變頻器項目網絡營銷管理分析

1、變頻器項目網絡營銷管理分析xxx集團有限公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 監(jiān)督機構6一、 國有獨資公司的監(jiān)督機構6二、 有限責任公司的監(jiān)督機構7第三章 經理機構10一、 經理機構的地位10第四章 目標市場戰(zhàn)略16一、 市場定位16二、 市場細分17第五章 市場營銷概述19一、 市場營銷觀念19二、 市場營銷21第六章 渠道運營管理23一、 渠道沖突管理23二、 渠道管理概述28第七章 技術創(chuàng)新組織與管理31一、 企業(yè)技術創(chuàng)新的內部組織模式31二、 企業(yè)技術創(chuàng)新的外部組織模式35第八章 人力資源規(guī)劃43一、 人力資源規(guī)劃的制定程序43二、 人力資源需求與供給預測45第九章 投資決策53一、

2、長期股權投資決策53二、 固定資產投資決策56第十章 國際直接投資與國際化經營業(yè)務59一、 國際直接投資模式59二、 國際直接投資60第一章 行業(yè)背景分析變頻器在我國各個領域尤其是工業(yè)領域應用最為廣泛，其上游主要原料有pcb與igbt廠商，這兩類原材料在變頻器的生產成本中占比超過50%。通過對產業(yè)鏈的梳理可以發(fā)現(xiàn)，目前新基建領域對變頻器需求旺盛，其中上游企業(yè)高壓器件訂單量的提升帶動高壓變頻器的需求，同時在生產材料中，節(jié)能環(huán)保效率更高的sic與gan有望得到廣泛應用。變頻器產業(yè)鏈上游主要原料為pcb與igbt，原材料的應用方向以及價格波動影響著變頻器的發(fā)展，而變頻器下游應用領域十分廣闊，下游帶來

3、的壓力主要是變頻器產品同質化使得下游應用商有著更強的議價能力。從變頻器及其上游行業(yè)來看，大部分的企業(yè)主要集中在廣東省，在統(tǒng)計的共50家企業(yè)中，有25家分布在廣東省，其次在江蘇省也有較多企業(yè)布局。整體來看，變頻器及其上游企業(yè)主要分布在我國沿海城市，以廣東省集中度最高。從營收區(qū)域分布來看，除了新風光與智光電氣，其他企業(yè)在海外均有布局;在國內市場則主要集中在華東地區(qū)與華南地區(qū)。從企業(yè)的變頻器應用領域及技術實力方面來看，大部分企業(yè)主要集中于低壓、中壓或高壓中的一種或兩種，應用的細分領域也有不同側重，主要用于工業(yè)自動化領域。從變頻器企業(yè)中變頻器產品的毛利率來看，2020年大多數(shù)企業(yè)的毛利率水品處于30%

4、-40%的區(qū)間中。從營收體量來看，匯川技術作為變頻器行業(yè)的龍頭企業(yè)，2020年營收高達12.79億，毛利率水平為46.95%。從企業(yè)最新的發(fā)展規(guī)劃來看，大部分企業(yè)在自身變頻器產品的未來發(fā)展方向進行規(guī)劃的時候，除了響應國家“十四五”規(guī)劃的大方向外，也結合了企業(yè)自身的強勢、特點進行了細分領域的業(yè)務拓展，例如新風光電子科技股份有限公司指出自身的高壓變頻器產品在農林生物質發(fā)電及垃圾發(fā)電行業(yè)具有較大潛力。同時可以注意到，變頻器行業(yè)企業(yè)對創(chuàng)新研發(fā)較為重視，這是企業(yè)實現(xiàn)差異化競爭的關鍵。除此之外，通過對上游企業(yè)2020年全年經營情況以及公司發(fā)展規(guī)劃的梳理可以發(fā)現(xiàn)，高壓變頻器的需求近年來有所增加，并且新興產業(yè)

5、仍保持著較高的需求，除此之外，以sic、gan器件為代表的三代半導體器件勢頭正盛。第二章 監(jiān)督機構一、 國有獨資公司的監(jiān)督機構國有獨資公司的監(jiān)事會制度是：由國有資產監(jiān)督管理機構派出監(jiān)事組成專門外部監(jiān)督機構對公司經營進行監(jiān)督。向國有獨資公司派出監(jiān)事會的目的是從體制上、機制上加強對國有企業(yè)的監(jiān)管，促進企業(yè)董事、高級管理人員忠實勤勉地履行職責，確保國有資產及其權益不受侵犯。國有獨資公司的監(jiān)事會由國有資產監(jiān)督管理機構代表政府派出，對派出機構負責，不受企業(yè)控制，與現(xiàn)實中大量存在的由公司內部人員組成、受內部人員控制的監(jiān)事會不同，因而又稱其為外派監(jiān)事會。為整合審計監(jiān)督力量，減少職責交文分散，避免重復檢查和監(jiān)

6、督盲區(qū)，增強監(jiān)督效能，2018年3月，第十三屆全國人民代表大會第一次會議批準的國務院機構改革方案，將國務院國有資產監(jiān)督管理委員會國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會的職責劃入審計署（一）國有獨資公司監(jiān)事會的組成公司法規(guī)定，國有獨資公司的監(jiān)事會成員不得少于5人，監(jiān)事會成員包括國有資產監(jiān)督管理機構派出的專職監(jiān)事和職工代表出任的監(jiān)事。國有資產監(jiān)督管理機構派出的專職監(jiān)事由國有資產監(jiān)督管理機構任命。為了加強公司的民主管理，發(fā)揮職工參與公司監(jiān)督管理的積極性，公司法規(guī)定，監(jiān)事會要有職工代表參加。（二）國有獨資公司監(jiān)事會的職權國有獨資公司監(jiān)事會的職權主要包括：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對

7、違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。發(fā)現(xiàn)公司經營情況異常時可以進行調查，必要時可以聘請會計師事務所協(xié)助工作。向股東會會議提出提案。依照公司法的規(guī)定，對董事、高級管理人員提起訴訟。二、 有限責任公司的監(jiān)督機構（一）有限責任公司監(jiān)事會的組成公司法規(guī)定，有限責任公司設監(jiān)事會，其成員不得少于3人。股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責任公司，可以設1-2名監(jiān)事，不設監(jiān)事會。監(jiān)事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中，職工代表的比例

8、不得低于具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。監(jiān)事會設主席一人，由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產生。監(jiān)事會主席召集和主持監(jiān)事會會議。監(jiān)事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內辭職導致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。（二）有限責任公司監(jiān)事會的性質及職權監(jiān)事會是對董事、經理執(zhí)行業(yè)務的情況進行監(jiān)督的

