安然-企業(yè)失敗案例復(fù)活大賽

1、安然失敗案例復(fù)活 安然失敗案例復(fù)活目錄一.企業(yè)背景介紹1二.案例背景3三.原因分析4 1.安然公司的戰(zhàn)略管理失敗 2.公司財務(wù)、會計造假現(xiàn)象嚴(yán)重 3.管理上的種種漏洞 4.埋下隱患的關(guān)聯(lián)交易 5.企業(yè)文化的偏離4. 復(fù)活方案9 1.舍棄貪大求全，追逐主營業(yè)務(wù) 2.加強企業(yè)財務(wù)管理 3.從管理上讓“安然”再次大放異彩 4.重塑安然企業(yè)文化 5.規(guī)范安然的關(guān)聯(lián)性交易五.對我國企業(yè)的啟示13六.結(jié)尾寄語1411安然失敗案例復(fù)活 文章摘要：從一個默默無聞的小企業(yè)到世界前20強大企業(yè)，安然經(jīng)歷了翻天覆地的變化，然而卻難以逃脫“土崩瓦解”的悲慘結(jié)局，難道這真是命中注定？本文將從深層次多角度多方位挖掘“安然

2、”失敗的原因，并跟具實際情況提出相應(yīng)的解決措施，相信安然的復(fù)活不是泡影。一 、公司背景分析 安然公司(ENRON)是美國能源業(yè)巨頭，成立于1930年，最初名為北部天然氣公司，是北美電力電燈公司、孤星天然氣公司以及聯(lián)合電燈鐵路公司的合資公司。1941至1947年間，隨著公司股票上市，公司的股權(quán)漸漸分散，到1979年，InterNorth Inc.成為公司的控股股東，并取代北部天然氣公司在紐約證交所掛牌。 1985年，InterNorth收購競爭對手休斯敦天然氣公司，并更名“安然”。 安然公司總部設(shè)在得克薩斯州的休斯頓，它曾經(jīng)不僅是全美最大的電力和天然氣銷售和交易商，而且也提供各種能源產(chǎn)品、寬頻服

3、務(wù)，以及金融和風(fēng)險管理服務(wù)，擁有近七百億美元資產(chǎn)，經(jīng)營據(jù)點橫布全世界。擁有兩萬五千英里位在美國的天然氣管線，范圍從德州跨及加州、中西部和佛羅里達(dá)州;電力工廠則遍及印度、加勒比亞、拉丁美洲、大陸、土耳其、義大利及波蘭;一萬八千英里寬頻光纖網(wǎng)路除了鋪設(shè)在美國各大城市，還遍及歐洲及東京。 每年經(jīng)營收入超過千億美元(2001年前9個月的經(jīng)營收入就達(dá)到1396.9億美元)，全球員工逾2萬人，屬于當(dāng)之無愧的能源巨人。安然公司是紐約證券交易所的上市公司，在2001年10月15日之前，安然公司普通股的52周最高價是84.88美元每股，最低價也有25美元/股。在“9.11”之后，雖然美國股市一度大幅下跌，但因為

4、安然公司是大型能源公司，屬于投資者心目中風(fēng)險較小的防御型股票，在“9.11”后安然公司的股價不僅沒有受到大盤的拖累，相反卻從每股25美元左右低位一路走高，到2001年10月中上旬每股35到40美元左右的水平。因此，在安然事件發(fā)生之前，安然公司非但沒有象大多數(shù)公司那樣受到“9.11”影響，而且屬于少數(shù)能夠逆市上揚，受到投資者青睞的避險類股票。公司最初從事美國全國的電力、天然氣的配送，并在世界范圍進(jìn)行電廠的建設(shè)、管道鋪設(shè)等基建。1998年公司成立Azurix公司，進(jìn)軍水務(wù)業(yè)，并于1999年六月在紐約證交所部分上市。Azurix在主要的經(jīng)營地布宜諾斯艾利斯未獲成功，造成了巨額虧損，2001年4月安然

