管理學練習題答案(3)

1、-作者xxxx-日期xxxx管理學練習題答案(3)【精品文檔】管理學練習題答案（三）組織設計1.為了充分運用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用（ B ）部門的方法。 A.按產(chǎn)品劃分 B.按職能劃分 C2.組織授權(quán)必須建立在效率基礎(chǔ)上，這是授權(quán)的（ B ）3.在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，組織層級與管理幅度的關(guān)系是（ D ）4.對擁有獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權(quán)，執(zhí)行“集中政策、分散經(jīng)營”的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（ B ）5.組織的各個部門、各個人員可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動，這體現(xiàn)了組織設計的（ C ）6.（ B ）是指通過個人專長、特殊技能或知

2、識獲取的一種影響力。7.組織結(jié)構(gòu)的（ C ）是指在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。8.（ D ）就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。A.職能部門化 B.產(chǎn)品或服務部門化 9.既具有縱向的職能管理系統(tǒng)，又具有橫向項目系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式是（ C ）A.職能型結(jié)構(gòu) B.事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 10.（ A ）就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。A.統(tǒng)一指揮原則 B.控制幅度原則 11.（ B ）是指一個上級直接領(lǐng)導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的控制限度，并且應該是有效的。12.以下何種情況表明該主管人員對下屬授權(quán)的程度較充分（ B ）A.

3、去了解這個問題，把事實告訴我，由我來決定做什么B.采取行動，讓我知道你在做什么，同時也讓我知道事情的結(jié)果。要是行動不成功的話，務必與我聯(lián)系C.讓我知道你打算做什么，待我同意后對，開始行動D.提出各種可行的行動方案，由我來選擇采取何種行動13.中國古代名相管仲治理齊國時，指令30戶為一邑，每邑設一司官；10邑為一卒；10卒為一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設一鄉(xiāng)師，3鄉(xiāng)為一縣，每縣設一縣師：10縣為一屬，每屬設一大夫；全國共5屬，設五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設計為何種形式，其管理層次多少（ A ） A. 直線制，管理層次為7 B.直線制，管理層次為8 C. 直線職能制，管理層次為7 D. 直線職能制，管理層次為

4、814.某公司財務經(jīng)理授權(quán)會計科長管理應付款，會計科長由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)屬下一位會計負責此事。會計科長對應付款的管理 （ B   ） A.不再負有責任   B.責任與原來相同 C.責任減輕   15.某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理直管的營銷隊伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（ C ）A.營銷人員大多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B.總經(jīng)理投入管理的時間不夠，致使營銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)

5、理的管理幅度太寬，以至于無法對營銷隊伍實行有效的管理D.營銷隊伍的管理層次大多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實現(xiàn)有效的溝通16.某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？（ A ）A.總經(jīng)理至少應該承擔領(lǐng)導用人不當與督促檢查失職的責任。B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任。C.若總經(jīng)理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任。D.公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗

6、完全沒有責任。17.以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法（ C ）A.采取了多種有利于提高員工個人能力的做法B.努力使上級領(lǐng)導集中精力于高層管理C.更多的、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出D.采取積極措施減輕上級領(lǐng)導的工作負擔·韋爾奇曾說：“我們聘用一名企劃主管，然后他再雇用兩名副主管以及一名企劃專員，于是這本賬簿（組織手冊）的頁數(shù)越加越多，內(nèi)容也越來越復雜，封面越來越厚，插圖也越來越精美。參加會議的人不斷增加，想想看，和16個人或18個人聚在一起，誰能說上一句話？”以下說法哪種比較恰當？（ C ）A.韋爾奇喜歡一個人作決定，不喜歡和大家一起工作19.某

7、小型企業(yè)采取直線制組織形式，廠長下轄5個車間，每個車間設正副車間主任各1名；每個車間由6個作業(yè)組構(gòu)成，每個作業(yè)組配有1名組長、7名工人。對于這樣的企業(yè)，其廠長的管理幅度為（ A ）20.盲人摸象的典故家喻戶曉，每一個盲人都摸了大象，但講的都不正確。你認為，以下說法哪一項最恰當？（ B ）A.這個典故講的道理與管理的矩陣型組織的缺點相接近 B.按勞動分工、任務和職能設計的組織容易產(chǎn)生這類盲人摸象現(xiàn)象D.盲人摸象問題出現(xiàn)于信息系統(tǒng)不健全的場合，組織中如果建立了完善的信息系統(tǒng)，這類問題就會得到避免 21.老李原為公司的總工程師，曾參與過公司許多新產(chǎn)品的研發(fā)工作，現(xiàn)已退休；現(xiàn)公司研發(fā)部王經(jīng)理在許多產(chǎn)品