9、專門機構。公司法規(guī)定，有限責任公司監(jiān)事會與股份有限公司監(jiān)事會的職權相同，監(jiān)事會或不設監(jiān)事會的公司的監(jiān)事行使下列職權：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行法律規(guī)定召集和主持股東會會議職責時召集和主持股東會會議。向股東會會議提出提案。（三）有限責任公司監(jiān)事會的議事規(guī)則監(jiān)事會每年度至少召開一次會議，監(jiān)事可以提議召開臨時監(jiān)事會會議。監(jiān)事會的議事方式和表決程序，法律有規(guī)定的除外，由公司章程

10、規(guī)定。監(jiān)事會決議應當經半數(shù)以上監(jiān)事通過。監(jiān)事會應當對所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的監(jiān)事應當在會議記錄上簽名。第三章 經理機構一、 經理機構的地位經理又稱經理人，是指由董事會做出決議聘任的主持日常經營工作的公司負責人。在國外，經理一般由公司章程任意設定，設立后即為公司常設的輔助業(yè)務執(zhí)行機關。在傳統(tǒng)公司法中，董事會一般被視為公司的業(yè)務執(zhí)行機構，它既負責做出經營決策，也負責實際管理和代表公司對外活動。然而，現(xiàn)代化大生產的不斷發(fā)展，對公司的經營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的大多由股東組成的董事會已很難適應現(xiàn)代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內選拔有專長、精于管理的代理人。于是

11、，輔助董事會執(zhí)行業(yè)務的經理機構便應運而生。公司設置經理的目的就是輔助業(yè)務執(zhí)行機構（董事會）執(zhí)行業(yè)務。因此，有無必要設置經理機構完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強制性規(guī)定。經理一般是由章程任意設定的輔助業(yè)務執(zhí)行機關。作為董事會的輔助機關，經理從屬于董事會，他必須聽從作為法題臨務執(zhí)，機關董事會的指揮和監(jiān)督。對于專屬于董事會做出決議的經營事項，經理不得越俎代庖，擅自做出決定并執(zhí)行。經理的職權范圍通常是來自董事會的授權，只能在董事會或董事長授權的范圍內對外代表公司。盡管經理在各國公司法中多為由章程任意設定的機構，但事實上在現(xiàn)代公司中一般都設置有經理機構，尤其是在實行所有權與經營權、決策權與

12、經營權相分離的股份公司及有限責任公司中，經理往往是必不可少的常設業(yè)務輔助執(zhí)行機關。而且，隨著董事會中心主義的不斷加強，董事會的地位和職權也在不斷發(fā)生變化，主要權力逐漸由傳統(tǒng)的業(yè)務執(zhí)行向經營決策方面轉變。董事會可以決定股東機構權力范圍外的一切事務，而公司的具體業(yè)務執(zhí)行多由董事或經理去完成，經理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會權力被不斷擴大的社會背景下公司立法同樣呈現(xiàn)出經理地位被不斷強化的趨勢。因此，正確界定并處理董事會與經理的關系，是公司立法與公司實踐必須解決的問題。既不能失去對經理的控制，使董事會形同虛設淪為經理的附庸，又不能事無巨細，都由董事會決定，使經理無所事事。董事會與經理的關系是

13、以董事會對經理實施控制為基礎的合作關系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我國由傳統(tǒng)企業(yè)領導體制向現(xiàn)代企業(yè)領導體制轉換的過程中，需要重新審視董事會與經理的關系，不僅要在股東機構、董事會和監(jiān)事會之間建立起有效的監(jiān)督制衡機制，而且在公司經營階層內部也要形成一定的分權與制衡機制，這也是我國的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個重要問題。在現(xiàn)代公司組織機構中，董事會雖為公司的常設機關，但所有的經營業(yè)務都由其親自執(zhí)行并不可行。在公司所有權與經營權進一步分離的情況下，在董事會之下往往另設有專門負責公司日常經營管理的輔助機構，這就是經理。但由于各國商業(yè)習慣與立法傳統(tǒng)不同，各國公司法對經理的設置及

14、其權限的規(guī)定也不相同。大多數(shù)國家的公司法，都將公司經理視為章程中的任意設定機構，即公司可以根據自身情況，在章程中規(guī)定是否設立經理以及經理的權限等法律并不對經理的設置做出硬性規(guī)定。對此，公司法規(guī)定，有限責任公司和股份有限公司可以設經理，由董事會決定聘任或解聘，經理對董事會負責（一）經理機構的職權經理機構的出現(xiàn)與設置，使公司的管理活動進一步專門化，有效提高了公司經營水平和競爭能力，充分表明了所有權與經營權相分離后企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢。從本質上講，經理被授予了部分董事會的職權，經理對董事會負責，行使下列職權：主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議。組織實施公司年度經營計劃和投資方案。擬訂公

15、司內部管理機構設置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規(guī)章。提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人。此外，經理作為董事會領導下的負責公司日常經營管理活動的機構，為便于其了解情況匯報工作，公司法還規(guī)定了經理有權列席董事會會議（二）經理的義務與責任經理在行使職權的同時，也必須履行相應的義務；承擔相應的責任。作為基于委任關系而產生的公司代理人，經理對公司所負的義務與董事基本相同，主要對公司負有謹慎、忠誠的義務和競業(yè)禁止義務。公司法對經理、董事規(guī)定了相同的義務。如果經理執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程規(guī)定的義務，致使公司遭受損失的，應對公司負賠償責任。在國外，經理在執(zhí)行職務的范圍內

16、違反法律法規(guī)或章程規(guī)定，致使第三人受到損害的，對第三人也要承擔一定的賠償責任。（三）經理的聘任與解聘作為董事會的輔助執(zhí)行機構，經理的聘任和解聘均由董事會決定。對經理的任免及其報酬決定權是董事會對經理實行監(jiān)控的主要手段。董事會在選聘經理時，應對候選者進行全面綜合的考察。公司法對經理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規(guī)定的任職資格的天不得成為公司經理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經理的最基本條件，因而出任公司經理的人，除應符合法律規(guī)定的任職條件外，還應當具備相應的經營水平和管理才能。只有選聘那些德才兼?zhèn)湔?，才能有效地提高公司的經營水平和競爭能力。經理入選后，其經營水平和經營能力要接受

