策略聯(lián)盟過程中人力資源管理的議題與策略

1、策略聯(lián)盟過程中人力資源管理的議題與策略溫金豐1策略聯(lián)盟下的人力資源議題 lake (1997) 人力資源專業(yè)人員必須知道如何建立各種關係 組織單位間 組織功能間 產(chǎn)品線間 與供應商及顧客間 合併的公司間 購併的公司間 共同投資或甚至競爭者間 前三者屬於組織內(nèi)部的關係，而後四者屬於外部的關係2策略聯(lián)盟 (strategic alliance) 定義 策略聯(lián)盟趨勢的形成 是因為現(xiàn)今步調(diào)快速、高度複雜及極度競爭的產(chǎn)業(yè)環(huán)境所致3 策略聯(lián)盟的利益 分攤開發(fā)的成本及風險：例如先進技術的發(fā)展及新產(chǎn)品的開發(fā)設計 獲取某些能力：例如低成本或高品質(zhì)的生產(chǎn)技術、智慧財產(chǎn)及技術或企業(yè)經(jīng)營的專業(yè)知識 (know-how

2、) 事業(yè)的擴充：如產(chǎn)品搭配組合 (portfolio) 的擴增、新市場的進入與品牌的認知等4策略聯(lián)盟的型態(tài) nuese, cornell, & park (1998) 非股權關係包括oem協(xié)約(original equipment manufacturing agreement)、共同研發(fā)(joint development)、研發(fā)聯(lián)盟(development consortia)等 股權關係股權投資(equity investment)、共同投資(joint venture)、購併(acquisition)與合併(merger)56 lake (1997) 將企業(yè)間的關係(inter

3、-business relationships) 分成三類 外部關係 延伸關係 內(nèi)部關係78策略聯(lián)盟的原因 pucik (1988) 認為企業(yè)進行策略聯(lián)盟的目的包括分散風險、增加經(jīng)濟規(guī)模以降低成本、建立更好的形象、進入新的市場及將某些有價值的能力加以內(nèi)部化以增加企業(yè)的競爭力 nuese, cornell, & park (1998) 認為高科技公司國際策略性聯(lián)盟的原因，首先是因為高科技產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品及技術複雜性高，個別廠商往往無法及時開發(fā)出必要的技術，其次則是因為全世界對電子等科技市場的需求非常多元化，個別廠商可能難以滿足 phan & peridis (2000) 認為策略聯(lián)盟是

4、促使組織進行學習的好機會，透過策略聯(lián)盟，組織可以設計一些管理機制，有系統(tǒng)的創(chuàng)造與學習新的知識與技能9策略聯(lián)盟的成果 peters (1987)的研究 1950至1985年美國的購併個案，發(fā)現(xiàn)53%是失敗的或已經(jīng)解除聯(lián)盟關係 slowinski (1996)的調(diào)查 發(fā)現(xiàn)企業(yè)的策略聯(lián)盟大約只有25%是成功的，約50%沒有完成預期的目標，而有約25%的個案則像一場惡夢，對企業(yè)造成非常嚴重的傷害 american management association的調(diào)查 只有15%的合併與購併達成預期的財務目標，而mckinsey的調(diào)查則認為有70%的策略聯(lián)盟是失敗的(marks, 1997) 一家顧問公司

5、以10年長期調(diào)查美國300家進行合併的公司，57%的個案，其股東的報酬率低於產(chǎn)業(yè)的平均水準 (daniel, 1999)。10討論 不同型態(tài)的策略聯(lián)盟有哪些優(yōu)點與缺點 緊密一點好還是鬆散一點好？ 理論基礎 交易成本理論 資源依賴理論11策略聯(lián)盟的過程nuese, cornell, & park (1998)認為策略聯(lián)盟的六個主要步驟 策略性評估，透過專業(yè)的人員評估與其他公司一起工作的目標及途徑，並瞭解透過聯(lián)盟可以達成的利益及所需付出的成本 有意聯(lián)盟公司的領導者會面商談合作的可能性，確認聯(lián)盟可能的發(fā)展方向與可能有的共同利益，這個階段，對彼此領導者的相互尊敬與信賴往往有重要的影響力 指定聯(lián)

