(講義)戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略管理基本知識 一、基本概念l公司戰(zhàn)略：公司管理層所制定的“策略規(guī)劃”。包括管理者在經(jīng)營一家公司時所采用所有競爭行動和業(yè)務措施l制定戰(zhàn)略的意圖：建立公司在市場中的位置同對手競爭滿足顧客的需求獲得卓越的業(yè)績l制定戰(zhàn)略的基本要求：公司必須預先積極地規(guī)劃出公司業(yè)務的未來經(jīng)營之道公司必須將各部門、管理人員、職員作出的決策和采取的行動塑造成一種協(xié)調(diào)的、涉及全公司范圍的策略規(guī)劃l強有力地執(zhí)行一個精雕細琢和縝密的戰(zhàn)略，不但是公司取得競爭成功的秘訣，而且是公司管理卓越性的檢驗標準l制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略是核心的管理職能l戰(zhàn)略管理的五項任務任務1制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命在必要時進行修改任務2設(shè)置目標體系在

2、必要時進行修改任務3制定戰(zhàn)略完成目標在必要時進行變革/改善任務4執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略在必要時循環(huán)到任務1，2，3，4 在必要時進行變革/改善任務5業(yè)績評估，監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢，實施矯正型調(diào)整措施圖1：戰(zhàn)略管理的五項任務1、戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命我們要做的業(yè)務是什么？什么樣的顧客？什么樣的需求？我們應具備什么樣的能力？l戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進藍圖公司前進的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務位置，公司計劃發(fā)展的能力l麥當勞公司 占領(lǐng)全球的食品服務業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們的“服務便利，增加價值，履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率l 奧狄斯電梯公司 我們

3、的業(yè)務使命是：以比世界上任何一家同類都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右短程移動的工具l微軟公司 這樣一戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件做一種強大的工具l英特爾公司 英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作為“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應商l 里茨卡爾頓飯店 在卡爾頓飯店為我們的客人提供真正的照料和舒適是我們最高的使命 我們承諾為我們的客人提供最精致優(yōu)雅的個人服務和設(shè)施，在這里，我們的客人將擁有一個溫暖、輕松且高雅的環(huán)境

4、 卡爾頓的歷程就是復蘇感覺，帶來幸福，滿足我們每個客人的哪怕是沒有表達的愿望和需要l 隆約翰西爾夫斯公司 成為美國最好的快速服務飯店連鎖公司。我們將為每一個客人在每一次光臨之時快速、友好地提供美味、健康、價格合理的魚、海鮮食品和雞2、建立目標體系l將公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。l目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺l公司的目標體系使公司的管理者做出承諾：在具體的時間框架下達到具體的業(yè)績目標。l如果組織的長期發(fā)展方向和業(yè)務使命沒有轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標，公司的管理者沒有逐步達到這些目標的壓力，那么公司的戰(zhàn)略展望和使命宣言最后只能是一些美麗

5、的詞句，是櫥窗里展示的漂亮衣物，是一場沒有實現(xiàn)的成就之夢。無數(shù)公司和管理者的經(jīng)歷告訴我們這樣一個經(jīng)驗：如果一家公司的管理者為每一個關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域都建立目標體系，直接以達到這些設(shè)定的業(yè)績及結(jié)果為目標采取適當?shù)男袆?，領(lǐng)導公司奮力前進，那么這樣的公司就可以比其他公司取得更好的業(yè)績。 l 公司的目標體系要想成為組織業(yè)績和前進進度的測量標準，它就必須以一種可以計算或者說是以一種可以測量的方式表達出來，同時他還必須有一個完成的最后期限。它必須清晰地將下面的內(nèi)容表述出來：在什么時候、在多大程度上完成什么樣的業(yè)績。這就意味著要避免一般性，如：“取得最大化的利潤”、“降低成本”、“提高效率”、“提高銷售額”，這

6、種表述既沒有說明需要完成的程度，也沒有說明需要完成的時間。正如惠普的合伙創(chuàng)始人比爾休利特所說：“對于您測量不了的事情，您是管理不了的那些能夠被測量的東西才能被完成?！币钥蓽y量的方式清晰地將公司的目標體系表述出來，然后讓公司管理者擔負起在具體的時間內(nèi)完成所承擔的任務的責任，這樣做有兩個作用：“對于公司要獲得的東西，取消毫無目標的行動和出現(xiàn)的混亂，代之以目的明確的戰(zhàn)略決策；為判斷組織的業(yè)績和進度提供一系列的“標桿標準”。l目標體系的類型兩種業(yè)績標準：財務業(yè)績與戰(zhàn)略業(yè)績兩種目標體系：財務目標體系和戰(zhàn)略目標體系代表性的財務目標和戰(zhàn)略目標l 財務目標 收入增長 收益增長 提高股東的紅利 擴大利潤率 提高