17、實踐檢驗，要通過述職、匯報和其他形式接受董事會的定期和隨時監(jiān)督。董事會根據經理的表現(xiàn)，可留聘或解聘，并決定經理的報酬事項。解聘不合格的經理，是董事會對經理進行事后制約的重要手段，其作用不可低估。在西方國家，當一名經理由于經營不善而對公司衰落負有責任時，在被解聘的同時，也在他的職業(yè)歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場失敗記錄者，很難重新謀求到經理的位置。因此，在國外即使已經取得經理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經理職位的唯一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強公司的實力，使公司得以長期穩(wěn)定地發(fā)展。公司法規(guī)定，國有獨資公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經國有資產監(jiān)督管理材構同意，董事會成員

18、可以兼任經理。對于國有獨資公司來說，經理是必須設置的職務。經理是負責公司日常經營活動的最重要的高級管理人員，是公司的重要輔助業(yè)務執(zhí)行機關關于董事會和總經理的關系；我國的相關法律法規(guī)做了以下規(guī)定：總經理負責執(zhí)行董事會決議，依照公司法和公司章程的規(guī)定行使職權，向董事會報告工作，對董事會負責，按受董事會的聘任或解聘、評價、考核和獎勵。董事會根據總經理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎勵副總經理、財務負責人。按照謹慎與效率相結合的決策原則，在確保有效監(jiān)控的前提下，董事會可將其職權范圍內的有關具體事項有條件地授權總經理處理。不兼任總經理的董事長不承擔執(zhí)行性事務。在公司執(zhí)行性事務中實行總經理負責的領導體制。

19、經理由董事會聘飪或者解聘，向董事會負責，接受董事會的監(jiān)督。國看獨資公司經理機構與前文所述的有限責任公司、股份有限公司經理機構的職權、義務相同。undefined第四章 目標市場戰(zhàn)略一、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業(yè)根據競爭者現(xiàn)有產品在市場上所處的位置，針對該產品某種特征或屬性的重要程度，塑造出本企業(yè)產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當?shù)奈恢?。市場定位是通過為自己的產品創(chuàng)立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現(xiàn)的。產品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現(xiàn)出來，如形狀、成分、構造、性能等；有的可以從消費者心理反應上表現(xiàn)出來，如

20、豪華、樸素、典雅等；有的則表現(xiàn)為質量水準等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業(yè)的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業(yè)應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業(yè)產品的附近，侵占本企業(yè)的部分市場，或消費者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉移到競爭者的產品上時，企業(yè)就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。二、 市場細分（一）市

21、場細分的含義市場細分是指企業(yè)通過市場調研，根據顧客對產品或服務不同的需要和欲望，不同的購買行為與購買習慣，把某一產品的整體市場分割成需求不同的若干個市場的過程。分割后的每一個小市場稱為子市場，也稱細分市場。需要強調的是，市場細分并不是通過產品本身的分類來進行細分，而是根據不同的顧客稍來進行細分，也就是說，消費需求的差異性是市場細分的基礎。企業(yè)必須對市場進行分類，把購買欲望和興趣大致相同的消費者群歸為一類，形成細分市場。（二）市場細分的標準市場細分要依據一定的細分變量來進行。市場細分的主要變量有地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國家、地區(qū)、城市、農村、面積、氣候、地形、交通條件、通信條件、

22、城鎮(zhèn)規(guī)劃等。（1）地理細分。地理細分就是企業(yè)按照消費者所在地理位置以及其他地理變量來細分消費者市場。（2）人口細分。人口細分就是企業(yè)按照人口變量來細分消費者市場。（3）心理細分。心理細分就是企業(yè)按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細分消費者市場。（4）行為細分。行為細分就是企業(yè)按照消費者購買或使用某種產品的時機、消費者所追求的利益、使用者情況、消費者對某種產品的使用頻率、消費者對品牌（或商店）的忠誠程度、消費者待購階段和消費者對產品的態(tài)度等行為變量來細分消費者市場。第五章 市場營銷概述一、 市場營銷觀念市場營銷觀念是企業(yè)經營活動的基本指導思想。市場營銷觀念的核心是企業(yè)如何處理企業(yè)、顧客和社會

23、三者之間的利益關系，市場營銷觀念一般經歷了傳統(tǒng)市場營銷觀念和現(xiàn)代市場營銷觀念兩個階段。（一）傳統(tǒng)市場營銷觀念（1）生產觀念。這種觀念產生于20世紀20年代前，其主要表現(xiàn)是“我生產什么，就賣什么”。生產觀念認為，消費者喜歡那些可以隨處買得到而且價格低廉的產品，企業(yè)應致力于提高生產效率和分銷效率，擴大生產，降低成本以擴展市場。因此，這是一種重生產、輕市場營銷的觀念。（2）產品觀念。這是與生產觀念并存的市場營銷觀念，其主要表現(xiàn)是“只要產品質量好，就一定有銷路”。產品觀念認為，消費者喜歡購買高質量、多功能和具有某種特色的產品，企業(yè)應致力于提高產品質量，不斷開發(fā)新產品。（3）推銷觀念。推銷觀念產生于資本

24、主義國家由“賣方市場”向“買方市場”過渡的階段，其主要表現(xiàn)是“我推銷什么，你就買什么”。推銷觀念認為，消費者通常不會主動選擇和購買某種商品，而只能通過推銷的刺激作用誘導其產生購買行為。因此，企業(yè)只要努力推銷某種產品，消費者就會更多地購買該產品。（二）現(xiàn)代市場營銷觀念現(xiàn)代市場營銷觀念是一種以顧客的需要和欲望為導向的市場營銷管理哲學，它以整體營銷為手段來博得顧客的滿意，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期利益“消費者需要什么，我們就生產什么”“市場需要什么，我們就賣什么”“哪里有消費者的需要，哪里就有營銷機會”；因此，現(xiàn)代市場營銷觀念變“制造產品并設法銷售出去”為“發(fā)現(xiàn)需要并設法滿足”，不再是“推銷已經生產出來的產

25、品”，而是“制造能夠銷售出去的產品”?，F(xiàn)代市場營銷觀念的理論基礎是“消費者主權論”，即決定生產何種產品的主動權不在生立者，也不在政府，而在消費者。在生產者和消費者的關系上，消費者是起支配作用的一方，生產者應當根據消費者的意愿和偏好來安排生產。只要生產出消費者所需要的產，就不僅可以使消費者的需求得到滿足，而且可以使自己獲得利潤，否則他們的產品是不會有銷路的。顯然，這一觀點是在商品供過于求的買方市場條件下形成并盛行的。（三）傳統(tǒng)市場營銷觀念與現(xiàn)代市場營銷觀念的區(qū)別現(xiàn)代市場營銷觀念較之傳統(tǒng)市場營銷觀念是一次根本性的變革，在起點、中心；產銷關系，手段和目的等方面都表現(xiàn)出不同：通過銷售獲得利潤通過滿足顧

