HR可借鑒的幾種薪酬模式

1、HR可借鑒的幾種薪酬模式作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)髙層管理者以及所有員工最為關(guān)注 的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，同時對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生巨大影響。各 家企業(yè)均在探索著卓有成效的嶄酬模式，然而，每家企業(yè)各有其特性，不存在普遍適用的薪 酬模式。不過，當前主流的以及知名企業(yè)的薪酬模式卻可以給我們帶來一些可貴的思考。一、當前主流薪酬模式薪酬模式的設(shè)汁需要髙度遵循企業(yè)戰(zhàn)略,沒有匹配戰(zhàn)略的薪酬導(dǎo)向就是沒有方向的瞎指 揮，對企業(yè)的發(fā)展將起到阻礙作用。槪括來講，嶄酬有五種主要依據(jù)，相應(yīng)地形成當前的五種主流嶄酬模式：基于崗位的薪 酬模式、基于績效的嶄酬模式、基于技能的嶄酬模

2、式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪 酬模式。二、基于崗位的薪酬模式基于崗位的嶄酬模式，顧名思義，是以崗位的價值作為支付工資的基礎(chǔ)和依據(jù)，在崗位 價值基礎(chǔ)上構(gòu)建的支付薪酬的方法和依據(jù)，即在確左員工的基本工資時，首先對崗位本身的 價值作出客觀的評價,然后再根據(jù)評價結(jié)果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值相當?shù)?基本工資。通俗地講就是在什么崗，拿什么錢。對崗不對人，對于員工而言，崗位更為客觀、 穩(wěn)定。優(yōu)點：和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比 較強。職位晉升，嶄級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。不足：如果一個員工長期得不到晉升，盡管本崗工作越來越

3、出色，但其收入水平很難有 較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由于崗位導(dǎo)向的嶄酬制度更看重內(nèi)部崗位價值的 公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的嶄酬體系的內(nèi)向性而滿 足不了稀缺人才的嶄酬要求，也就吸引不到急需的人才。三、基于績效的薪酬模式基于績效的薪酬模式是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù) 是工作成績或勞動效率。將員工的績效同制定的標準相比較以確泄英績效工資的額度，形式 有計件（工時）工資制、傭金制、年嶄制等等?？冃ЧべY制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷 售人員等。優(yōu)點：員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干 好干壞不

4、一樣”，激勵效果明顯。員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰(zhàn)略容易 實現(xiàn)。企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠右省人工成本。不足：員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內(nèi)部成員的不良競爭，為取得 好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團隊協(xié)作制勝時，不應(yīng)過分強調(diào)個人績 效對收入的作用?？冃гu估往往很難做到客觀準確。對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績 效考核系統(tǒng)很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起 不到績效付酬的激勵作用?？冃Ц冻昙僭O(shè)金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會產(chǎn)生不良 的導(dǎo)向，在企業(yè)增長緩慢時，員工拿不到高的物質(zhì)方而

5、的報酬，對員工的激勵力度下降，在 企業(yè)困難時，很難做到“共渡難關(guān)”，而可能會選擇離職或消極工作。四、基于技能的薪酬模式基于技能的嶄酬模式是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎(chǔ)，即以人的 能力要素作為工資支付的宜接對象。這種模式認為員工獲得報酬的差異主要來自人本身能力 水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的髙低?；诩寄艿膷涑昴Ｊ接猛ㄋ椎恼f法就 是有好的能力就有好的結(jié)果，這種薪酬模式適用于企業(yè)中的技術(shù)工人、技師、科技研發(fā)人員、 專業(yè)管理者等。優(yōu)點：員工注重能力的提升，就容易轉(zhuǎn)換崗位，也就增加了發(fā)展機會，將來即使不在這 個企業(yè)也會有競爭力。不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)