7、既有投資資本的回報率 獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值方面的業(yè)績 強大的證券和信用評價 提高現(xiàn)金流 股票價格上升 獲得有吸引力和持久的市場附加值 提高公司收入的多元化程度 在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益l 戰(zhàn)略目標 提高公司的市場份額 擁有比竟爭更短的從設(shè)計到市場的周期 公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對手更高 和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低 產(chǎn)品線比競爭對手的更寬或者更有吸引力 在顧客心目中擁有比競爭對手更強大的形象 卓越的顧客服務 地理覆蓋面比競爭對手更廣 被公眾認為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導者 顧客滿意水平比競爭對手更高l戰(zhàn)略目標體系和財務目標體系：誰先誰后戰(zhàn)略目標體系應該以競爭對手為焦點，他們的目

8、的常常是打敗一家被認為是行業(yè)中在某一個領(lǐng)域做得最好的競爭對手即便是一家公司對戰(zhàn)略目標和財務目標都賦予很高的優(yōu)先性，但是當出現(xiàn)那種必須在這兩者之間進行權(quán)衡的情況時，該怎么辦呢？如果一家公司正處于必須償清其債務的壓力之下，那么它是不是應該槍斃或者推遲投資，放棄采取那些很可能加強公司未來業(yè)務和競爭地位的行動？如果一家公司正處于提高短期利潤的壓力之下，那么，它是不是應該砍掉那種在幾年內(nèi)有助于公司獲得相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的研究與開發(fā)項目？l在下列三種情況下，管理者的以上所述的壓力變得尤其明顯公司的財務地位步履維艱時；公司對那些從戰(zhàn)略的角度來看有利的行動所做出的自愿承諾在今后的幾年內(nèi)可能在相當?shù)某潭壬掀?/p>

9、離公司的基本思想；所建議采取的戰(zhàn)略行動帶有一定的風險性，它在競爭方面的回報或者盈虧方面的回報很不確定。l戰(zhàn)略管理的原則建立一個更加強大的長期競爭地位，相對改善短期的盈利能力，能夠更長期地為股東帶來利益l 戰(zhàn)略意圖的概念公司戰(zhàn)略目標體系之所以重要還有另外一個原因它往往會標明公司確立某個具體的業(yè)務位置方面的戰(zhàn)略意圖。一家大公司的戰(zhàn)略意圖可能是在全國或者全球范圍內(nèi)取得領(lǐng)導地位，一家小型公司的戰(zhàn)略意圖可能是占領(lǐng)一個小市場。當一家公司竭盡全力地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標，并將公司的戰(zhàn)略行動和能力集中于完成這個戰(zhàn)略目標時，它實際上就表現(xiàn)出了他的戰(zhàn)略意圖。建立長期目標體系和短期目標體系組織的各個層次都需要目

10、標l目標體系的建立自上而下的程度應該比自下而上的程度更強一些，其目的在于，指導更低一層次的管理者和組織單元朝那些有助于完成整個業(yè)務目標體系和公司目標體系的方向努力l美國第一銀行 在所有我們服務的市場上，在市場占有率方面，成為最優(yōu)秀的三家銀行公司之一l多米諾比薩餅 在30分鐘以內(nèi)將我們高質(zhì)量的熱比薩餅安全送到客戶手中，價格低于公平價格，利潤合理l通用電氣公司 在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場分額，成為全球最具競爭力的公司。l福特汽車公司 我們通過下列方式滿足我們的客戶：提供高質(zhì)量的汽車和卡車，減少新產(chǎn)品的問世時間，改善我們所有工廠和工藝過程的效率，建立我們同雇員、工會、特約經(jīng)銷商和