26、客需求獲得利潤首先，現(xiàn)代市場營銷觀念注重的是目標市場。其次；現(xiàn)代市場營銷活動圍繞著顧客需求這個中心來開展。再次，現(xiàn)代市場營銷觀念要求企業(yè)的所有部門在為滿足顧客的利益服務時，都可以通過整體營銷途徑實現(xiàn)企業(yè)的目標。最后，現(xiàn)代市場營銷觀念要求企業(yè)在滿足顧客需求的前提下，在追求利潤的過程中，把所獲利潤當成整個市場營銷工作的副產品。二、 市場營銷美國著名市場營銷學者菲利普科特勒教授認為：市場營銷是個人和集體通過創(chuàng)造、出售并同別人交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這一概念包含的主要內容體現(xiàn)在以下四點。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本滿足的感受狀態(tài)。欲望是對特定滿足需要

27、對象的愿望，即想得到基本需要的具體滿足物的愿望。需求是有能力和愿望購買特定產品的欲望（2）交換和交易。交換是指通過提供某種東西作為回報，從某人那里取得所需東西的行為。交換是一個過程，這個過程被稱為交易，交易是由雙方的價值交換構成的。（3）關系。交易構建了顧客、供應商、分銷商等交易主體的關系。企業(yè)在市場中努力同有價值的顧客、供應商和分銷商建立長期的i互相信任的雙贏關系，這種營銷就是關系營銷。（4）營銷者和預期顧客。市場營銷離不開市場，也離不開從事營銷活動的人，營銷的對象就稱為預期顧客。第六章 渠道運營管理一、 渠道沖突管理（一）渠道沖突的界定和分類1、渠道沖突的界定渠道沖突是指渠道成員之間因為利

28、益關系產生的矛盾和不協(xié)調。例如，某二級代理商會因為生產廠商給予相鄰區(qū)域代理商更大的廣告支持而不滿，導致渠道沖突。又如，甲地區(qū)分銷商不執(zhí)行分銷協(xié)議約定，向乙地區(qū)低價傾銷戴竄貨，同樣會引起乙地區(qū)分銷商的不滿和憤怒而產生渠道沖突。渠道沖突的本質是渠道主體利益、行為和心理上的沖突。2、渠道沖突的分類合理的渠道沖突分類是有效把握沖突類型、制定相應策略、更好地進行沖突管理的基礎。從不同角度出發(fā)，渠道沖突有不同的分類方法（1）按照渠道成員的層級關系劃分。按照渠道成員的層級關系類型，可把渠道沖突分為水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突。這是一種傳統(tǒng)的分類方法。水平沖突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的沖突。垂直沖

29、突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。多渠道沖突是指當某個廠商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售產品或服務時，發(fā)生在這些渠道之間的沖突。（2）根據利益沖突與對抗性行為的關系劃分。學者杜茨根據是否存在利益沖突和是否具有對抗性，將沖突分為四種類型：沖突、潛伏性沖突、虛假沖突和不沖突。沖突是指同時存在對抗性行為和利益沖突的情況；象限1-潛伏性沖突是指存在沖突的利益，但不存在對抗性行為；象限-虛假沖突發(fā)生在不存在利益沖突，但是雙方有對抗性行為的情況下；象限v-如果對抗性行為和利益沖突都不存在，那么這種狀態(tài)就稱為不沖突。（3）按照渠道沖突程度劃分。瓦格瑞斯（wagrath）和漢迪（hardy）

30、在研究制造商和零售商沖突時，根據沖突頻率、沖突強度以及沖突事件的重要程度，將渠道沖突分為三個層次，低度沖突區(qū)、中度沖突區(qū)和高度沖突區(qū)。沖突強度是指沖突雙方爭執(zhí)的激烈程度，中突頻率是指沖突發(fā)生的頻繁程度，沖突事件的重要程度是指引起沖突的問題的重要程度。（4）按照渠道沖突對企業(yè)發(fā)展的影響方向劃分。按渠道沖突對企業(yè)發(fā)展的影響方向，可把渠道沖突分為功能性沖突和破壞性沖突。功能性沖突是指渠道成員把相互對抗作為消除渠道成員之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動機的一種方法，通過提出和克服分歧，激勵對方并相互挑戰(zhàn)，從而提高共同的績效。例如，生產廠商給予表現(xiàn)優(yōu)秀的經銷商的返利獎勵和促銷獎勵可能會對其他經銷商產生一

31、些影響，但是這些影響運用得當能產生“鉆魚效應”，成為其他渠道成員發(fā)展的動力。破壞性沖突是指渠道成員間的不安心理和對抗動機外化成對抗性行為，并超過了一定的限度，對渠道績效水平和渠道關系產生消極的、破壞性的影響的一種沖突狀態(tài)，如竄貨、賴賬、制假售假等行為導致的渠道沖突。這類渠道沖突對渠道破壞力極大，會影響渠道成員經營的信心。（二）渠道沖突產生的原因（1）角色錯位。一個渠道成員的角色表明了其在渠道中應當承擔什么樣的義務；并作出使每一個渠道成員都可以接受和預見的行為規(guī)范。如果一個渠道成員的行為超出了其他渠道成員預期可接受的范圍，就會出現(xiàn)角色錯位。模棱兩可的角色定位以及角色定位的隨意更改必將導致渠道成員

32、之間的沖突。（2）目標差異。如果同一渠道系統(tǒng)中的所有成員都有共同的目標，那么各自的效率和利益將會實現(xiàn)最大化。但事實上，渠道每個成員都是一個個獨立的法人實體，有自己的利益，有自己的目標，這些目標有些可能會重疊，而另一些則可能不相關，甚至背道而馳，這樣就會產生沖突。（3）觀點差異。觀點差異是指渠道成員對同一情景或同+刺激作出的不同反應。例如，一個零售商如果覺得30%的毛利率是合適的，那么20%的毛利率就會使他覺得不公平。然而制造商的感覺卻可能與之相反，認為給零售商20%的毛利率已經足夠。（4）溝通困難。溝通困難是指渠道成員之間不溝通、溝通緩慢或錯誤溝通等。（5）決策權分歧。決策權分歧是指渠道成員對