5、宣布將關(guān)閉Azurix并出售其資產(chǎn)。 通過率先將電力、電信等業(yè)務(wù)及附屬業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成可以買賣的金融產(chǎn)品，甚至包括非同尋常的“氣候衍生產(chǎn)品”，安然自稱公司一直保持著健康成長。財富雜志自1996年到2001年，持續(xù)6年將安然評為“美國最具創(chuàng)新精神公司”，2000年安然更被該雜志評為“全美100最佳雇主”，在華爾街精英中安然裝修奢華的辦公室也被奉為美談。二、 案例背景 經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，安然取得了突飛猛進(jìn)的成果，并在2000年財富世界500強排名第16位。毫無疑問，此時的安然已經(jīng)成長為國際上的一流企業(yè)，然而真正使安然公司在全世界聲名大噪的，不是其在近些年所取得的傲人成績，而是這個擁有上千億資產(chǎn)的公司

6、2002年在幾周內(nèi)破產(chǎn)，持續(xù)多年精心策劃、乃至制度化系統(tǒng)化的財務(wù)造假丑聞。安然歐洲分公司于2001年11月30日申請破產(chǎn)，美國本部于2日后同樣申請破產(chǎn)保護。但在其破產(chǎn)前的資產(chǎn)規(guī)模為498億美元，并有312億的沉重債務(wù)。偌大的帝國在頃刻間土崩瓦解，這不免讓許多人心生憐惜和感嘆，然而在嘆惜的同時我們不面對其失敗的原因陡升興趣。以上是安然公司2001年的股票價格表，在10月19日是每股84.88美元，10月26日是16.41美元，11月7日是7美元，11月26日是2.1美元，安然的股票價格在2001年持續(xù)下跌，這反映了安然的不斷衰落。三、安然破產(chǎn)原因分析“冰凍三尺非一日之寒，滴水穿石非一日之功”，安

7、然公司從發(fā)展壯大到破產(chǎn)也絕非朝夕之功，其中的原因自然不是那么簡單。有宏觀經(jīng)濟管理不嚴(yán)方面的、有微觀經(jīng)濟管理失控方面的，有企業(yè)無法控制的外在的原因、也有企業(yè)能夠控制而不想控制結(jié)果最終導(dǎo)致無法控制的內(nèi)在原因。（一）安然公司的戰(zhàn)略管理失敗：（1）貪大求全，安然公司自取滅亡 早期安然公司只經(jīng)營天然氣,后成功地把核心競爭力轉(zhuǎn)移到動亢和發(fā)電,成為世界能源交易的老大,收入較為穩(wěn)定。但隨著市場競爭加劇,安然決策者感到,必須要把蛋糕做大,多種經(jīng)營。安然在投資領(lǐng)域、戰(zhàn)略發(fā)展上定位于“分散化”,戰(zhàn)略決策錯誤。安然這種分散化可以從兩個方面分析：一是產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品領(lǐng)域的分散。為了保住其自封的“世界領(lǐng)先公司”地位,其業(yè)務(wù)不斷

8、擴張,不僅包括傳統(tǒng)的天然氣和電力業(yè)務(wù),還包括風(fēng)力、水力、投資、木材、煤、化學(xué)藥品、廣告、紙業(yè)、木材和保險等等,經(jīng)營的產(chǎn)品超過了1500種,該公司在美國控制著長達(dá)32000英里的煤氣輸送管道,并且提供有關(guān)能源輸送的咨詢、建筑工程等服務(wù)。2000年寬帶業(yè)務(wù)盛極一時,安然又投資了寬帶業(yè)務(wù)；二是經(jīng)營在地域上遍及全球,它擁有2.5萬英里長的天然氣輸送管道,從美國得克薩斯通到佛羅里達(dá)、中西部各州以及加利福尼亞。在阿根廷、玻利維亞、巴西、哥倫比亞、波多黎各和委內(nèi)瑞拉也擁有輸送管道;安然的電廠遍布大半個世界,在拉美、加勒比許多國家以及印度、中國、土耳其、意大利和波蘭獨資或合資經(jīng)營電廠;安然也是電信業(yè)的巨擘,光