8、研發(fā)中仍然經(jīng)常向老李請教，老李的這種權(quán)利屬于（ D ）A.法定權(quán)力 B.強制權(quán)力 C.獎賞權(quán)力 D.專家權(quán)力22.某公司曾發(fā)生過這樣一件事情：一天上午，某公司技術(shù)部經(jīng)理安排工程師趙工把一份技術(shù)資料進一步修改完善，這份重要的技術(shù)資料第二天要在最后一輪競標中使用。技術(shù)部經(jīng)理安排完工作，又到其他部門去協(xié)調(diào)第二天的競標事宜。時間過了不久，趙工接到總經(jīng)理的電話?？偨?jīng)理召見。在總經(jīng)理辦公室里，總經(jīng)理向趙工講述了自己剛剛想到的對公司未來技術(shù)發(fā)展的構(gòu)想，并強調(diào)其重大意義，最后要求趙工盡快拿出具體方案。趙工誠惶誠恐地接受任務后，立即著手制定具體方案。晚上快下班的時候，技術(shù)部經(jīng)理來找趙工要第二天的技術(shù)資料時，發(fā)現(xiàn)

9、趙工不但沒有完成，而且還在忙著干其他工作。十分惱火，對趙工進行了嚴厲斥責，提出扣其獎金。趙工也非常委屈，大聲申辯：“我正在完成總經(jīng)理交代的工作，你憑什么扣我獎金?！苯Y(jié)果“第二天因為準備不充分而競標失敗。受到眾人的指責，技術(shù)部經(jīng)理對總經(jīng)理心存不滿、一腔怨氣，對趙工怒氣沖沖、滿腔怒火；趙工對技術(shù)部經(jīng)理也從此失去了恭敬。有形的損失造成了，無形的內(nèi)耗開始了。請問產(chǎn)生這一問題的根本原因是（ D ）A.趙工沒有及時向技術(shù)部經(jīng)理匯報總經(jīng)理的工作安排；B.趙工受放大效應影響沒有分清工作輕重緩急；C.技術(shù)部經(jīng)理督查不力，沒有及時發(fā)現(xiàn)下屬工作內(nèi)容的改變，領(lǐng)導失控；D.總經(jīng)理違反統(tǒng)一原則，對趙工越級指揮二多項選擇題

10、1.大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在（ BCDE ）A.技術(shù)管理水平 B.規(guī)范化程度 C.集權(quán)化程度 三.正誤判斷、簡要說明理由題（在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認為正確的用“T”表示，錯誤的用“F”表示，并簡要說明理由。）1管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。（ F ） 成反比關(guān)系 2組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應高些；相反亦然（ F ）分權(quán) 3在高度競爭的全球環(huán)境中，當團隊活動復雜而且難度大時，所有成員都應該在一種集權(quán)的結(jié)

11、構(gòu)中共享信息，以便解決問題 （  F  ） 分權(quán)的結(jié)構(gòu)4.組織規(guī)模一定，組織層級與組織幅度成正比關(guān)系。（ F ）成反比關(guān)系5.如果管理人員和下屬都具有較強的工作能力，一般可以縮小管理幅度（ F ）擴大管理幅度6授權(quán)與分權(quán)有所不同?？状恼J為，授權(quán)是分權(quán)的一個基本方面。分權(quán)的含義略大于授權(quán)。（ F ）分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面，授權(quán)的含義略大于分權(quán)四.簡答題：（答案請同學們參照教材中的內(nèi)容）1.何謂職能部門化？職能部門化的優(yōu)缺點主要表現(xiàn)在那些方面？2.何謂產(chǎn)品或服務部門化？其優(yōu)缺點主要表現(xiàn)在那些方面？3.何謂管理幅度？有效的管理幅度設計應考慮的影響因素。五.案

12、例分析題：案例1：這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點在浙江杭州某省級醫(yī)院。 安琪給醫(yī)院的院長打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從安琪急切的聲音中，院長能感覺得到發(fā)生了什么事。院長告訴她馬上過來見他。大約5分鐘后，安琪走進了院長的辦公室。遞給他一封辭職信。   “院長，我再也干不下去了，“她開始申述:“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力來適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的