6、盟的經(jīng)理或是執(zhí)行人員，並需要建立推動團隊，以評估及規(guī)劃各項策略聯(lián)盟的相關事務，解決可能遇到的困難 簽署備忘文件，此時雖然可能是完成一個非正式的文件，但是一些財務的及法律的人員必須涉入，並對未來的一些重要規(guī)劃事項及時程有比較明確的描述 形成共同的技術或事業(yè)計畫，詳細說明未來雙方的權利義務及共同的發(fā)展方向 策略聯(lián)盟形成，簽署正式的合約，完成整個聯(lián)盟的程序12購併與合併過程的三個階段 stopper (1999) 購併前階段：主要工作包括確認重要事項(due diligence)、協(xié)商與對外宣布及簽訂契約 建立基礎階段：主要工作包括啟動與組成專案小組、思考整合方法及形成策略 快速整合階段：主要工作包

7、括實施各項計畫、密切評估與調(diào)整、同化、長期計畫的評估與調(diào)整及將成果資本化13 gould, ebers, & clinchy (1999) 共同投資問題解決過程的三個階段 規(guī)劃與實施：先瞭解該共同投資的背景、原始的目標及現(xiàn)有的問題，然後分析該應用何種團隊發(fā)展工具 實施團隊發(fā)展方案：利用兩天的公司外發(fā)展課程將新公司的重要員工集合訓練，使他們相互討論，瞭解對方的想法，並對現(xiàn)況的改善方法達成共識 追蹤與評估：與新公司的專案負責人與高階管理者會面，瞭解經(jīng)過發(fā)展方案後員工行為在長、短期的改變14策略聯(lián)盟的途徑15策略聯(lián)盟的挑戰(zhàn) 策略聯(lián)盟開始時，大家常常都只看到好的那一面，強調(diào)未來無限的機會，卻忽

8、略隨之而來的挑戰(zhàn) 典型的購併過程通常是由雙方的最高階主管、少數(shù)部門主管、投資銀行家、律師及其他相關的第三團體參與，通常對於法律及財務方面的問題特別關注，往往忽略了人的管理16選擇策略聯(lián)盟伙伴的考慮因素 nuese, cornell, & park (1998 公司的規(guī)模 技術或市場的互補性 文化差異接受性 高階管理者的股票投資 相互尊重 對彼此利益的期望 長期發(fā)展的考量 對聯(lián)盟的回應程度。17策略聯(lián)盟常見的障礙 nuese, cornell, & park (1998) 溝通障礙：如使用不同的語言與不夠坦率 企業(yè)文化：指企業(yè)內(nèi)部運作的實務、工作的工具與方法等的差異 對彼此陌生：

9、不瞭解對方的歷史、技術、管理方式及管理者 企業(yè)間的不信賴感：在聯(lián)盟過程中，彼此當然都以自身的利益出發(fā)，但是必須要相互調(diào)整，嘗試關心對方的利益，因為只有雙贏，關係才能持久18文化差異的影響 文化差異是購併的過程中，決定成功或是失敗的關鍵因素之一(cartwright, & cooper, 1996)。legare (1998) 組織文化截然不同，組織管理的方式也會大為不同；這些不相容造成人際間的衝突，員工開始感受壓力，重要的工作停滯不前，部分則選擇離職19購併與合併的重要議題daniel (1999) 在策略方面 要有詳細的規(guī)劃 要有充分的資源，如好的領導者、時間、人力及工具 清楚的目標