9、纜長達(dá)1.8萬英里,向美國大部分城市、歐洲一些城市以及日本東京提供寬帶和電信服務(wù)。 美國企業(yè)界有關(guān)專家分析認(rèn)為，安然之所以陷入目前這種危險的境地，與其在過去發(fā)展過快、攤子鋪得過大及公司內(nèi)部一些違法經(jīng)營活動有關(guān)。安然公司分散投資經(jīng)營戰(zhàn)略,在經(jīng)營范圍、投資領(lǐng)域不斷盲目擴張,不斷涉足對自己而言是陌生的領(lǐng)域,這不僅沒有形成企業(yè)的核心競爭能力,在各行業(yè)競爭局面不斷加劇的情況下,企業(yè)經(jīng)營的多元化尤其是不相關(guān)多元化的盲目擴大不僅帶來管理成本的提高、資金分散,也將加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。分散化、多元化決不是企業(yè)風(fēng)險“防火墻”,恰好是風(fēng)險的“導(dǎo)火線”。（2）戰(zhàn)略決策的失敗：低估風(fēng)險無視決策風(fēng)險是當(dāng)年如日中升的安然決

10、策者們犯下的根本錯誤。安然的決策者也不甘心傳統(tǒng)的石油天然氣行業(yè)，于是急功近利挺進(jìn)到知識經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)科技的最前沿。市場是無時無刻變化著，要求企業(yè)適應(yīng)市場需求，最好是適當(dāng)超前地?fù)屨际袌觯踩皇〉慕Y(jié)果當(dāng)然不是它沒有考慮到?jīng)Q策風(fēng)險，驕傲自大，輕視舉債風(fēng)險，特別是企業(yè)外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境變遷帶來的風(fēng)險，它對美國社會經(jīng)濟大氣候變劣顯然沒有做充分估計。隨著美國總體經(jīng)濟趨于衰退，市場需求降低時，債權(quán)人的金融風(fēng)險就凸現(xiàn)了，許多以前可以不被重視的風(fēng)險開始放大，安然也就難以維持原有的財務(wù)狀況。 （二）公司財務(wù)、會計造假現(xiàn)象嚴(yán)重（1）安然以復(fù)雜的財務(wù)結(jié)構(gòu)掩蓋存在的問題為支持安然爆炸般的增長速度，與安然復(fù)雜的公司網(wǎng)絡(luò)和關(guān)聯(lián)交

11、易一樣，安然的管理層創(chuàng)造出一套非常復(fù)雜的財務(wù)結(jié)構(gòu)，不僅一般投資者無法看懂，就連華爾街的分析師和會計學(xué)教授都難以解讀。安然利用復(fù)雜的財務(wù)結(jié)構(gòu)，肆無忌憚的虛構(gòu)利潤，隱匿債務(wù)。不斷制造商業(yè)景氣的報道，誤導(dǎo)股民及公眾視聽。公司先后成立了多家離岸公司，用離岸公司來避稅，提升公司盈利。離岸公司的設(shè)立使安然得以隨心所欲的調(diào)遣資金而不被注意，同時能夠掩蓋公司的經(jīng)營虧損，公司變得虛胖了。（2）在會計處理上，安然采用了一些技術(shù)，使公司能夠記錄尚未創(chuàng)造收入的長期合同的盈虧資料安然采用了一種叫“盯市（mark-to-market）”的會計制度，這種會計制度允許安然和其它能源類公司從帳面上提高其當(dāng)期凈收益，而這些合同在

12、10年或更長的時間內(nèi)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)。同時，這種會計制度還規(guī)定，公司可以不披露如何對訂單進(jìn)行估價的細(xì)節(jié)，也可以不披露收益的多少來自這樣非現(xiàn)金收益。財務(wù)作假，暗箱作業(yè)，將債務(wù)、壞賬轉(zhuǎn)移到分支公司。安然將財務(wù)的責(zé)任從賬面載體上消除，創(chuàng)造性地做賬，防范任何方面的人士發(fā)現(xiàn)他們的外強中干、外榮內(nèi)枯的真實情況。（3）安然公司自定會計科目為了降低其財務(wù)報表的負(fù)債額，安然通過所謂的“特殊目的實體”（）等方式，增加了不記入資產(chǎn)負(fù)債表的交易業(yè)務(wù)。（4）安然鉆了美國通用會計準(zhǔn)則（）的空子，在財務(wù)報表中不如實反映負(fù)債根據(jù)的規(guī)定，對于股權(quán)不超過50的子公司，無須合并其會計報表。安然的結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，層級很多，對很多層級較低