13、事情，每天都在發(fā)生?！?#160;  “昨天早上7:45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條，是李萍（醫(yī)院護理部主任）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬玲玲（安琪的直接主管，產(chǎn)科主任）走進來問我為什么我的兩名護士都不在班上。我告訴她，雷明醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷明堅持說只能這么辦。你猜，喬玲玲說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我

14、跟你說，院長，這種事情幾乎每天都在發(fā)生，一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”問題: 1.該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？ 2.有人說:“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，安琪不是一個有效的管理者?！皩Υ耍闶琴澩€是反對？請說明你的理由。 3.安琪可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？答題要點：（1）按目前該醫(yī)院的組織管理體制下，外科主任雷明醫(yī)生是越權(quán)行事了。因為組織內(nèi)的職權(quán)分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)，在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導和指揮下屬工作。擁有職能職權(quán)的管理者在直線管理者的授權(quán)下，可以行使某些指揮權(quán)。而參謀職權(quán)的擁有者只有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)。而外科主

15、任雷明既不是安琪的的直線領(lǐng)導者，不能對安琪行使指揮權(quán)，也未經(jīng)任何人授權(quán)，行使職能職權(quán)。所以雷明直接指揮安琪屬于一種越權(quán)行為。（2），不贊同。從案例材料可以看出，護理部主任和產(chǎn)科主任都可以指揮安琪，具有矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點，而醫(yī)院作為一種相對穩(wěn)定的組織形式，矩陣制結(jié)構(gòu)并不適合。因而，在管理中出現(xiàn)了多頭指揮的現(xiàn)象，使下屬無所是從，產(chǎn)生矛盾，影響了管理的秩序和效率，違反了統(tǒng)一指揮的組織原則。所以，該醫(yī)院應該注意調(diào)整起組織結(jié)構(gòu)形式，改變管理方式。（3）安琪可以利用直線職權(quán)和職能職權(quán)來使自己更好的處理相互沖突的要求。當護理部主任要求他提供床位利用情況報告和外科主任要借用兩名護士時，安琪可以要求他們通過自

16、己的主管向自己下達指揮命令，或經(jīng)過自己主管的同意授權(quán)后，才去執(zhí)行相關(guān)命令。當然，最根本的問題是，該醫(yī)院應從組織結(jié)構(gòu)設計和管理制度上來保證政令暢通和管理的有序性。 （注意：案例分析題的答案僅供參考，學生在答題中，只要能結(jié)合所學理論和案例材料，言之有理，都是可以的,不強求一致。）組織文化一.單項選擇題：1.下列關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的是（ C ） A.物質(zhì)層規(guī)范和制約著精神層和制度層 B.制度層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn) C.精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂 D.制度層是物質(zhì)層和精神層的載體 2.（ C ）使得組織文化能夠更加適應時代的要求，并且形成歷史

17、性與時代性相統(tǒng)一的組織文化。3.組織文化的核心是（ A ）4.關(guān)于組織文化，正確的說法是( A ) A.變化較慢，一旦形成便日趨加強B.變化較快，隨時補充新的內(nèi)容 C.變化較慢，但每年都會拋棄一些過時的內(nèi)容 D.變化較快，特別企業(yè)管理人員變更時 5.下列關(guān)于組織文化的說法中不正確的是( C )。 A.一般的文化都是在非自覺的狀態(tài)下形成的，組織文化則可以是在組織努力的情況下形成 B.文化組織具有自我延續(xù)性，不會因為領(lǐng)導層的人事變更而立即消失 C.仁者見仁，智者見智，組織文化應該使組織成員面對某些倫理問題時產(chǎn)生多角度的認識 6. 塑造組織文化時，應該注意( B ) A.主要考慮社會要求和行業(yè)特點，

18、和本組織的具體情況無關(guān) C.組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度 D.組織文化一旦形成，就無需改變 7.組織文化具有( C ) A.較強的創(chuàng)新性，打破傳統(tǒng)觀念和價值體系 B.獨立于環(huán)境，始終保持高雅性和純潔性 C.在內(nèi)外條件發(fā)生變化時，淘汰舊文化，發(fā)展新文化 D.以不變應萬變，始終保持穩(wěn)定性 8.一家企業(yè)的組織精神是：團結(jié)、守紀、高效、創(chuàng)新，嚴格管理和團隊協(xié)作是該企業(yè)兩大特色，該廠規(guī)定，遲到一次罰款20元。一天，全市普降歷史上少有的大雪，公交車象牛車一樣爬行，結(jié)果當天全廠有85的職工遲到，遇到這種情況，你認為下列四種方案中哪一種對企業(yè)最有利（ C ） A.一律扣罰20元，以維持廠紀的嚴肅性