33、于其應當控制的特定領域的強烈感受。這種分歧往往發(fā)生在各成員對外在影響范圍不滿意的時候。例如，是制造商還是零售商有權決定商品的最終銷售價格，或零售商是否有權倒賣商品等。（6）期望差異。期望差異是指不同的渠道成員對求發(fā)展的不同估計、不同預期。在正確認識市場的基礎上，這種差異并不明顯。（7）資源稀缺。資源稀缺是指由于渠道資源分配不均而造成的沖突。例如，一家制造商在決定采用間接銷售渠道這一方式以后，仍然決定保留其價值較大的客戶作為自己的直接客戶，這樣就會導致渠道成員的不滿。（三）渠道沖突的處理渠道成員發(fā)生沖突時，管理者需要及時分析渠道的類型、內容和原因，采取適當方法迅速處理。（1）以共同利益為基礎確定

34、渠道成員的長期目標征何渠道，除了渠道成員的局部利益外，必然存在一些共同的利益，如生存、市場份額、高品質、消費者滿意度等。確立以渠道成員共同利益為基礎的長期目標，有助于加強渠道成員之間的合作，減少渠道沖突（2）鼓勵各渠道成員積極參與渠道活動和相關政策的制定過程。渠道成員參與渠道活動和相關政策的制定過程，有助于增強渠道成員之間的相互信任和了解，減少渠道沖突。適當運用激勵手段。為減少渠道沖突，渠道領導者需要適時對相關的渠道政策、計戈進行折中處理，對相關的活動規(guī)則進行修改。除上述政策激勵外，渠道管理中經常采用的方法還包括價格折扣、數(shù)量折扣、付款信貸、業(yè)績獎勵制度、分銷人員的培訓、分銷商會議等。（3）采

35、用人員交換的做法減少渠道沖突。渠道沖突的一個重要處理方法是在兩個或者兩個以上渠道層次上交換人員。通過人員交換，有利于交換人員接觸對方的工作和觀點，從而增加雙方間的相互了解，有利于雙方更好地合作。例如，制造商的管理人員可以被派駐到分銷商處工作，而分銷商的人員也可以到制造商的相關部門進行工作體驗。（4）利用好協(xié)商、調解、仲裁和訴訟等沖突處理手段。協(xié)商、調解、仲裁和訴訟是處理經常性沖突和激烈沖突的常用手段。協(xié)商是指當事人雙方在平等自愿的基礎上，抱著公平、合理解決問題的態(tài)度和誠意，通過擺事實、交換意見、多方溝通等方法，找出解決問題和爭議辦法的種方式。調解是指雙方或多方當事人就爭議的實體權利、義務，在人

36、民法院、人民調解委員會及有關組織主持下，自愿進行協(xié)商，通過教育疏導，促成各方達成協(xié)議、解決糾紛的辦法。調解包括法院調解、人民調解和仲裁調解三類。仲裁是指糾紛當事人在自愿基礎上達成協(xié)議，將提交非司法機構的第三者審理，由第三者作出對爭議各方均有約束力的裁決的一種解決糾紛的制度和方式。仲裁在性質上兼具契約性、自治性、民間性和準司法性。訴訟是指處于平等對抗地位、有糾紛的雙方向處于中立地位的裁判方陳訴糾紛，并請求裁判方解決其糾紛的活動。在現(xiàn)代社會，訴訟是國家司法活動的重要內容，國家司法權通過訴訟活動得以實現(xiàn)，從而達到解決社會糾紛、實現(xiàn)法律正義的目的。幾種處理沖突的手段各有利弊，可綜合考慮沖突和企業(yè)自身的

37、情況加以選擇和利用。（5）適時清理渠道成員。對那些不遵守渠道規(guī)則、屢教不改的渠道成員，渠道管理者需要對其渠道成員資格進行重新審查，并將不合格的成員從渠道系統(tǒng)清除。二、 渠道管理概述（一）市場營銷渠道與分銷渠道在與企業(yè)渠道管理相關的理論和實踐中，有兩個概念經常被不加區(qū)分地交替使用，這就是市場營銷渠道和分銷渠道。市場營銷渠道是指互相配合生產、分銷和消費某一生產者的商品和服務的所有企業(yè)和個人。也就是說，市場營銷渠道包括參與某種商品供產銷過程的所有企業(yè)和個人，如供應商、生產者、各類中間商（批發(fā)商、零售商、代理商）、輔助商（如支持分銷活動的倉儲、運輸、金融、廣告代理機構等）以及最終消費者。分銷渠道通常是

38、指促使某種商品和服務經由市場交換過程，順利地轉移給消費者（用戶）消費使用的一整套相互依存的組織。其成員是指商品從生產者向消費者轉移過程中，取得這種商品的所有權或幫助所有權轉移的所有企業(yè)和個人，包括生產者、中間商和最終消費者。分銷渠道與我們通常所說的市場營銷渠道是不同的。市場營銷渠道包含分銷渠道，而分銷渠道只是市場營銷渠道的一部分。（二）分銷渠道管理目標和任務1、分銷渠道管理目標分銷渠道管理目標是指在一定時期肉，通過有效的渠道管理所要達到的目標。分銷渠道管理目標一般包括以下內容。（1）市場占有率。市場占有率是指一定時期內企業(yè)商品在市場上的份額。它是反映企業(yè)營銷能力的一項指標。企業(yè)之所以將市場占有

39、率作為分銷目標，是因為企業(yè)商品需要通過分銷才能到達消費者手中，實現(xiàn)其最終價值。（2）利潤額。利潤額是指企業(yè)的分銷活動能給企業(yè)帶來的利潤數(shù)量。利潤額的多少反映了企業(yè)經營狀況的好壞。利潤額指標不僅是企業(yè)分銷渠道管理目標，也是企業(yè)經營活動重要的指標之一。（3）銷售增長額。銷售增長額是反映企業(yè)發(fā)展狀況的基本指標。它在一定程度上反映了分銷效果與以往同期相比增長的情況。分銷渠道管理就是根據分銷渠道的基本職能和性質開展的活動。其主要任務有：提出并制定分銷目標；監(jiān)測分銷效率；協(xié)調渠道成員關系，解決渠道沖突；促進商品銷售；修改和重建分銷渠道。第七章 技術創(chuàng)新組織與管理一、 企業(yè)技術創(chuàng)新的內部組織模式企業(yè)作為技術