13、的公司，安然擁有的股權(quán)比例很低，但實際上都受其控制，而這些子公司的負(fù)債在安然本身的資產(chǎn)負(fù)債表中體現(xiàn)不出來。這種做法大大降低了安然的資產(chǎn)負(fù)債率。（5）安然利用財經(jīng)審計的巨大漏洞，進(jìn)行秘密交易以及“圈內(nèi)人交易”商業(yè)周刊指律師、投資銀行、會計師們可能撈取了3億美元，審計委員會未發(fā)揮應(yīng)有的作用。雖然，美國紐約證券交易所早在1978年就要求所有上市公司都要設(shè)立由獨立董事組成的審計委員會，負(fù)責(zé)監(jiān)督外部審計師的審計質(zhì)量。但是，安然事件充分暴露出美國公司的審計委員會沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。（三）管理上的種種漏洞（1）股票期權(quán)激勵計劃不健全股票期權(quán)指公司根據(jù)股票期權(quán)計劃的規(guī)定,授予其高層管理人員在某一規(guī)定的期限內(nèi),

14、按約定的價格購買本企業(yè)一定數(shù)量股票的權(quán)利。安然事件表明,這一計劃并不完美,安然公司不斷利用重組、資產(chǎn)置換、財務(wù)制度作出較好的業(yè)績,以維持其過高的股價,而股票期權(quán)制就像免費的午餐一樣,使經(jīng)理人員可以大膽加以利用而無須擔(dān)心支付任何的“利息”,成了單純性的獎賞。經(jīng)理人員的報酬與公司業(yè)績嚴(yán)重脫節(jié),導(dǎo)致股票期權(quán)激勵作用弱化。這種公司治理模式使公司股價高低與企業(yè)家的利益休戚相關(guān)，容易導(dǎo)致企業(yè)家的短期化行為，過分關(guān)注短期有利的財務(wù)指標(biāo)，使負(fù)債率的高水平和資金鏈斷裂等財務(wù)風(fēng)險的加大，當(dāng)公司實際業(yè)績不足以維持高股價時，財務(wù)造假行為就出現(xiàn)了。（2）獨立董事不獨立獨立董事制度由英美實行“一元化”法人治理結(jié)構(gòu)的國家首

15、創(chuàng)，強化了公司的監(jiān)管職能，通過獨立董事在人數(shù)和專業(yè)(法律、管理等)上的優(yōu)勢，行使對執(zhí)行董事和經(jīng)理的監(jiān)管權(quán)。安然公司17名董事會成員中，有巧名為獨立董事，并且都是社會各界的知名人物，包括美國奧林匹克運動委員會秘書長、美國商品期貨交易管理委員會前主席、通用電氣公司前主席、德州大學(xué)校長等。但他們都沒有很好履行獨立董事應(yīng)有的監(jiān)督職能，要么與安然進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，要么在安然支持的非盈利機構(gòu)供職。在實踐中，獨立董事制度遇到了其自身不可克服的局限性:首先獨立董事不是股東，與公司利益沒有直接厲害關(guān)系，缺乏像股東董事那樣的制衡大股東和經(jīng)營者的積極性。其次獨立董事不是公司內(nèi)部人，不參與公司的運營和管理，因此，不可能像