19、B.一律免罰20元，以體現(xiàn)工廠對職工的關(guān)心 C.一律免罰20元，并宣布當天早下班2小時，以方便職工 D.考慮情況特殊，每人少扣10元，即遲到者每人扣罰10元 9.如果你知道了微軟公司的工作條件并非安逸舒適，你就會覺得雇員們這種獻身精神難能可貴。在這里，每周工作60小時是常事，在主要產(chǎn)品推出的前幾周，每周的工作時間超過上百小時。微軟公司也并非以其高額津貼出名，相反，它以吝嗇著稱。據(jù)該公司一位前任總裁透露，多年以來，董事長比爾·蓋茨出公差時，總是自己開車去機場，而且坐的是二等艙。那么，是什么神奇的吸引力，竟使這些百萬富翁（甚至包括億萬富翁）不是因為自己的經(jīng)濟需要而如此賣命地工作呢？從組織

20、文化的角度看問題，你認為最不可能的答案是（ D ）A.這種團隊意識，已在微軟公司落地生根·蓋茨的模范帶頭作用D.微軟把權(quán)利連同責任、資源一并交給這些頂尖人才，以使他們出色地完成任務二多項選擇題1.在組織文化中，屬于精神層文化內(nèi)容的有（ ABCD ）A.組織的價值觀 B.組織精神 C.倫理道德觀念 2組織文化的主要內(nèi)容包括（ ABDE ）3.組織文化主要功能有（ ABCDE ）。三.正誤判斷、簡要說明理由題（在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認為正確的用“T”表示，錯誤的用“F”表示，并簡要說明理由。）1每個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價

21、值體系。所以，組織文化在發(fā)展中，只能是本國和本民族歷史文化的繼承。（ F ）也必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果。2組織文化的核心和主體是體現(xiàn)某個具體組織文化特色的的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則。（ F ）廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)。四.簡答題：1.簡述組織文化的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容。（見教材P207-P208）領(lǐng)導概論1.以職工為中心的領(lǐng)導行為最關(guān)心的是（ A ）2.菲德勒權(quán)變理論中的情景因素包括（ D ）3.管理方格理論認為“”方式管理為（ B ）4.管理方格理論認為“”方式管理為（ C ）5.將情景變量歸納為職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系三個方面的領(lǐng)導方式情景論

22、是（ A ） 目標理論 6.你所領(lǐng)導的跨部門任務小組正在致力于完成一項全廠范圍的調(diào)研報告。任務小組中有一個成員出席過去的五次會議一直都遲到，他對此既不道歉也不做解釋。而且，他遲遲沒有交來他所在部門的成本數(shù)據(jù)。現(xiàn)在他必須在三天內(nèi)將這些數(shù)據(jù)交到任務小組。此時，你應當如何做（ B ） A.明確告訴他你希望他做什么，并嚴密監(jiān)督他完成這份工作 B.同他討論他為什么一直遲到，并對他完成該任務的努力予以支持 C.強調(diào)何時該交來這些成本數(shù)據(jù)，并對他的努力給予支持 7某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴治軍，注重強化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。

23、根據(jù)管理方格論觀點，老張的作風最接近于（ C ） A.1-1型 B.1-9型 C.9-1型 8.處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗有口碑。大李為局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的證兆。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預太多：老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領(lǐng)導生命周期理論，你認為老王應采取下述哪種領(lǐng)導方式較為合適（ C ） A.高工作、高關(guān)系 B. 高工作、低關(guān)系 C.低工作、高關(guān)系 D. 低工作、低關(guān)系9.“士為知己者死”這一古訓反映了有效的領(lǐng)導始于（ D ）A.上下級之間的友情 B.為下屬設定崇高的目