6、域深入下去，同樣 獲得好的待遇，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術(shù)人才。員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán) 境的多變，企業(yè)的靈活性增強。不足：做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技 能的員工未必有髙的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這就要看員工是否投入工作。界泄 和評價技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工著眼于提高自身技能，可能會忽視 組織的整體需要和當前工作目標的完成。已達技能頂端的人才如何進一步的激勵，這也是其 弱點之一。五、基于市場的薪酬模式基于市場的嶄酬模式是根據(jù)市場價格確左企業(yè)嶄酬水平，根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場的薪 酬調(diào)查結(jié)果，來確左崗位的具體薪酬水平。

7、至于采取高于、等于或是低于市場水平，要考慮 企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略。市場經(jīng)濟供求關(guān)系決泄價格的基本規(guī)律也適用于員工的工 資模式,人才資源的稀缺程度在很大程度上決泄了嶄酬的水平。一般適用于企業(yè)的核心人員。 優(yōu)點：企業(yè)可以通過嶄酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才。企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強的人 才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力。參照市場定工資，長期會容易讓員工 接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。不足：市場導(dǎo)向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平，否則難以支付和市場 接軌的工資水平。員工要非常了解市場耕酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬 模式對耕酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很

8、髙的要求，同時,對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。 完全按市場付酬，企業(yè)內(nèi)部嶄酬差距會很大，會影響組織內(nèi)部的公平性。六、基于年功的薪酬模式基于年功的嶄酬模式是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度,它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長短 而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生廉傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點是員工的企業(yè)工 齡越長，工資越高。優(yōu)點：培養(yǎng)員工的忠誠度。員工的安全感強。不足：工資剛性太強，彈性太弱，不容易調(diào)整。容易形成論資排輩的氛用，不利于有才 能的人才成長。不利于吸引年輕人，即使進入企業(yè)也會因漫長的等待而失去信心。當前主流的五種薪酬模式各有其優(yōu)點和不足，筆者通過下而的表格，更淸晰地比較他們 之間的不同之處。崗

9、位工資制、績效工資制、技能工資制、市場工資制這些僅僅是從單一的角度考慮薪酬 的付酬因素，年功工資制在中國一直以來僅作為輔助單元使用，因此任何一個單一的嶄酬模 式都不可能構(gòu)成一個系統(tǒng)的嶄酬體系，只有將這五種薪酬模式結(jié)合成一個完整的薪酬體系， 才能更好地發(fā)揮餅酬的戰(zhàn)略作用。下而筆者將分析一些知名企業(yè)的薪酬模式，尋找一些可供 借鑒的實踐經(jīng)驗。各國知名企業(yè)薪酬模式中國、美國、日本的企業(yè)各有其顯箸的特點，在嶄酬模式上也有較大的不同。筆者將選 擇一些不同國家的知名企業(yè)進行分析，比較他們嶄酬模式差異。恒順過去，恒順集團內(nèi)部存在分配體系復(fù)雜多樣、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、同崗不同酬等弊端， 在績效考核方而存在針對性不

10、強、獎懲力度不大、流于形式等問題，嚴重挫傷了恒順員工的 積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。恒順集團決左全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實現(xiàn)同崗?fù)?，合理拉開分配檔次, 嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎(chǔ)上，一套新的薪酬分配體系應(yīng)運而生。統(tǒng)一了嶄酬標 準：將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結(jié)構(gòu)更加合理、重點 更加突岀，實現(xiàn)了同崗?fù)?，徹底打破論資排輩現(xiàn)象，做到了以崗泄薪、薪隨崗變，員工收 入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤, 井逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷售、管 理

11、、后勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應(yīng)的績效考核辦法，并將全員服務(wù)銷售的理 念與全體員工的收入更緊密地結(jié)合。注重了團隊建設(shè)：將中層干部的績效工資與車間、部門 月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責。海爾海爾為了符合國際化發(fā)展的需要，采用多種工資模式并存。實行分層、分類的多種薪酬 制度和靈活的分配形式，規(guī)范了 13種嶄酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行 年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行嶄點工資制。海爾工資分 檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過當?shù)芈毠て骄べY的3倍，每月無獎金，年終獎金不超過 兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進