16、執(zhí)行董事和雇員那樣掌握制衡公司實際控制者的“內(nèi)部信息”，這使得獨立董事的監(jiān)督制衡作用難以發(fā)揮，且由于美國公司董事會中獨立董事的比重過大，反而使決策權(quán)進(jìn)一步集中到少數(shù)經(jīng)營者手中困。（四）埋下隱患的關(guān)聯(lián)交易安然的關(guān)聯(lián)交易方式多樣，十分復(fù)雜，最典型的主要四種：一是大量使用股票提供擔(dān)保來進(jìn)行融資；二是以出賣資產(chǎn)的收入作為業(yè)務(wù)收入，虛構(gòu)利潤，而出賣資產(chǎn)多在關(guān)聯(lián)企業(yè)中進(jìn)行，價格明顯高于市場正常價格；三是不斷制造概念，使投資者相信公司已經(jīng)進(jìn)入高增長、高利潤的領(lǐng)域（如寬帶通信等）；四是很多交易是在關(guān)聯(lián)企業(yè)中進(jìn)行“對倒”，通過“對倒”創(chuàng)造交易量，創(chuàng)造利潤。關(guān)聯(lián)交易埋下了安然崩塌的隱患，由于安然與關(guān)聯(lián)企業(yè)簽訂了許

17、多復(fù)雜的擔(dān)保合同，這些合同常有關(guān)于公司信用評級、資產(chǎn)價值、安然股價的條款。這些合同及條款看似各異，但實際上相關(guān)性極高，一旦某項條款觸發(fā)，其它合同及條款就會發(fā)生連鎖反應(yīng)。 （五）企業(yè)文化的偏離組織文化是組織成員共有的一套意義共享的體系,它使組織獨具特色,區(qū)別于其他組織。組織文化融化在員工的思想中,支配著員工的行為。在安然公司內(nèi)部充斥著股權(quán)價值的文化，一味追求經(jīng)營業(yè)績的高速增長，一切以股價提升為目的成了公司經(jīng)營的信條。在這種企業(yè)文化氛圍下，安然嚴(yán)重忽視了公司的社會責(zé)任，忽視了員工的團隊建設(shè)，忽視了管理控制制度的健全和完善。安然公司注重個人主義輕團隊意識, 高層和下級員工缺失基本的道德標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化

18、團隊精神對任何企業(yè)來說都是必需的, 沒有團隊精神的企業(yè)文化遲早拖垮企業(yè)的發(fā)展。為自己利益而奮斗, 這是人之常理, 但奮斗中如果缺乏道德方面的自我約束, 就會唯利是圖。安然鼓勵創(chuàng)新與冒險、強調(diào)競爭，但是安然公司的企業(yè)文化變化過快而且缺乏嚴(yán)格管理的制衡機制, 員工的價值理念脫離企業(yè)的目標(biāo)。很明顯, 建設(shè)企業(yè)文化, 一定要融進(jìn)本土氣息, 不能脫離企業(yè)實際。如果一味突出擺脫束縛、不斷創(chuàng)新, 這種“ 新”就很難被員工真正有效地接受，使得物極必反。四、復(fù)活方案（一）舍棄貪大求全，追逐主營業(yè)務(wù)。安然公司盲目地快速拉長業(yè)務(wù)戰(zhàn)線，擴大企業(yè)規(guī)模，放棄主業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，造成了公司共享資源和能力的嚴(yán)重分散，規(guī)模效益

19、嚴(yán)重下降。凡是成功的擴張，都是一個“做大”與“做強”相統(tǒng)一的過程，都是一個“量”的擴張與“質(zhì)”的提高相統(tǒng)一的過程。安然缺乏對企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍的有效控制力，只是求大而不能做強，這樣的公司早晚會出問題。 首先，安然應(yīng)該專業(yè)化經(jīng)營，培植自己的核心競爭力，集中自己發(fā)展天然氣、動亢和發(fā)電，而非不斷涉足新的領(lǐng)域，這不僅增加了經(jīng)營風(fēng)險，還帶來了巨額的管理成本和資金分散。安然可以將非核心競爭力以為的業(yè)務(wù)，如：木材、煤、化學(xué)藥品等外包給別的企業(yè)，縮短自己的產(chǎn)業(yè)鏈。其次，通過對宏觀環(huán)境的持續(xù)戰(zhàn)略分析，適當(dāng)?shù)臏p小經(jīng)營范圍，停止在那些需求比較小、獲利低的地區(qū)的經(jīng)營，以降低自己的成本，充分利用外包提高自己的利潤。