24、標C.為了下屬的利益不惜犧牲自己 10你的部門因預算的限制，有必要進行整編。你請了你部門中一位經(jīng)驗豐富的人負責這項工作。她在你部門的每個領(lǐng)域都工作過，并一直渴望著能提供幫助。你惑到她有能力履行這一使命，可她卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。此時，你應當如何做（ C ） A. 自己擔起整編的擔子，但積極吸取她的建議 B. 將這項任務授予給她，讓她自己決定如何完成任務 C. 同她討論部門的情勢，鼓勵她以她的能力和經(jīng)驗大膽地接受這項任務 D.自己擔起整編的擔子，明確指示她要作什么并嚴密地監(jiān)督她的工作11.田力是某大型企業(yè)集團的總裁助理,年富力強,在助理崗位上工作得十分出色.他最近被任命為集團銷售總公

25、司的總經(jīng)理,從而由一個參謀人員變成了獨立部門的負責人.下面是田力最近參與的幾項活動,你認為這其中的哪一項幾乎與他的領(lǐng)導職能無關(guān)（ B ） D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會,鼓勵他們克服難關(guān)12.王強是銷售高手并且又樂此不疲，根據(jù)領(lǐng)導生命周期理論，對王強應采取哪種領(lǐng)導風格會有更好的效果（ C ） A.高工作，高關(guān)系    B.高工作，低關(guān)系 C.低工作，低關(guān)系    D.低工作，高關(guān)系13.有些人從某一職位退下來后，常抱怨"人走茶涼"”這反映了”們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種 （ C ） A.專長權(quán)&

26、#160;   B.個人影響權(quán)   C.法定職權(quán)   14.根據(jù)領(lǐng)導生命周期理論，領(lǐng)導者的風格應該適應其下級的成熟度而逐漸調(diào)整。因此，對于建立多年且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導來說，其領(lǐng)導風格逐漸調(diào)整的方向應該是（ C ）     A.從參與型向說服型轉(zhuǎn)變      B.從參與型向命令型轉(zhuǎn)變    C.從說服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變 15.假設你召集下屬開會，研究解決領(lǐng)導所布置的一項緊急任務，結(jié)果有位比較羅嗦的人在會場大

27、講特講與主題無關(guān)的理論，耽誤了很多時間。你認為如何應付這種情況為好？（ C ）A.任其講下去，讓其他與會者群起而攻之B.不客氣地打斷其說話，讓別人發(fā)言C.有策略地打斷其講話，指出時間很寶貴D.允許其暢所欲言，以表示廣開言路16.根據(jù)領(lǐng)導者運用職權(quán)的不同方式，可以將領(lǐng)導方式分為專制，民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導方式的主要優(yōu)點是（ D ）A.紀律嚴格，管理規(guī)范，賞罰分明B.組織成員具有高度的獨立自主性C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導者不運用權(quán)力D.員工關(guān)系融洽、工作積極主動、富有創(chuàng)造性17.民主式領(lǐng)導方式的特點之一是（ B ）A.領(lǐng)導者預先安排一切工作的程序和方法，下屬只能服從B.分配工作時盡量照顧到個

28、人的能力，興趣和愛好C.對工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，一切悉聽尊便D.領(lǐng)導方法的選擇取決于環(huán)境和個性18.張鵬認為，現(xiàn)代社會條件下，人們更需要得到尊重、體諒、關(guān)心和支持，于是在日常管理當中他非常注重對下屬做好這些工作。天長日久，他們這個部門的群體意識最強，成員的滿意程度也最高，但是他們總也得不到上級的表揚，因為他們總是成績平平，張鵬百思不得其解。你覺得下面哪一條解釋最在理（ C ）A.張鵬的管理水平有限，不能帶領(lǐng)大家取得好成績B.張鵬這個部門人員的素質(zhì)太低，能力有限，不能很好地完成C.張鵬的領(lǐng)導方式有問題，單純的關(guān)心體諒未必能使下屬的工作效率自然而然地得到提高D.不一定是人的

29、問題，有可能所處的環(huán)境對他們不利19.張先生是學交通運輸管理的，自從碩士畢業(yè)以后一直在一家專門承運特大件的汽車運輸公司工作，他升任總經(jīng)理以后，在組織管理方面和領(lǐng)導方式上做了很多變革和改進，但是一直效果不理想，甚至變革后的業(yè)績還都不如他的前任，而他的前任過去一直采取的是極為獨裁的命令式領(lǐng)導方式。你認為造成這一問題的最主要原因是（ B ） D.公司中存在不良的非正式組織20.以下是實際所觀察到的某些領(lǐng)導的行為表現(xiàn)：自行做出并宣布決策；強行推銷自己所做的決策；做出決定并允許提出問題；提出可修改的討論計劃；提出問題、征求意并作出決策；規(guī)定界限但由集體作出決策；允許下屬在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對這