11、供應商的團隊合作精神l3m公司 每股收益平均增長10%或以上，股東權(quán)益回報率20%-25%，營運資金回報率27%或以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品3、制定戰(zhàn)略l 制定戰(zhàn)略實際上就是回答以下問題：究竟是建立單業(yè)務組合還是多元化業(yè)務組合？究竟是滿足廣泛范圍的顧客需求還是聚焦于某一個特定的小市場？究竟是發(fā)展狹窄的產(chǎn)品線還廣闊的產(chǎn)品線？究竟是將公司的競爭優(yōu)勢建立與低成本至上還是建立于產(chǎn)品特制優(yōu)越性之上,或是建立于獨特的組織能力之上？如何對變化的顧客偏好做出反應？究竟覆蓋多大的地理面積？如何對新市場和競爭環(huán)境做出反應？如何使公司長期增長？l整個公司需要一個戰(zhàn)略，公司所在的每一塊業(yè)務也需

12、要一個戰(zhàn)略，每一塊業(yè)務的每一個職能領(lǐng)域也需要一個戰(zhàn)略研究與開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和市場營銷、財務、客戶服務、信息系統(tǒng)等等。一個組織的整體戰(zhàn)略是從公司已經(jīng)采取的各種行動和公司管理者為未來的行動而制定的各種計劃中演化而來的。在各種可行的方案中選擇并形成一個戰(zhàn)略時，管理者所扮演的角色是：市場變動的反映者，新機會的搜尋者，公司各個不同部分在不同時期所采取的不同行動的綜合者。l 一個公司實際的戰(zhàn)略通常是：既在一定程度上包含蓄意戰(zhàn)略的成分，又包括那些為對最新的環(huán)境做出反映而新加進去的成分，同時為了對最新的環(huán)境做出反應還可能去掉原來戰(zhàn)略中的某些成分l 調(diào)整戰(zhàn)略的可能因素：新的競爭態(tài)勢購買者需求及期望變化新的

13、管理條例和規(guī)定成本的上升或者下降主要行業(yè)公司間的并購貿(mào)易壁壘的加強或降低l戰(zhàn)略制定金字塔公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）多元化公司職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等）雙向影響雙向影響雙向影響責任在公司層次的管理者責任在業(yè)務層次的總經(jīng)理責任在一個業(yè)務單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的領(lǐng)導責任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管l單業(yè)務公司業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等）經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的部門）雙向影響雙向影響責任在執(zhí)行層次的管理者責任在業(yè)務范圍內(nèi)主要職

14、能活動的領(lǐng)導責任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者，以及更低一些層次的主管l幾個概念公司戰(zhàn)略：多元化公司如何在不同的行業(yè)中確立公司的業(yè)務地位，以及采取什么樣的行動和策略來改善公司多元化經(jīng)營所進入的業(yè)務群的業(yè)績l確立各業(yè)務領(lǐng)域的市場地位，真正達到多元化的目標l提高公司多元化業(yè)務的綜合業(yè)績l建立相關(guān)業(yè)務之間的協(xié)同作用，并轉(zhuǎn)化成公司的競爭優(yōu)勢l確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業(yè)務單元公司戰(zhàn)略是由公司的最高管理層制定的。重要的戰(zhàn)略決策通常由公司的董事會來評審，并由他們批準決策的實施l多元化公司戰(zhàn)略的確認公司戰(zhàn)略（管理一家多元化公司的行動計劃）進行什么樣的多元化（相關(guān)，非相關(guān)，

15、還是兼而有之）是進行狹窄的多元化經(jīng)營，即進入少數(shù)幾個行業(yè)，還是進入廣泛的多元化經(jīng)營進入很多的行業(yè)努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強大公司認知的主題聯(lián)系起來使多元化經(jīng)營進入相關(guān)的各項業(yè)務并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競爭優(yōu)勢各個業(yè)務單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)務單元采取措施將新的業(yè)務加進業(yè)務組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位目前采取一定的行動來加強公司多元化經(jīng)營所進入的各項業(yè)務的競爭地位和盈利水平l公司戰(zhàn)略包括的內(nèi)容：界定一家公司的戰(zhàn)略的各種行動及業(yè)務策略的運作模式采取行動是公司的收入源泉呈現(xiàn)多元化的態(tài)勢，以及進入全新的行業(yè)或業(yè)務

