青島蘭德企業(yè)管理咨詢公司

1、1oecoec日清管理日清管理2沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力oecoec管理概述管理概述oecoec管理的目標(biāo)體系管理的目標(biāo)體系oecoec管理的日清體系管理的日清體系oecoec管理的激勵(lì)機(jī)制管理的激勵(lì)機(jī)制如何用如何用oecoec管理解決具體問題管理解決具體問題張瑞敏關(guān)于張瑞敏關(guān)于oecoec管理深度思考管理深度思考保持保持oecoec管理的有效手段管理的有效手段oecoec體系認(rèn)證體系認(rèn)證oecoec管理的推行管理的推行oecoec管理的實(shí)施效果管理的實(shí)施效果主要內(nèi)容主要內(nèi)容3沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力為什么要提出執(zhí)行力為什么要提出執(zhí)行力中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾

2、生相中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾生相海爾的執(zhí)行理念海爾的執(zhí)行理念執(zhí)行力與管理模式執(zhí)行力與管理模式適合中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力工具適合中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力工具oecoec管理管理海爾戰(zhàn)略發(fā)展的四個(gè)階段海爾戰(zhàn)略發(fā)展的四個(gè)階段海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段4為什么要提出為什么要提出“執(zhí)行力執(zhí)行力”？n根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功，根據(jù)觀察，一家企業(yè)的成功，30%30%靠策略，靠策略，40%40%靠執(zhí)行力，還有靠執(zhí)行力，還有30%30%其他因素。其他因素。n研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的90%90%戰(zhàn)略和思想，停留在說戰(zhàn)略和思想，停留在說的、文本的層次，根本沒有進(jìn)入執(zhí)行。的、文本的層次，根本沒有進(jìn)入執(zhí)行。n沒有

3、執(zhí)行力，再好的想法也不會(huì)給企業(yè)帶來收沒有執(zhí)行力，再好的想法也不會(huì)給企業(yè)帶來收益。益。n沒有執(zhí)行力，項(xiàng)目就是災(zāi)難而不是機(jī)遇。沒有執(zhí)行力，項(xiàng)目就是災(zāi)難而不是機(jī)遇。5中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾生相中國(guó)企業(yè)執(zhí)行不力眾生相n應(yīng)急型：應(yīng)急型：“沒事，我能應(yīng)付。沒事，我能應(yīng)付?！边@是屬這是屬于不預(yù)先作計(jì)劃，而只會(huì)應(yīng)付了事的人。于不預(yù)先作計(jì)劃，而只會(huì)應(yīng)付了事的人。n個(gè)矮型：個(gè)矮型：天塌了，有個(gè)高的人頂著?？偺焖?，有個(gè)高的人頂著?？偛幌氤袚?dān)最終責(zé)任。不想承擔(dān)最終責(zé)任。n教授型：教授型：我說了那么多，我已經(jīng)盡責(zé)了。我說了那么多，我已經(jīng)盡責(zé)了。說完了，責(zé)任似乎就盡到了。說完了，責(zé)任似乎就盡到了。6海爾的執(zhí)行理念海爾的執(zhí)行

4、理念n迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)n把別人視為絕對(duì)辦不到的事情辦成。把別人視為絕對(duì)辦不到的事情辦成。n把別人認(rèn)為非常簡(jiǎn)單的事持之以恒地堅(jiān)持下去。把別人認(rèn)為非常簡(jiǎn)單的事持之以恒地堅(jiān)持下去。n管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。n在一個(gè)管理好的企業(yè)沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生。在一個(gè)管理好的企業(yè)沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生。n重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。n安排了安排了聽明白了聽明白了記住了記住了懂了懂了認(rèn)同了認(rèn)同了做了做了做對(duì)了做對(duì)了習(xí)慣了習(xí)慣了落實(shí)到體系上了落實(shí)到體系上了做好了做好了7執(zhí)行力與管理模式執(zhí)行力與管理模式n自己頭發(fā)白了，部下頭發(fā)是黑的自己頭

5、發(fā)白了，部下頭發(fā)是黑的 親力親為型，累壞了自己，耽誤了別人。親力親為型，累壞了自己，耽誤了別人。n自己和部下的頭發(fā)都白了自己和部下的頭發(fā)都白了 集體自殺型，一味蠻干。集體自殺型，一味蠻干。n自己頭發(fā)黑，部下頭發(fā)白了自己頭發(fā)黑，部下頭發(fā)白了 法西斯型。法西斯型。n自己和部下的頭發(fā)都是黑的自己和部下的頭發(fā)都是黑的 伙伴型?；锇樾?。8適合中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力工具適合中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力工具oecoec管理管理n中國(guó)企業(yè)缺少的是有效的執(zhí)行力工具中國(guó)企業(yè)缺少的是有效的執(zhí)行力工具n中國(guó)式執(zhí)行力管理模式中國(guó)式執(zhí)行力管理模式oec管理管理9oecoec管理的思想基礎(chǔ)管理的思想基礎(chǔ)oecoec管理的地位和作用管理的地位