20、（二）加強企業(yè)財務(wù)管理1、簡化公司財務(wù)結(jié)構(gòu)，改善財務(wù)機構(gòu)，建立完善的企業(yè)財務(wù)制度。重新確立企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。2、規(guī)范安然的會計科目，使用國家統(tǒng)一規(guī)定的會計科目，不要公司自己制作會計科目。3、樹立現(xiàn)代財務(wù)管理新理念提高財務(wù)人員的素質(zhì)，安然的財務(wù)人員應(yīng)通過加強自身素質(zhì)提高業(yè)務(wù)水平，誠信經(jīng)營，不做假賬，樹立人本化的理財觀念，協(xié)調(diào)好相關(guān)利益者的財務(wù)關(guān)系。一是要強化信息觀念，二是強化發(fā)展觀念。三是增強風(fēng)險觀念。如籌資過程中籌資渠道穩(wěn)定性風(fēng)險，籌資過程中匯率、利率風(fēng)險，經(jīng)營過程中資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險，投資中的立項風(fēng)險等，財務(wù)人員必須建立科學(xué)的預(yù)測體系，防范和化解風(fēng)險，將可能發(fā)生的風(fēng)險降低到最低

21、程度。4、完善監(jiān)督體系 在安然內(nèi)部設(shè)立完整的內(nèi)部監(jiān)督體系，自始至終對項目投資實行全過程監(jiān)督;對單位負(fù)責(zé)人和財會人員在工作中執(zhí)行政策、基本管理制度、財經(jīng)紀(jì)律和法規(guī)情況進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)督項目資金使用情況等等。 審計應(yīng)該加強自己的監(jiān)督、管理職能，保持獨立性，監(jiān)督、檢查財務(wù)部門的財務(wù)狀況。5、改善安然財務(wù)管理的內(nèi)容，建立完善的決策指標(biāo)體系。（1）強化資金管理 安然首先要合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低，另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低，同時要合理使用資金，加強資金使用過程中的控制這就要求一方面財務(wù)部門與生產(chǎn)、流通部門合理調(diào)撥，另一方

22、面加強對日?，F(xiàn)金流出的監(jiān)控，實行資金審批報賬制度，以節(jié)約使用資金。加強對應(yīng)收賬款和回籠款的管理，建立嚴(yán)格的考核制度，可以減少資金占用，提高資金使用效率。（2）加強成本管理成本的節(jié)約，安然整個企業(yè)應(yīng)樹立成本節(jié)約的意識，在保持效益提高的基礎(chǔ)上努力降低安然的產(chǎn)品成本。培養(yǎng)安然員工成本節(jié)約意識，加強上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層下至基層員工對成本節(jié)約的高度重視，形成一種良好成本控制意識。成本的有效控制。安然應(yīng)在收入在保持不變的情況下，進(jìn)行成本的有效控制以抵頂經(jīng)濟效益下滑的風(fēng)險，以減少下滑的速度，給企業(yè)的戰(zhàn)略策略調(diào)整贏得時間與空間。 成本管理的精細(xì)程度，這綜合反映了一個企業(yè)內(nèi)部的管理水平。安然只有加強成本管理的細(xì)化、深

23、化，才能更好地應(yīng)對各種潛在的危機。（3）增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力安然應(yīng)成立財務(wù)環(huán)境研究中心對未來財務(wù)環(huán)境的變化做出預(yù)測，并制定相應(yīng)的財務(wù)對策，需要注意的是，在做出決策之前最好提前針對不同風(fēng)險制定一系列防范、保全和補償措施，對可能發(fā)生的損失事先考慮清楚，做好足夠的心理準(zhǔn)備，使企業(yè)在風(fēng)險降臨時不致驚慌失措，束手無策。（三）從管理上讓“安然”再次大放異彩針對安然在公司管理上存在的缺陷，我們可以通過以下幾方面對董事會進(jìn)行重構(gòu)，從而改善管理上存在的不足：（1）建立正規(guī)的公司治理監(jiān)管部門，嚴(yán)格監(jiān)督董事會的決策過程，使獨立董事充分發(fā)揮監(jiān)督制衡作用。（2）增加董事會成員中股東董事的比例，從而削弱大股東的決策權(quán)，使