12、行獎勵, 銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。對于一線員工，在質(zhì)量價值券的基 礎(chǔ)上，推行計點到位、績效聯(lián)酬的全額汁點工資制。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一 個崗位、每個動作都進行了科學(xué)的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡（3E? 每人：Everyone：每天：EVeryday：每件事：EVerything）,勞動一天，員丁就可根據(jù)當天 的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己 能報價”。管理人員則根據(jù)目標分解為：年度目標?月度目標?？日淸，計算出當月的應(yīng)得工 資。員工的工資都公開透

13、明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。 在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得髙報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地 調(diào)動了員工的積極性。基于年功的薪酬模式基于年功的薪酬模式是一種簡單而傳統(tǒng)的嶄酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長短 而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點是員工的企業(yè)工 齡越長，工資越高。優(yōu)點：培養(yǎng)員工的忠誠度。員工的安全感強。不足：工資剛性太強，彈性太弱，不容易調(diào)整。容易形成論資排輩的氛用，不利于有才 能的人才成長。不利于吸引年輕人，即使進入企業(yè)也會因漫長的等待而失去信心。當前主流的五種薪酬模式各有英優(yōu)點和不足，筆者通過下而

14、的表格，更淸晰地比較他們 之間的不同之處。崗位工資制、績效工資制、技能工資制、市場工資制這些僅僅是從單一的角度考慮薪酬 的付酬因素，年功工資制在中國一直以來僅作為輔助單元使用，因此任何一個單一的嶄酬模 式都不可能構(gòu)成一個系統(tǒng)的嶄酬體系，只有將這五種薪酬模式結(jié)合成一個完整的薪酬體系， 才能更好地發(fā)揮嶄酬的戰(zhàn)略作用。下而筆者將分析一些知名企業(yè)的薪酬模式，尋找一些可供 借鑒的實踐經(jīng)驗。各國知名企業(yè)薪酬模式中國、美國、日本的企業(yè)各有英顯著的特點，在嶄酬模式上也有較大的不同。筆者將選 擇一些不同國家的知名企業(yè)進行分析，比較他們嶄酬模式差異。美國知名企業(yè)的薪酬模式IBMIBH公司的嶄酬理念是“一流公司，就

15、應(yīng)付給員工一流公司的工資”。只有當員工拿到 一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。為確保比英他公司擁有更多的優(yōu)秀人才、留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才，IBM在確立薪酬標準時, 非常看重市場上的嶄酬水平。IBM會組織市場調(diào)査，就某些薪酬項目進行調(diào)査，準確而及時 地掌握同行業(yè)英他公司的標準，確保IBM的薪酬水平在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào) 查對象時，優(yōu)先考慮幾類企業(yè)：1）一流企業(yè)，基本薪酬標準、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè): 2）有類似崗位的企業(yè)，市場上與IBH從事相同工作的人員的待遇調(diào)査，選擇從事技術(shù)、制 造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)：3） 一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)，對人

16、才具有一泄吸引力的發(fā) 展型企業(yè)。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優(yōu)秀人才，確保了 IBM在市場上的 領(lǐng)先地位。不足：市場導(dǎo)向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平，否則難以支付和市場接軌 的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種嶄酬模式 對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很髙的要求，同時，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提岀了要求。完 全按市場付酬，企業(yè)內(nèi)部嶄酬差距會很大，會影響組織內(nèi)部的公平性。微軟與傳統(tǒng)行業(yè)不同，高科技企業(yè)中的知識型員工具有顯著的差異，傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不 再適用。微軟創(chuàng)造性地采用基于能力的工資體系以及以認股權(quán)為核心的嶄酬模式，真正從薪 酬的角度