16、采取行動對變化的行業(yè)環(huán)境做出反應（顧客偏好的轉(zhuǎn)換、最新實施的政府管理條例、競爭的全球化、匯率的動蕩，新競爭廠商的進入或退出）采取最新的進攻性行動加強公司的長期競爭地位，確保競爭優(yōu)勢努力拓寬/縮減產(chǎn)品線，改善產(chǎn)品設(shè)計，改變產(chǎn)品質(zhì)量，改變性能特色，或者調(diào)整客戶服務采取措施改變地理覆蓋區(qū)域，進行前向或后向整合，或者建立某個不同的行業(yè)地位采取行動同一家競爭對手合并或者購并它，同某些行業(yè)參與者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者進行緊密合作采取行動加強公司的資源基礎(chǔ)和競爭能力采取一定的行動和策略來界定公司管理研究與開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場、營銷、財務以及其它關(guān)鍵活動的方式采取防衛(wèi)性行動反擊競爭對手的行業(yè)，抵制外部威脅采取行動充

17、分利用新的機會（新技術(shù)，產(chǎn)品革新，以及能夠打開國外市場的新貿(mào)易協(xié)定圖2：滲透一個公司的戰(zhàn)略尋覓的是什么l業(yè)務戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略（即業(yè)務層次戰(zhàn)略）指的是某一項業(yè)務的管理策略規(guī)劃。它充分體現(xiàn)在管理層為取得某一特定業(yè)務領(lǐng)域中經(jīng)營的成功而制定的行動方案和經(jīng)營策略模式中。核心是如何建立并加強公司在市場上的競爭地位。主要包括：l對業(yè)務所在行業(yè)、宏觀經(jīng)濟形勢、宏觀管理及政治形勢以及其他相關(guān)領(lǐng)域中的變化做出積極反應l制定恰當?shù)母偁幮袆臃桨负褪袌鼋?jīng)營策略，以獲取持久的競爭優(yōu)勢l建立有競爭力價值的公司能力l協(xié)調(diào)和統(tǒng)一職能部門的戰(zhàn)略行動l解決公司具體業(yè)務領(lǐng)域所特有的問題l單業(yè)務公司戰(zhàn)略的確認業(yè)務戰(zhàn)略(管理一家單業(yè)務公司

18、的行動計劃）基本的競爭戰(zhàn)略低成本/低價格？差別化？聚焦于特定的市場點采取行動對變化的行業(yè)環(huán)境及外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)勢做出反應采取行動以確保獲取競爭優(yōu)勢(加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品設(shè)計，增加新的特色，推出新技術(shù)，提高質(zhì)量或服務，以卓越的資源和競爭能力為基礎(chǔ)擊敗競爭對手地理區(qū)域型市場覆蓋面及垂直一體化程度（全部，部分）同其他公司或組織建立合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟制定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略，建立對市場有寶貴價值的資源強勢和能力制造及運作市場營銷，促銷及分銷研究與開發(fā)/技術(shù)人力資源/勞工關(guān)系財務策略l職能戰(zhàn)略管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃。如：市場營銷戰(zhàn)略，新禪林開發(fā)戰(zhàn)略

19、職能戰(zhàn)略所涉及的問題是：制定一個管理策略規(guī)劃，管理某項業(yè)務中某項主要的活動或過程研究與開發(fā)，客戶與服務，分銷，財務，人力資源等等；某項業(yè)務有多少對戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的活動就應該有多少個職能戰(zhàn)略l經(jīng)營運作戰(zhàn)略經(jīng)營運作戰(zhàn)略所關(guān)注的是一些范圍更窄的戰(zhàn)略行動和經(jīng)營策略；如何管理關(guān)鍵的經(jīng)營運作單位（生產(chǎn)工廠、銷售地區(qū)、分銷中心），如何管理具有戰(zhàn)略重要性的日常經(jīng)營運作人物（廣告行動、原料采購、存貨控制、維修、裝運）經(jīng)營運作戰(zhàn)略雖然所涉及的范圍有限，但是為職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略增加了進一步的詳盡性由一線的管理者擔負，由更高一層的管理者評審和批準l共同分擔戰(zhàn)略制定工作任務戰(zhàn)略層次 主要責任 各個管理層次制定戰(zhàn)略是的首

20、要關(guān)注點公司戰(zhàn)略 首席執(zhí)行官，其他 的執(zhí)行經(jīng)理(通常由 董事會批準所做的 決策建立和管理好一個高業(yè)績的業(yè)務單元組合（購并公司，加強現(xiàn)有的業(yè)務地位，剝離那些不符合公司計劃的業(yè)務）建立相關(guān)業(yè)務單元之間的協(xié)同作用，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢確定投資優(yōu)先序列，將資源導向最有吸引力的業(yè)務單元評價/改進/統(tǒng)一業(yè)務員單元經(jīng)理建議的重要經(jīng)營方式和行動方案業(yè)務戰(zhàn)略 業(yè)務單元的經(jīng)理/ 領(lǐng)導（通常由高 級執(zhí)行經(jīng)理人員/ 董事會評審/批準 所作的決策職能戰(zhàn)略 職能經(jīng)理（通常由 但業(yè)務單元的領(lǐng)導 評審/批準所作的決 策設(shè)計恰當?shù)慕?jīng)營方式和行動方案，以取得競爭的成功，獲取競爭優(yōu)勢對外界的環(huán)境變化做出反應統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門所采