24、董事會的決策更具有代表性。（3）通過關(guān)聯(lián)交易手段，使獨立董事的利益與公司利益相掛鉤，充分調(diào)動獨立董事的積極性。（4）讓公司普通員工成為獨立董事，參與對公司的監(jiān)督制衡工作，使獨立董事更具有執(zhí)行力。通過改善以上幾方面，使公司治理結(jié)構(gòu)從“一元化”法人治理結(jié)構(gòu)，向強調(diào)股東的穩(wěn)定性和股權(quán)的相對集中的“二元制”改變，這能大大強化對高層管理層的監(jiān)督和約束，從而改善管理上存在的不足。（四）重塑安然企業(yè)文化 企業(yè)文化的建設(shè)是打造有效團隊，增強企業(yè)凝聚力、保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展、不斷進(jìn)步的法寶。（1）建立勇于擺脫束縛、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化是必要的，但如果脫離企業(yè)實際而過于冒進(jìn)，這樣的企業(yè)文化將給企業(yè)帶來災(zāi)難。表面看起來，

25、安然的這些企業(yè)理念和企業(yè)精神符合市場經(jīng)濟要求，但由于安然公司缺乏嚴(yán)格管理的制衡機制，使進(jìn)攻性、主動性變成了不道德的投機取巧性。很明顯，建設(shè)企業(yè)文化，一定要融進(jìn)本土氣息，不能脫離企業(yè)實際。如果一味突出擺脫束縛、不斷創(chuàng)新，這種“新”就很難被員工真正有效地接收。（2）企業(yè)總裁必須扛起企業(yè)文化這面大旗 ，在安然企業(yè)文化的構(gòu)建、運用中，有一個貫徹始終的核心人物總裁。因此安然總裁在企業(yè)文化建設(shè)中扮演的角色至關(guān)重要，不單單是一個身體力行者，更應(yīng)是一位導(dǎo)師，擔(dān)負(fù)起把握企業(yè)靈魂和發(fā)展方向的職責(zé)。（3）要通過行為規(guī)范讓安然企業(yè)文化落到實處。所以就安然目前現(xiàn)狀而言必須通過企業(yè)的日常管理和員工的行為規(guī)范讓企業(yè)文化落到

26、實處，讓員工感到企業(yè)文化其實并不遙遠(yuǎn)，他們的一言一行都在體現(xiàn)著企業(yè)文化，企業(yè)文化就在他們身邊。（五）規(guī)范安然的關(guān)聯(lián)性交易（1）充分披露通過關(guān)聯(lián)企業(yè)間互換協(xié)議將未來期間不確定收益記入本期收益的不確定性。安然公司利用金字塔式多層控股鏈組成3000多家關(guān)聯(lián)企業(yè),發(fā)行的基金包括LJM-1號,LJM-2號。在IT業(yè)及通訊業(yè)持續(xù)不振的，但安然只將合約對自己有利的部分記入財務(wù)報表,并把這些收益算作收入。但這并不是收益,只是數(shù)字游戲。盡管按照美國現(xiàn)有的會計規(guī)定,對于預(yù)計未來期間能夠?qū)崿F(xiàn)的收益是可以作為本期收益入賬,但安然公司缺少對未來不確定因素的合理預(yù)期,也未對相關(guān)假設(shè)予以充分披露。（2）進(jìn)一步完善關(guān)聯(lián)方交易的會計處理規(guī)范，國家應(yīng)該為了規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方之間出售資產(chǎn)等業(yè)務(wù)的會計處理,真實反映上市公司財務(wù)狀況和經(jīng)營成果,對顯失公允的關(guān)聯(lián)交易做出特別規(guī)定，如：上市公司與關(guān)聯(lián)方之間的交易,如果沒有確鑿證據(jù)表明交易價格是公允的,則對于顯失公允的交易價格部分一律不得作為當(dāng)期利潤,而作為關(guān)聯(lián)方對上市公司的捐贈,計入資本公積,并單獨設(shè)置關(guān)聯(lián)交易的明細(xì)科