17、激發(fā)了員工的工作積極性。微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑,解決了崗位不變工資不變的 困境。微軟在每個專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級別”，這種級別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司 的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷，并根據(jù)技術(shù)級別確左員工的工資水平。這種“技術(shù) 級別”在很大程度上激勵了技術(shù)人員，讓他們安心從事自己的專業(yè)工作。微軟是全球第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)，開創(chuàng)了股票期權(quán)獎勵的先河。據(jù) 統(tǒng)計，在微軟靠股票期權(quán)躋身百萬富翁行列的員工數(shù)以千計。2003年，微軟在薪酬改革中 將期權(quán)激勵方式從受限股票轉(zhuǎn)為股票期權(quán)，其目的在于更好地激勵員工，繼續(xù)吸引和留住人 才。與此同時，這種改變對員

18、工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認可。事實證 明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。日本知名企業(yè)的薪酬模式松下上世紀90年代，松下的工資結(jié)構(gòu)分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務(wù) 工資。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭格局、技術(shù)水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化, 在日本盛行一時的年功序列工資制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)時代的發(fā)展。2001年，松下岀現(xiàn)了 80多年來首次的全虧損，事態(tài)到了嚴重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方而的問題, 并開展了一系列的改革。松下大膽地進行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功 序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務(wù)工

19、資的同時，加大 獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，強調(diào)個人能力和貢獻。在過去，能力貢獻工資是相對固左的, 無論工作業(yè)績好壞，最終根據(jù)職工的評價結(jié)果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工工 資調(diào)整得多一點，評價低的員工調(diào)整得少一點。經(jīng)過改革之后，評價出現(xiàn)了新的變化：完成 工作業(yè)績?yōu)榧案竦?，工資不變；完成工作業(yè)績?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長幅度：工作業(yè)績?yōu)椴?的，工資下降：完成工作業(yè)績低到一左程度時，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。索尼日本文化對日本企業(yè)有深遠的影響，索尼在分析當前國際發(fā)展趨勢后，進行了一系列新 的改革。在索尼內(nèi)部，采用5P評價系統(tǒng)來全而評估員工的業(yè)績，5P是指個人(PerSon)、 職位(PO

20、SitiOn)、過去(PaSt)、現(xiàn)在(PreSent) X 潛力(POtentiaI) O索尼對所有的指標進行量化，相信量化可以科學(xué)地評價工作差異。當然，有些指標是很 難量化的，對于這類指標，索尼采取了回答問題的方式，然后再轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果，最終仍以 量化的方式考核。索尼的績效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員 工公布評價的標準，每個員工首先根據(jù)標準進行自我評估，然后上司再與下屬進行談話。談 話主要是對下屬的工作內(nèi)容進行分析，然后對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價后, 人力資源部門還要對團隊進行評估，綜合考慮個人評價與團隊評價的結(jié)合。評估系統(tǒng)周而復(fù) 始，今年的評估完成

21、后，明年的目標也就自然設(shè)左好了。索尼根拯考核的最終結(jié)果，制泄薪 酬政策，確?？己私Y(jié)果與嶄酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導(dǎo)向，受到員工的重視。不同模式的比較分析分析各國知爼企業(yè)的餅酬模式，不難發(fā)現(xiàn)，他們在受到自己本上文化的影響下形成了自 有的模式，但隨著時代的發(fā)展，又逐漸出現(xiàn)了一些共性。從發(fā)展歷程看，各國的薪酬模式的 差異較為明顯：但從未來的發(fā)展看，各國的薪酬模式又越來越接近。各國知名企業(yè)薪酬模式的歷史差異中國企業(yè)受傳統(tǒng)文化與計劃經(jīng)濟的影響，比較重視企業(yè)層級和“內(nèi)部公平”，在嶄酬模 式上，偏向于采用基于崗位的嶄酬模式、基于技能的嶄酬模式、基于年功的薪酬模式。恒順 過去存在的薪酬問題，讓內(nèi)部感到