21、取的戰(zhàn)略行動采取恰當?shù)拇胧┙鉀Q本公司特有的問題制定恰當?shù)男袆臃桨负徒?jīng)營策略，以支持業(yè)務戰(zhàn)略，完成其職能/部門業(yè)績目標評價/改進/統(tǒng)一低層次管理者提出的與戰(zhàn)略相關(guān)的行動方案和經(jīng)營策略l影響公司戰(zhàn)略抉擇的因素決定一家公司戰(zhàn)略形勢的因素組合社會、政治、管理及社區(qū)公民義務方面的考慮競爭環(huán)境及總體行業(yè)吸引力公司所面臨的機會和威脅公司資源強勢、弱勢、勝任能力及競爭能力關(guān)鍵執(zhí)行經(jīng)理人員的個人志向、商業(yè)哲理及倫理標準共有價值觀及公司文化有關(guān)內(nèi)外部因素的組合影響的結(jié)論，公司內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義 備選戰(zhàn)略的確認和評價制定適應整體形勢的戰(zhàn)略公司外部影響戰(zhàn)略的因素l 公司戰(zhàn)略實例麥當勞公司 麥當勞是全球消費市場上最大

22、的食品服務零售商，品牌強大，遍布全球的飯店系統(tǒng)的銷售額達400億美元。30000多個麥當勞店有三分之二由遍布全球的6000家所有者/經(jīng)營者進行許可經(jīng)營。在過去的二十年中，美國國內(nèi)的年平均銷售增長率為6%，在美國國外，年平均銷售增長率為20%。麥當勞的食品質(zhì)量標準、設(shè)備技術(shù)、營銷和培訓項目、運作系統(tǒng)、地點選擇、技術(shù)以及供應系統(tǒng)一直被看作是全球的行業(yè)標準。麥當勞公司的戰(zhàn)略有時是持續(xù)的增長、為客戶提供超值的服務、永遠做一個高效優(yōu)質(zhì)的供應商、提供美味高質(zhì)的產(chǎn)品、在全球范圍內(nèi)有效推銷沒當勞這個品牌。麥當勞公司有八個核心的要素：l 成長戰(zhàn)略每年增加2500家麥當勞店（8%的增長率），部分自己經(jīng)營，部分許可

23、經(jīng)營，美國之外占2/3，進而對目前尚未進入的市場進行滲透。在本土之外建立最大的市場位置，超前于所有的競爭對手 。增加菜單上的服務項目、低價格的特殊服務、增值飲食以及兒童游樂的場所，進而增加?？偷臄?shù)目。l 特許經(jīng)營戰(zhàn)略只有這種企業(yè)才是麥當勞特許經(jīng)營權(quán)授予的對象：有事業(yè)心、有經(jīng)營天賦、正直、有業(yè)務經(jīng)驗，并且把他們培養(yǎng)成積極、有責任心的麥當勞的所有者。l 飯店地點的選擇和建筑戰(zhàn)略飯店地點的選擇必須能夠為客戶提供便利，為公司提供增長和盈利。麥當勞的研究表明：顧客決定來麥當勞用餐的決定，其中70%是一時沖動，所以，麥當勞的目標就是使所選擇的飯店盡可能方便客戶的光臨。在美國，麥當勞公司除了在傳統(tǒng)的城區(qū)和郊