40、創(chuàng)新的主體，必須在內部形成一整套技術創(chuàng)新體系，并形成與企業(yè)戰(zhàn)略、技術、規(guī)模以及人員素質相適應的技術創(chuàng)新組織結構模式。（一）內企業(yè)美國學者吉福德平肖第三在其著作創(chuàng)新者與企業(yè)革命一書中提出了內企業(yè)家的概念。企業(yè)為了鼓勵創(chuàng)新，允許自己的員工在一定限度的時間內離開本崗位工作，從事自己感興趣的創(chuàng)新活動，并且可以利用企業(yè)的現(xiàn)有條件，如資金、設備等。由于這些員工的創(chuàng)新行為頗具企業(yè)家的特征，但是創(chuàng)新的風險和收益均由所在企業(yè)承擔，因此稱這些從事創(chuàng)新活動的員工為“內企業(yè)家”，由內企業(yè)家創(chuàng)建的企業(yè)稱為“內企業(yè)”。內企業(yè)家與企業(yè)家是有差別的，其根本的不同在于，內企業(yè)家的活動局限在企業(yè)內部，其行動受到企業(yè)的規(guī)定、政策和

41、制度以及其他因素的限制。內企業(yè)由少數(shù)幾個人組成，基本上沒有分工，自主決策、自主開發(fā)，而且其運作方式基本上是非正式的，所以，內企業(yè)是結構最為簡單、行動最為靈活的創(chuàng)新組織形式。它對激發(fā)創(chuàng)新意識，實現(xiàn)創(chuàng)新人員的成就感具有良好的促進作用。其生產和營銷也納入了所在企業(yè)的軌道。圍繞產品創(chuàng)新改變生產方式和營銷方式，使原企業(yè)擺脫了舊的運行機制，實現(xiàn)了一部分資本和人員的優(yōu)化重組。實踐證明，這類模式較好地處理了企業(yè)制度約束與創(chuàng)新的自由運作這一矛盾。（二）技術創(chuàng)新小組技術創(chuàng)新小組產生于第二次世界大戰(zhàn)期間。當時，美國、英國的科學家和技術專家為解決對德軍轟炸等復雜的軍事技術問題，相繼成立了“作業(yè)分析小組”，進行技術攻關

42、，這便是早期的技術創(chuàng)新小組形式。經過幾十年的演化，技術創(chuàng)新小組日益成為企業(yè)技術創(chuàng)新活動不可缺少的有機組成部分，在企業(yè)技術創(chuàng)新活動中扮演著十分重要的角色，甚至起著核心技術創(chuàng)新小組是指為完成某一創(chuàng)新項目臨時從各部門抽調若干專業(yè)人員而成立的一種創(chuàng)新組織。其主要特點是：技術創(chuàng)新小組是針對復雜的技術創(chuàng)新項目中的技術難題或較簡單小型的技術項目而成立的，組成人員少，但工作效率卻很高；一般情況下，技術創(chuàng)新小組可由企業(yè)研究開發(fā)、生產、營銷和財務等部門人員組成，這些人員在一定時期內脫離原部門工作，完成創(chuàng)新任務之后就隨之解散；技術創(chuàng)新小組是一個開放性組織，小組成員隨著技術項目的需要增加或減少；技術創(chuàng)新小組具有明確的

43、創(chuàng)新目標和任務，企業(yè)高層主管對創(chuàng)新小組充分授權，完全由創(chuàng)新小組成員自主決定工作方式；小組成員既要接受原部門的領導，又要接受技術創(chuàng)新小組的領導，其組織形式是一種典型的簡單矩陣式結構；技術創(chuàng)新小組成員之間不存在嚴格意義上的上下級關系，而是工作中的協(xié)作與合作關系，多為扁平型結構。因此，技術創(chuàng)新小組是一個自由聯(lián)合體，可以消除由于職能部門分工不同而造成的跨部門的效率損失，而且體制靈活，是最適合中小企業(yè)的一種技術創(chuàng)新組織形式。技術創(chuàng)新小組的優(yōu)點：淡化縱向和橫向的直線權力制，個人決策變?yōu)樾〗M成員共同決策，減少由縱向信息交流所產生的等級影響和橫向信息交流障礙導致的部門之間的矛盾，小組接近“自由人聯(lián)合體”，更容

44、易具有認同感、歸屬感、成就感，具有更多的自由意識。（三）新事業(yè)發(fā)展部新事業(yè)發(fā)展部是大企業(yè)為了開創(chuàng)全新事業(yè)而單獨設立的組織形式，是獨立于現(xiàn)有企業(yè)運行體系之外的分權組織。全新事業(yè)可能是重大的產品創(chuàng)新，也可能是全新的工藝創(chuàng)新。由于重大的技術創(chuàng)新伴有很大的風險，所以建立這種創(chuàng)新組織形式是十分必要的。新事業(yè)發(fā)展部擁有很大的決策權，只接受企業(yè)最高層的領導。這類組織是一種固定性的組織，多數(shù)由若干部門抽調專人組成，是企業(yè)進入新的技術領域和產業(yè)領域的重要方式之一。新事業(yè)發(fā)展部的設立和發(fā)展，為企業(yè)開展多元化經營提供了組織支持，也為企業(yè)進行重大創(chuàng)新提供了一種適宜的組織環(huán)境。因為重大創(chuàng)新意味著巨大的風險，如果將它納入

45、某一事業(yè)部，就有可能使這個財務獨立核算單位的收益受到影響；擾亂正常的經營秩序，從而很容易受到排斥。此外，重大創(chuàng)新在管理模式、協(xié)作關系甚至價值體系、工作方式等方面都與現(xiàn)有體系發(fā)生沖突，因此，重大創(chuàng)新很難在現(xiàn)有體系內開展；識能借助于設立新的部門來開展這種全新的事業(yè)。創(chuàng)新不能一味地追求分權，重大創(chuàng)新需要集權；因為它在一定程度上意味著風險和利益的重新分配，因此，在設立新事業(yè)發(fā)展部以后，應該充分授權，使它在創(chuàng)新過程中表現(xiàn)出高效率。企業(yè)技術中心也稱企業(yè)技術研發(fā)中心或企業(yè)科技中心，是企業(yè)特別是大中型企業(yè)實施高度集中管理的科技開發(fā)組織，在本企業(yè)（行業(yè)）的科技開發(fā)活動中，起著主導和牽獎作用，具有權威性，處于核心