10、及願景20 在組織方面 必須有強而有力的領導者，願意改變主觀想法，並且能帶領組織突破困境 利用專案管理的方法，依照功能組成專案團隊，並整合在強力的領導之下，使組織能夠關照到所有的層面 同時注重效能與效率，迅速在組織的結盟關係中獲益是所有參與者的期望，但是對於各項事務的執(zhí)行仍應注重優(yōu)先順序，不可以自亂陣腳21在人員方面 必須保有重要的能力，根據(jù)統(tǒng)計47%的高階管理人員會在被購併後一年內(nèi)離開原公司，而72%則會在三年內(nèi)離職，如何透過一些心理層面與實質(zhì)利益層面的關注，例如一些報酬系統(tǒng)的設計，留住重要人才非常重要 處理一些自我本位的問題：被購併者及購併者在心理上往往會出現(xiàn)差異，前者會有許多的憂慮，而後

11、者則往往會覺得自己高高在上，這些心理層面因素若不適當處理，將造成嚴重的問題 人員結構的重整：在購併與合併過程中，結構重整往往無法避免，部分的人可能必須離職，部分的人可能必須改變工作的內(nèi)容及報告關係，這些決策應該迅速與誠實的告知員工，並對一些負面的情緒小心處理 管理中間地帶：每個人的中間地帶 (neutral zone) 寬度不同，因此對於變革的容忍程度不同，管理者必須協(xié)助員工面對變革，提供必要的資源及協(xié)助 對過去應該給予肯定與尊重，避免嘲諷及批評。22 在溝通方面 每個人都會希望有正確的、足夠的及迅速的資訊，組織應該盡量滿足這方面的需求 要擬定策略計畫，並告知員工努力方向 推動展示方案，對於複

12、雜的、全面的變化，應該有計畫的加以展示。23 在整合管理方面 要進行文化的整合，可能必須發(fā)展不同於以往的文化 進行各項變革管理活動，只有少數(shù)人較容易接受新的想法，因此要有計畫進行變革 注意風險管理，必須在決策前做好評估並對各項決策進行嚴密監(jiān)督與回饋 強調(diào)顧客導向，可以避免過渡的內(nèi)部衝突，並可以表現(xiàn)出市場績效 確實進行績效追蹤，並時時回饋，確保購併與合併發(fā)揮預期效益。24人力資源專業(yè)人員的角色 lake (1997) 找出焦點：企業(yè)間關係的建立往往過於著重在財務、技術或是市場等方向，而忽略人力資源的導向，可以協(xié)助企業(yè)確立企業(yè)經(jīng)營的目標、策略與方向 結構：建立統(tǒng)治的方式，例如組織結構，報告關係等

13、文化：如確立新的價值觀等 系統(tǒng)：如協(xié)助建立各種資訊系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)及作業(yè)程序等 人員：如領導風格、人際能力、任用與發(fā)展系統(tǒng)的建立等25人力資源功能對策略聯(lián)盟的貢獻marks (1997) 在結合前階段 建立推動整個過程的能力，例如協(xié)助建立不同的高階與中階工作團隊，並提供各團隊必要的發(fā)展及訓練，以確保團隊成員有足夠能力推動企業(yè)間的結合 讓必須事前確認事項(due diligence)順利完成，可以協(xié)助建立各項目標及時程表，而對於人力資源的相關重要事項，如相關的法令與方案的執(zhí)行，也加以審慎評估26 在結合階段 管理轉(zhuǎn)換團隊 (transition team)：轉(zhuǎn)換團隊不能屈服於個人利益或政治行為，另外團隊的運作是否順暢，溝通是否良好，有沒有良好的目標或規(guī)則等，都可能影響到團隊的效能，人力資源管理者可以在許多方面提供團隊協(xié)助 提升對轉(zhuǎn)換的敏銳度：在結合過程中，員工會對未來產(chǎn)生很多的疑慮，例如未來的組織結構將如何調(diào)整，文化的走向如何及人際關係的改變等，都會是員工關注的焦點，人力資源管理者應