22、明顯的不公，于是在改革上，強調(diào)同崗?fù)?，突出崗位?獻。海爾則是根據(jù)不同的崗位采用了不同的方法，根據(jù)崗位差異設(shè)計薪酬制度。美國企業(yè)崇尚個人主義，市場經(jīng)濟主導(dǎo)著企業(yè)運營，人員流動的環(huán)境寬松，在嶄酬模式 上，偏向于采用基于市場的耕酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式。IBM關(guān) 注市場上的薪酬水平，并確保自身薪酬在市場上處于領(lǐng)先地位，與外部市場保持高度的動態(tài) 匹配。微軟采用基于能力的工資體系，設(shè)立了 “技術(shù)級別”，關(guān)注員工的技術(shù)和能力。日本企業(yè)提倡忠誠和穩(wěn)定，重視薪酬的柔性部分，在嶄酬模式上，偏向于采用基于年功 的薪酬模式、基于崗位的薪酬模式、基于績效的嶄酬模式。松下而臨困境，痛下決心更改

23、日 本根深蒂固的年功導(dǎo)向薪酬，努力轉(zhuǎn)變工資支付觀念。索尼追求疑化考核，細化考核指標, 期望更為科學(xué)地考核員工的工作成果。如何正確選擇企業(yè)薪酬模式雖然備國的企業(yè)因歷史原因、傳統(tǒng)文化有著明顯差異，但隨全球化的發(fā)展趨勢，這種差 異正在縮小。當企業(yè)間的競爭日益激勵時，薪酬模式也逐步向更加科學(xué)的方向發(fā)展。細細分 析這些知名企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)未來的薪酬模式出現(xiàn)了六大趨勢：即，“績效導(dǎo)向、以人為本、 多元結(jié)構(gòu)、量化考核、精神績效、團隊化”的趨勢。企業(yè)要進一步豐富激勵的形式。豐富激勵對現(xiàn)代薪酬管理有重要作用，它可以提髙員工 的滿意度以增強員工的忠誠度，設(shè)計岀新的適合員工特點的薪酬福利模式。例如，增加非工 資報酬以

24、及其他績效工資，制泄具有差異的薪酬方案，避免"一刀切”的做法。企業(yè)在薪酬模式的選擇中還需考慮的相關(guān)因素有社會經(jīng)濟因素和企業(yè)內(nèi)部因素，其中企 業(yè)內(nèi)部因素對薪酬模式起著決定性作用，企業(yè)內(nèi)部因素包括企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、成長周期、 人員構(gòu)成等。例如，恒順集團是從一家傳統(tǒng)作坊式醬醋生產(chǎn)企業(yè)成為跨行業(yè)、跨地區(qū)的現(xiàn)代 企業(yè)集團，所以相對而言，傳統(tǒng)文化在企業(yè)內(nèi)部的影響頗深。盡管經(jīng)過嶄酬改革以后，薪酬 模式仍然是以基本工資加績效工資。在薪酬模式選擇中，企業(yè)要根據(jù)自身特點，合理綜合使 用各種嶄酬模式，從而合理地規(guī)劃出適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式，包括優(yōu)勢劣勢以及未來 發(fā)展的目標作深刻思考。企業(yè)應(yīng)當逐步接受以市場為導(dǎo)向建立合適的嶄酬制度。市場已成為企業(yè)嶄酬一個重要的 參考對象，市場化薪酬模式也被提上企業(yè)嶄酬模式的選擇中。一個適合企業(yè)的嶄酬模式能夠 吸引、保留和激勵優(yōu)秀員工，同時也可以為企業(yè)節(jié)省成本。企業(yè)建立以人為本的薪酬制度。建立以人為本的薪酬制度首先要了解員工的真正需求， 提高員工的素質(zhì)，增加對員工物質(zhì)和精神關(guān)懷。同時，在企業(yè)實際薪酬制度上創(chuàng)新，如日本 麥當勞，在每年都會給員工的妻子一泄獎金，而且她們生日時也會有鮮花贈予，這種做法增 強了員工的成就感，很好地詮釋了以人為本的耕酬模式。企業(yè)要深刻了解企業(yè)