46、和中心地位。技術中心并不僅僅從事研究開發(fā)，同時它還是企業(yè)的試驗檢測中心、情報信息中心、數(shù)據處理中心和教育培訓中心。它是科學與生產整體化發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)技術創(chuàng)新組織形式之一。企業(yè)技術中心一般采取矩陣式組織架構。技術中心的大部分項目實行項目經理負責制由不同專業(yè)技術人員組成跨部門的課題組。根據項目的進展情況，企業(yè)技術中心的主要職責包括：開展有市場的新產品、新工藝、新技術、新材料的儲備性研究，促進其產生經濟效益；開展企業(yè)重大產品和關鍵技術的研究開發(fā)，對引進的新技術進行消化吸收，并進行二次開發(fā)；開展將科技成果轉化為生產技術和商品的中間試驗；參與企業(yè)重大技術引進項目、技術改造項目的技術審定以及企業(yè)技術進步發(fā)

47、展規(guī)劃的制定和執(zhí)行；積極推進產學研相結合，加強國內外技術交流與合作。二、 企業(yè)技術創(chuàng)新的外部組織模式（一）產學研聯(lián)盟產學研合作按合作主體的關系可分為校內產學研合作模式、雙向聯(lián)合體合作模式、多向聯(lián)合體合作模式、中介協(xié)調型合作模式。（1）校內產學研合作模式。高校為促進教學與科研結合，促進科研成果轉化為生產力，籌措教育經費，利用校內自身的有形資產和無形資產、自己研究出的科技成果和人才優(yōu)勢，創(chuàng)辦自主經營、自負盈虧的經濟實體，并將經營實體與教學實習基地合二為一，以達到人才培養(yǎng)、科研發(fā)展與經營效益并舉的目的。（2）雙向聯(lián)合體合作模式。高校的主要任務是培養(yǎng)人才，學校市場開發(fā)能力弱，校內企業(yè)資產薄弱：市場化的

48、經營與生產不是高校的優(yōu)勢。在這種情況下，高校的產學研有必要與校外企業(yè)結合。通過這種合作方式，校外企業(yè)獲得了人才、成果與技術的有力支撐，提高了企業(yè)開發(fā)新產品的能力，促進了企業(yè)的不斷發(fā)展與市場份額的提高。該模式的特點是：迅速直接，合作多以單個項目或成果為主，優(yōu)勢互補明顯，主要側重次性操作，技術轉讓、項目轉讓、服務咨詢、以員培訓是其主要形式，轉讓或項目履行完成，合作終止，學校無須再投資，不承擔什么險，然而，這種合作模式由于受限于直接利益雙方，因行業(yè)差異導致各自不同的出發(fā)點，引發(fā)例如觀念與認識上、權益與利益上、信息與溝通上、經費與政策上等方面的分歧難以調和，致使合作成功率不高。（3）多向聯(lián)合體合作模式

49、。市場是有風險的，誰都想把風險化解到最低程度。有的成果，特別是大型項目，盡管有市場，但因投資大，是雙方合作也無法承擔的，于是就出現(xiàn)了以三主體為主要形式的多向合作模式。三主體包括技術成果方。該模式的特點是：合作緊湊規(guī)范、風險低、合作期限長、潛力大、收益明顯。由于投資需求大，出資方非常謹慎，合作前期的談判頗費周折，有的技術成果方涉及多所高校，幾方同樣存在著權益與利益的問題，故成功率較低。該模式追求的是規(guī)模效益。（4）中介協(xié)調型合作模式。由于前幾種合作主體都是直接利益方，在合作的整個過程中，有的分歧難以消除，如技術成果是否成熟、資金投入是否到位、產品開發(fā)與市場進入是否有效、權益與利益的擁有與分配標準

50、是否規(guī)范等。另外，經常因為信息交流渠道不暢導致校方成果價值與企業(yè)方的市場機會流失。于是，出現(xiàn)了以中介機構為紐帶的合作模式。中介機構有政府的生產力促進中心、高校產業(yè)推廣服務中心、社會科技推廣服務機構以及一些媒體附屬的科技成果傳播機構等。該模式的特點是：廣泛收集產學研合作的供需信息，多形式傳播信息，主動牽線搭橋，以中介入的身份協(xié)調各方分歧，并提供某種形式的擔保，負責信息真實性的調查與利益分割等可潛在地降低供需多方的風險程度，促進合作成功。（二）企業(yè)一政府模式政府在企業(yè)技術創(chuàng)新活動中，可以直接或間接參與，協(xié)助企業(yè)成為技術創(chuàng)新主體或自己成為附屬主體。企業(yè)和政府聯(lián)盟主要有三種模式：政府承擔大部分技術創(chuàng)新

51、所需的資金，企業(yè)組織人才，技術創(chuàng)新成果歸政府所有；政府投資，企業(yè)組織人才進行技術開發(fā)，開發(fā)出來的先，進技術轉賣給企業(yè)；政府幫助企業(yè)技術創(chuàng)新、融資等。（三）企業(yè)聯(lián)盟企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)一企業(yè)模式的主要形式。企業(yè)聯(lián)盟也稱動態(tài)聯(lián)盟或虛擬企業(yè)指的是兩個或兩個以上的對等經濟實體，為了共同的戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議而結成的利益共享、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織體。企業(yè)聯(lián)盟的主要形式是技術聯(lián)盟。有關研究表明，大多數(shù)聯(lián)盟協(xié)議都集中在高技術產業(yè)。以聯(lián)盟作為技術創(chuàng)新的組織形式，突破了企業(yè)規(guī)模對技術創(chuàng)新的限制，有助于利用聚合知識，激發(fā)創(chuàng)新靈感，分散研發(fā)成本，縮短研發(fā)時間提高技術創(chuàng)新成功率，降低技術創(chuàng)新風險。

52、同時，利用技術標準聯(lián)盟，制定行業(yè)標準，可以構筍靜態(tài)技術壁壘，減少競爭對手，取得戰(zhàn)略主動。企業(yè)聯(lián)盟的主要特點有以下六點。（1）目標產品性。企業(yè)聯(lián)盟進行一個機遇產品的開發(fā)、生產經營，以產品創(chuàng)新為目標，這也是動態(tài)聯(lián)盟最基本的特征。（2）優(yōu)勢性。企業(yè)聯(lián)盟集中各個企業(yè)在新產品開發(fā)中的部分優(yōu)勢，使原有企業(yè)在技術創(chuàng)新上累積的經驗在新產品開發(fā)中發(fā)揮更大的作用。（3）動態(tài)性，又稱臨時性。任何企業(yè)聯(lián)盟的存在時間都只是其生產經營產品的生命周期聯(lián)盟將隨著產品退出市場而最終解體。（4）連接的虛擬性。企業(yè)聯(lián)盟由相關企業(yè)構成的組織網絡所形成，是建立在某種共同協(xié)定基礎上的由潛在合作伙伴組成的無邊界性的技術創(chuàng)新集合體，能夠適應