30、7種領(lǐng)導行為的最適當分類是（ A ）A、屬于專制式，屬于參與式，屬于民主式B、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式C、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式D、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式21.劉邦在打敗項羽的慶功宴上興奮地說：“運籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們卻都被我所用，這就是我得天下的原因?！睆墓芾韺W角“看，以下哪種說法更準確（ A ）A.知人善任，是領(lǐng)導者成功的一個關(guān)鍵因素。B.一個領(lǐng)導者各方面的才能并不一定都要高于下屬。C.領(lǐng)導者不需要具備專業(yè)技能。D.領(lǐng)導者要實現(xiàn)組織目標，必須把各方面能人吸引到自己的組織中來。22.在杰克·

31、;韋爾奇自傳中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。這時，我的第一個老板給我漲了1000美元。我覺得這還不錯直到我后來發(fā)現(xiàn)我們一個辦公室中的四個人薪水居然完全一樣。我認為我應該得到比標準加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是討論沒有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法?！边@反映了以下哪種理論的存在?（ B ）二多項選擇題1創(chuàng)新型領(lǐng)導者主要是指（ BDE ）A.維持型領(lǐng)導者 B.魅力型領(lǐng)導者 C.民主型領(lǐng)導者 2根據(jù)密執(zhí)安大學的研究，員工導向型領(lǐng)導行為表現(xiàn)為（ ABD ）A. 關(guān)心員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展 三.簡答題：（答案請同學們

32、參照教材和課件中的內(nèi)容）1.如何理解領(lǐng)導和管理的關(guān)系？2.說明菲德勒領(lǐng)導權(quán)變理論的基本觀點。四.案例分析題：案例1：ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導類型的調(diào)查。一、 安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認

33、為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、 鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作

34、的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導而努力工作。三、查理查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋

35、友，而查里卻不這樣認為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領(lǐng)導也不以為然了。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導叫他到

36、辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1） 根據(jù)管理方格論，你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導方式？試分析這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？（2）是否每一種領(lǐng)導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？（3）領(lǐng)導行為論是如何研究領(lǐng)導行為的？主要有哪幾種研究理論？答題要點：（1）安西爾的領(lǐng)導方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導方式。這種領(lǐng)導方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導方式。這種領(lǐng)導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產(chǎn)高效率

37、，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折衷的領(lǐng)導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是的。根據(jù)菲德勒權(quán)變理論，不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導方式或領(lǐng)導風格，領(lǐng)導工作強烈地受到領(lǐng)導者所處的客觀環(huán)境的影響。只要領(lǐng)導者所采取的領(lǐng)導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領(lǐng)導方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。（3）領(lǐng)導行為論試圖從研究領(lǐng)導者的行為特點與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導

38、風格。領(lǐng)導行為論主要包括密執(zhí)安大學的研究、俄亥俄州立大學的研究、管理方格論等。（注意：案例分析題的答案僅供參考，學生在答題中，只要能結(jié)合所學理論和案例材料，言之有理，都是可以的,不強求一致。）激勵1.馬斯洛提出了（ A ）A.需要層次論 B.雙因素理論 2.以下哪項因素最可能是赫茲伯格所認為的激勵困素（A）A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.良好的人際關(guān)系C.較高的工資水平 3.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導需要可能是安全需要( B )。 4.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項是按照從低到高的順序排列的( A )。 (1)就業(yè)保障 (2)上司對自己工作的贊揚 (3)工作的挑戰(zhàn)性(4)同

39、鄉(xiāng)聯(lián)誼會 (5)滿足標準熱量攝入量的食品。 A. B. C. D. 5.雙因素理論中的保健因素，指( C )。 6.某公司領(lǐng)導比較看好某位青年員工，并經(jīng)常指點和培養(yǎng)他，引起一般員工的不滿，認為這樣做很不公平。你認為下面哪一種選擇比較正確（C ） A.該領(lǐng)導委派重任給該青年，以樹立該青年員工的工作業(yè)績 B.疏遠該青年員工，以表示公平 C.重新評估該青年員工的能力，根據(jù)評估結(jié)果作出處理 7.公司好幾個青年大學生在討論明年報考MBA的事情。大家最關(guān)心的是英語考試的難度，據(jù)說明年將會有很大提高。請根據(jù)激勵理論中的期望理論，判斷以下四人中誰真正向公司提出報考申請的可能性最大？（C ）A.小鄭大學學的是日