24、區(qū)建立飯店之外，還在食品商場、機場、醫(yī)院、大學、大型的購物中心和服務地點建立衛(wèi)星分支；在美國之外，麥當勞的戰(zhàn)略是首先在中心城市建立麥當勞飯店，然后，再在中心城市之外開設(shè)有特殊服務的自由單元。在飯店建筑時，使用節(jié)約成本標準飯店設(shè)計，在設(shè)備和材料采購時，通過一個全球采購尋源系統(tǒng)進行統(tǒng)一采購，從而減少地點選擇成本和飯店建筑成本。確保麥當勞的飯店里里外外都有吸引力、令人舒暢。如果可能的話麥當勞提供特殊服務，成為兒童的樂園。l產(chǎn)品線戰(zhàn)略有限的菜單服務項目提高產(chǎn)品的口味擴大產(chǎn)品的種類，進入快餐食品，為關(guān)心健康的人們提供更多的服務項目l飯店經(jīng)營在食品的質(zhì)量、飯店和設(shè)備的清潔度、飯店的經(jīng)營運作程序以及友善禮貌

25、的柜臺服務方面執(zhí)行嚴格的標準。開發(fā)新的生產(chǎn)設(shè)備和系統(tǒng)，提高飯店的能力，從而能為顧客提供更熱、更美味的食品，同時速度更快、服務更準確。l促銷、營銷和銷售大規(guī)模進行媒體的廣告宣傳，在店內(nèi)進行促銷活動，根據(jù)顧客在每個飯店消費額為其提供一定比例的獎金，通過這些行動提高麥當勞的質(zhì)量形象、服務性和全球形象用羅納爾德麥當勞的吉祥物提高麥當勞品牌在兒童中的知曉度，利用“麥克”這個稱謂強化菜單上的食品同麥當勞公司之間的聯(lián)系。在兒童中制造一種幸福和興趣l人力資源和培訓在任何一個店提供公平、非歧視性的工資；為員工培訓工作技能；既獎勵個人的優(yōu)秀業(yè)績又獎勵團隊的優(yōu)秀業(yè)績；為員工創(chuàng)造職業(yè)機會；為學生雇員提供靈活的工作時間

26、雇傭那些有著較好工作習慣和禮貌處世態(tài)度的員工，對他們進行培訓，讓他們的一舉一動深深感染顧客；盡快的提升有前途的員工在客戶滿意度和快餐業(yè)務經(jīng)營方面，為麥當勞的特許經(jīng)營者、管理者和管理助理提供適當?shù)轿坏呐嘤?。l社會責任積極承擔社區(qū)責任支持當?shù)氐母＠聵I(yè)和社區(qū)項目，幫助創(chuàng)造一種社區(qū)鄰里精神，促進教育上的卓越贊助羅納爾多麥當勞屋（1995年末，有168個麥當勞屋遍布12個國家，為患嚴重疾病的無家可歸的孩子建立一個家庭，讓他們接受在附近醫(yī)院的治療）提高員工的多樣性，提倡自愿的肯定的行動，促進少數(shù)者擁有特許經(jīng)營權(quán)（女性和少數(shù)民族擁有的麥當勞特許經(jīng)營權(quán)超過25%）采納和鼓勵環(huán)境友好性的做法和慣例把麥當勞產(chǎn)品

27、的營養(yǎng)信息提供給顧客4、戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行l(wèi) 對戰(zhàn)略實施和執(zhí)行過程的管理主要是一項腳踏實地親臨現(xiàn)場的管理任務，包括下列一些層面： 建立一個能夠成功執(zhí)行戰(zhàn)略的組織 制定預算，將公司的資源分配給對公司戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的內(nèi)部活動 建立對公司戰(zhàn)略起著支撐作用的政策和運作程序 鼓勵公司的員工，引導他們努力地向公司所建立的目標奮斗，同時，如果有必要，對他們的職責和工作行為進行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功是使所要求的必要條件 以達到既定結(jié)果為目標，制定獎懲制度 營造一種有利于戰(zhàn)略實施和執(zhí)行的公司文化和工作環(huán)境 建立公司的信息系統(tǒng)、交流系統(tǒng)和運作系統(tǒng)，使公司的所有員工都能始終如一和有效地完成他們的戰(zhàn)略任務 將優(yōu)秀的做法和項目制度化，以便不斷提高 在公司內(nèi)部實行領(lǐng)導制度，使公司的戰(zhàn)略實施一往無前，效果不斷提高。5、評價業(yè)績，實施監(jiān)控l 公司的戰(zhàn)略展望、目標體系、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略的實施途徑從來是無終點可言的；評價業(yè)績，監(jiān)測周圍的環(huán)境變化，進行適當?shù)恼{(diào)整，這些都是戰(zhàn)略管理過程正常和必須的要素l 戰(zhàn)略管理是一個過程，而不是一個事件l 每一個公司的管理者都在戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，認為戰(zhàn)略管理只是高層管理者