53、市場快速變化的動態(tài)的、虛擬的、網絡化的要求。（5）組織的柔性。柔性組織結構也稱雙形式結構。它是一個多維概念，要求靈活性與多樣性的統(tǒng)一，要求具有創(chuàng)新和彈性機制。柔性組織能應付諸如集權與分權、穩(wěn)定與變化、統(tǒng)一與多樣這樣成對出現(xiàn)的壓力，并具有調和的功能，而信息時代要求技術創(chuàng)新組織具有穩(wěn)定性、靈活性、多面性和持續(xù)的創(chuàng)新能力等優(yōu)勢。（6）結構的扁平性。為了提高技術創(chuàng)新效率和組織應變能力，進入信息時代的企業(yè)組織要求組織結構盡可能扁平化。一般而言，企業(yè)聯(lián)盟的組織運行模式有星形模式（sta-likemode）、平行模式（parallelmode）和聯(lián)邦模式（federationmode）三種類型。（7）星形模

54、式。星形模式是一種有盟主的企業(yè)聯(lián)盟組織形式。這類聯(lián)盟一般由占主導地位的企業(yè)盟主和一些相對固定的伙伴（如供應商）組成。盟主負責制定聯(lián)盟的運行規(guī)則，并負責協(xié)調各個伙伴之間的關系，負責在伙伴之間出現(xiàn)沖突時做出合理仲裁。這種模式的盟主常由掌握關鍵技術、資產的企業(yè)擔任。這種聯(lián)盟以盟主企業(yè)為核心，由盟主企業(yè)統(tǒng)一計劃、管理、調度聯(lián)盟內的各種資源并負責監(jiān)督成員企業(yè)產品的質量。聯(lián)盟內的資源互補和共享在很大程度上通過盟主企業(yè)計劃、管理和調度來體現(xiàn)。垂直供應鏈型企業(yè)適宜采用星形模式。例如，許多大公司的很多產品都不是自己生產的而是外包給其他的生產商。他們選擇生產商的標準是成本要低、交貨要及時、品質要有保證。公司在全球

55、范圍內選擇合格的生產商，將自己的設計圖紙交給遍布全球的代工廠，讓他們嚴格按照圖紙樣式進行生產，并保證相應的質量，之后由公司貼牌。將產品制造和零售分銷業(yè)務外包，公司所有的人力、物力、財力等資源集中起來專心于產品的研發(fā)和市場營銷。公司與遍布全球的代工廠組成的企業(yè)聯(lián)盟就是一種星形聯(lián)盟，公司是盟主，負責管理遍布全球的生產商。（8）平行模式。平行模式是由多個實力較強且較均衡的優(yōu)勢互補企業(yè)或同類企業(yè)依據定的市場機制共同組建，沒有盟主，沒有核心企業(yè)，所有企業(yè)沒有明顯的主從關系，共同制定運作規(guī)則，共同尋找市場，各企業(yè)有高度的自主權，合作伙伴地位平等、獨立，各成員企業(yè)共同參與決策，共享聯(lián)盟內的各種資源和利益，共

56、擔風險，通過自發(fā)性協(xié)調機制共同完成任務。這種模式較為符合市場競爭國際化、產品生產敏捷化的發(fā)展趨勢，適用于對存在某一市場機會的產品的聯(lián)合開發(fā)以及出于長遠考慮的企業(yè)間戰(zhàn)略合作。例如，泊斯咨詢公司主要從事戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢，托尼公司的業(yè)務在信息化規(guī)劃領域，摩爾公司擅長系統(tǒng)開發(fā)。三個公司組成聯(lián)盟，由聯(lián)盟共同提供戰(zhàn)略規(guī)劃、信息化規(guī)劃和系統(tǒng)開發(fā)服務。合作者在“需要”的基礎上聯(lián)合在一起，形成了一個能夠提供廣泛技術服務的咨詢機構。每個合作者承擔同樣的責任，付出同等的努力。一旦他們發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，單靠一家公司無法單獨完成任務時，他們就重新組成聯(lián)盟。（9）聯(lián)邦模式。這種聯(lián)盟的所有參與者在平等的基礎上相互合作，參與者在保

57、持自身獨立的同時，為聯(lián)盟貢獻自己獨特的“核心能力”。為了更好地對聯(lián)盟的資源和技術力量進行統(tǒng)管理，從而實現(xiàn)聯(lián)盟內資源的優(yōu)化調度，通常會建立聯(lián)盟協(xié)調委員會。聯(lián)邦模式的動態(tài)聯(lián)盟的組織結構一般可以分為兩層，即核心層（團隊）和外圍層（團隊）。核心層由具備核心能力的企業(yè)聯(lián)合構成，爸主要負責動態(tài)聯(lián)盟的組織并控制其運行過程。核心層的合作伙伴結合比較緊密，具有主要的核心能力，合作關系也比較長久。核心層的各個伙伴在整個動態(tài)聯(lián)盟的生命周期中比較穩(wěn)定，不宜變更，同時為了便于管理和協(xié)調，成員不宜太多。在整個聯(lián)盟的運作過程中，不斷發(fā)生變化的伙伴所組成的集體稱為外圍層。這種聯(lián)盟可用于高新技術產品的快速開發(fā)。例如，2007年

58、，由于日本市場關于產品容積規(guī)定的新法規(guī)的實施，日本市場上所有的冰箱制造商都面臨一個新的挑戰(zhàn)，同時也是一個新機遇。第八章 人力資源規(guī)劃一、 人力資源規(guī)劃的制定程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定，一般包括以下四個具體步驟。（一）收集信息，分析企業(yè)經營戰(zhàn)略對人力資源的要求收集信息主要是指收集人力資源信息。人力資源信息可以分為企業(yè)內部信息和企業(yè)外部環(huán)境信息兩大類，其中企業(yè)內部信息包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經營計劃、人力資源現(xiàn)狀（包括員工數(shù)量和構成、員工使用情況、教育培訓情況、離職率和流動性等），企業(yè)外部環(huán)境信息包括宏觀經濟形勢和行業(yè)經濟形勢、技術發(fā)展趨勢、產品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發(fā)展趨勢以及政府管制情況等。外部環(huán)境信息是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃的“