40、語，兩年前來公司后，才開始跟隨著電視臺初級班業(yè)余學了些英語B.小齊英語不錯，本科就學管理。但他妻子年底就要分娩，家中又無老人可依靠C.小吳是公認的“高材生”，英語棒，數(shù)學好，知識面廣，渴望深造，又沒有家庭負擔D.小馮素來冷靜多思，不做沒有把握的事。她自信MBA聯(lián)考即過關(guān)絕對沒問題，但認為公司里想報考的人大多，領(lǐng)導最多只能批準1人，而自己與領(lǐng)導關(guān)系平平8.除H機械廠外，某城市內(nèi)所有其他企業(yè)都有較好的工作條件。發(fā)現(xiàn)這一點后，H機械廠決定消除車間內(nèi)的粉塵污染，改善職工的工作條件，這一舉措（ B ）A.可以對職工起到很好的激勵作用B.只是改善了職工基本工作條件，沒有大大的激勵作用C.由于改善了工作條件

41、，一定能夠提高生產(chǎn)效率和C都對。9.人性假設反映人們對人的本質(zhì)及其行為特征的基本認知與判斷，管理者對組織成員的人性上所做的不同假設會導致其不同的管理風格，并影響到員工激勵策略的設計和使用。那么“一把鑰匙開一把鎖”的比喻是哪種人性假設（ D ）10.青草食品公司的人力資源部經(jīng)理決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的公司中平均工資水平都高于本公司15%左右。為此，他認為應該通過這一問題的解決實現(xiàn)對員工的激勵。你認為這個舉措會產(chǎn)生什么影響（ B ）B.只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵作用C.可能會產(chǎn)生的影響，取決于綜合分析D.根據(jù)上述信息，無法做出有效判斷11.假如你是

42、一家企業(yè)的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)近來企業(yè)的各項工作開展都沒有創(chuàng)業(yè)階段時的有聲有色，經(jīng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工沒有不滿情緒，但對工作并不滿意。為此，你認為可以采取的措施是（ A ）C.改善員工的工作條件 D.以上均不可行。12.你擁有并經(jīng)營著一項小的桌面排版與復印業(yè)務，雇傭了25個員工。健康費用的提高已迫使你考慮取消給員工的健康與醫(yī)療方面的福利。你的決定會使員工關(guān)心（ A ）二案例分析題案例1.某民營企業(yè)的老板過去為了追求利潤最大化，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中千方百計的降低成本和各項費用，企業(yè)員工的工資和獎金收入一直偏低，且各種勞動保險也沒有為員工建立，即企業(yè)的對員工的激勵明顯不足。通過學習有關(guān)激勵理論，該老板受到很大啟發(fā)，

43、并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。（1） 請根據(jù)馬斯洛的需要層次理論等激勵的需要理論，分析該老板做法失敗的原因（2） 你認為要使激勵有效，應該如何做？并對該企業(yè)老板提出有關(guān)激勵建議。答題要點：按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要是分層次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。當?shù)鸵患壍男枰獫M足后，就會產(chǎn)生高一級的需要，只有當前面的需要充分滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。對該企業(yè)的員工而言，企業(yè)員工的工資和獎金收入一直偏低，且各種

44、勞動保險也沒有為員工建立，其生理需要和安全需要等低層次需要沒有得到較好的滿足，而僅僅采取賦予下屬員工更多的工作和責任，通過贊揚和賞識來激勵下屬員工等滿足其尊重的需要和自我實現(xiàn)需要等高層次需要來激勵員工，顯然是很難發(fā)揮其激勵作用的。而且按照赫茲伯格的“保健激勵理論”的觀點，工資獎金、勞動保險等屬于保健因素，要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿情緒的產(chǎn)生。然后再利用賦予下屬員工更多的工作和責任，贊揚和賞識來等激勵因素激勵下屬員工，才能調(diào)動員工的積極性。（2）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，該企業(yè)老板首先應滿足員工的生理需要和安全需要等低層次需要，注意保健因素的處理

45、，如提高工資待遇和獎金標準，改善員工的福利條件，按照國家有關(guān)規(guī)定，為員工提供各種應有的勞動保險等等。然后再考慮滿足員工高層次的需要，利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面。如采取賦予下屬員工更多的工作和責任，通過贊揚和賞識來激勵下屬員工，開展員工培訓，員工持股，目標管理等等措施已達到有效激勵的目的。（注意：案例分析題的答案僅供參考，學生在答題中，只要能結(jié)合所學理論和案例材料，言之有理，都是可以的,不強求一致。）六案例分析選擇題：·韋爾奇于80年代初接手通用電氣公司時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造

46、船、家電、汽車等，杰克·韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等，在日本、德國企業(yè)等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，杰克·韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。 杰克·韋爾奇一上任就大刀闊斧在減重疊機構(gòu)。當時，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭 銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達29級。杰克·韋

47、爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他 為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過， 這個比喻并不十分恰當，因為杰克·韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間的不得超過 5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)在，通用電氣高層有13個事業(yè)部，各個事業(yè)部都有特定的工作經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設備、工程塑料、發(fā)動機等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)

48、部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司 ，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進 行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；一是可以集中大量資金有于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。 有人問杰克·韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導好還是民主領(lǐng)導好?他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應該廣泛

49、征求意見，但決策時必須一個人說了算。根據(jù)上述情況回答下列問題： （1）從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后（ BC ） （2）關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是 （ C ）B.它有利于縮短上下級距離，密切上下關(guān)系 （3）關(guān)于組織規(guī)模對組織設計的影響，下述說法上不正確的是 ( D )B.組織規(guī)模擴大，組織進行分權(quán)式的變革成為必要C.大型組織的高度復雜性是顯而易見的，在一定管理幅度的條件下，管理層次必然增多D.隨著組織規(guī)模的擴大，管理人員的比例是上升的而其他人員的比例卻是下降的（4）通用電氣公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。從組織生命周期的

50、角度看，通用電氣公司發(fā)展到了 （ C ）（5）下述那種不屬于民主式領(lǐng)導者的特點 （ D ）A.主要運用個人專長權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從B.分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好 2.摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構(gòu)成的企業(yè)集團，一個是通訊器材，一個是半導體產(chǎn)品，集團底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團組織，從高層主管到生產(chǎn)線 ，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是，公司運轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達到如此境界，是半個多世紀苦心經(jīng)營的結(jié)果。實際上，摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的

51、痕跡，它是由勞勃 ·蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。 勞勃·蓋爾文于1964年擔任公司的董事長之后，事實上公司權(quán)力集中在他一個人的手上。1968年，該公司的半導體產(chǎn)品集團主管李斯特·何根跳槽到加州一家對立公司出任總裁。當時，李斯特·何根帶走了8名重要職員。大約一個月以后，前前后后一共走了20人。兩年之后 ，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投靠何根，主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)太小 ，因而缺少對員工的有效激勵。 盡管蓋爾文矢口否認這是一次慘痛的教訓，但他也不得不承認，何根的叛變已經(jīng)嚴重地傷害到整個公司。他補充說：“一旦一個機構(gòu)受到打擊而元氣大傷的時候

52、，一定會有很多人覺得 自己也不得不另謀出路?！边@次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉·衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司董事長。并進行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標及原則，至于一般權(quán)力與責任我們都盡量把他們分散到各個層次 ?！彼€說：“當然，我也承認，就像遛狗一樣，由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！?從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位?，F(xiàn)在公司的各單位對資源分派及預算編列方面都已經(jīng)有相當可觀的財務控制權(quán)，同時，

53、他們也有權(quán)力決定加入或退入那些營業(yè)項目。 根據(jù)史蒂芬·李威這位專門負責公司企劃、行銷、設計及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當作個別事業(yè)來處理。他說：“一直到最近，說老實話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，你也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢，一個重要原因就是公司有不少服務多年的老經(jīng)理，同時由于它仍然保留家庭經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一

54、點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。 基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團，因為只有這樣，才能使大部分的人都分享到當年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三架馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了89年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三架馬車報告。不過，大概一年前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負責四到五種事務，在這些事務方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決

55、策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責任。衛(wèi)斯茲說：“通常，我不會越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法?！?事實上，只有他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候，才會產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展 、人事管理、組織規(guī)劃、年度預算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。 董事會每個星期一主持一次例會，先花兩小時與公司的高級職員接觸。然后再花兩個小時來單獨討論問題。除此之外，每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些