6、和作用oecoec管理的定義管理的定義oecoec管理的含義管理的含義oecoec管理的目的管理的目的oecoec管理的一個(gè)重要核心管理的一個(gè)重要核心oecoec管理的二個(gè)基本方法管理的二個(gè)基本方法oecoec管理的三個(gè)構(gòu)成體系管理的三個(gè)構(gòu)成體系oecoec管理的三個(gè)基本原則管理的三個(gè)基本原則oecoec管理的九個(gè)控制要素管理的九個(gè)控制要素oecoec管理概述管理概述10問題討論問題討論問題一：?jiǎn)栴}一：假如把一個(gè)小球放在斜面上，小假如把一個(gè)小球放在斜面上，小球會(huì)怎樣？球會(huì)怎樣？問題二：?jiǎn)栴}二：怎樣才能讓小球不下滑？怎樣才能讓小球不下滑？11oecoec管理的思想基礎(chǔ)管理的思想基礎(chǔ)斜坡球體論斜坡

7、球體論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜面上的小球，需要有止動(dòng)力企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜面上的小球，需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑；還需要有上升力（目標(biāo)的提（基礎(chǔ)管理），防止下滑；還需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展。升），使其不斷向上發(fā)展。止動(dòng)力是止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)管理上升力上升力是創(chuàng)新是創(chuàng)新12斜坡球體論的深層含義斜坡球體論的深層含義（1 1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。（2 2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱）抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又

8、細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷加固。管說止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。上檔次。（3 3）管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，）管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。止檔也要跟著提高。13oecoec管理的定義管理的定義oecoec管理法，又稱為管理法，又稱為“日清管理法日清管理法”，是海爾多年，是海爾多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來

9、的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理方法，是海爾保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。方法，是海爾保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。 19951995年獲年獲“國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎(jiǎng)，受到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評(píng)價(jià)并在全一等獎(jiǎng)，受到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的高度評(píng)價(jià)并在全國(guó)推廣。國(guó)推廣?！扒Ю镏?，始于足下；世界名牌，始于日清千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” - - 海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)ceo ceo 張瑞敏張瑞敏14oecoec管理的含義管理的含義oecoec管理的含義：管理的含義：oecoec管理法管理法-英文英文 overall every

10、 overall every control and clear control and clear 的縮寫。的縮寫?！皁ec”oec”內(nèi)容：內(nèi)容： o o-overall -overall 全方位全方位 e e-everyone -everyone 每人每人 everyday everyday 每天每天 everything everything 每件事每件事 c c-control -control 控制控制 clear clear 清理清理15oecoec管理的含義管理的含義 其含義是全方位對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制其含義是全方位對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，并要求每天都

11、要有所提高，做到和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日畢、日日事日畢、日清日高清日高”。具體地講：就是企業(yè)每天所有的事情都要有人。具體地講：就是企業(yè)每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項(xiàng)；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并管，做到管理不漏項(xiàng)；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程日日控、事事控的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)發(fā)展過程日日控、事事控的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展?？梢愿爬椋赫?。可以

12、概括為：總帳不漏項(xiàng)；事事有人管，人人都管事；總帳不漏項(xiàng)；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。管事憑效果，管人憑考核。16擦好屬于你自己的那塊玻璃擦好屬于你自己的那塊玻璃 企業(yè)好比一座雄偉的大廈，員工每人都有自企業(yè)好比一座雄偉的大廈，員工每人都有自己負(fù)責(zé)的一塊玻璃，沒有精彩的細(xì)部，就沒有波己負(fù)責(zé)的一塊玻璃，沒有精彩的細(xì)部，就沒有波瀾壯闊的全局，沒有干凈的每塊玻璃，就沒有亮瀾壯闊的全局，沒有干凈的每塊玻璃，就沒有亮麗的整個(gè)大廈。麗的整個(gè)大廈。 oecoec管理，讓每個(gè)人擦好屬于自己的那塊管理，讓每個(gè)人擦好屬于自己的那塊玻璃。玻璃。17oecoec管理的一個(gè)重要核心管理的一個(gè)重要核心 “

13、市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變”，所，所有的工作必須圍繞最終的市場(chǎng)，有明確的有的工作必須圍繞最終的市場(chǎng)，有明確的市場(chǎng)終極目標(biāo)，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，并市場(chǎng)終極目標(biāo)，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，并瞄準(zhǔn)國(guó)際最先進(jìn)的水平，不斷提高工作的瞄準(zhǔn)國(guó)際最先進(jìn)的水平，不斷提高工作的目標(biāo)。目標(biāo)。18oecoec管理的二個(gè)基本方法管理的二個(gè)基本方法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法日清工作法日清工作法19oecoec管理的三個(gè)構(gòu)成體系管理的三個(gè)構(gòu)成體系目標(biāo)體系目標(biāo)體系 日清體系日清體系 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。日清的結(jié)果

14、必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。oecoec管理的實(shí)質(zhì)管理的實(shí)質(zhì)目標(biāo)管理目標(biāo)管理過程控制過程控制有效激勵(lì)有效激勵(lì)20oecoec管理的三個(gè)基本原則管理的三個(gè)基本原則閉環(huán)原則：閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有凡事要善始善終，都必須有pdcapdca循循環(huán)原則，而且要螺旋上升。環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析的原則：比較分析的原則：縱向與自己的過去比，橫向縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。21oecoec管理的

15、九個(gè)控制要素管理的九個(gè)控制要素干什么工作都要考慮干什么工作都要考慮5w3h1s5w3h1s5w5w- why - why 目的目的 what what 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) where where 地點(diǎn)地點(diǎn) who who 責(zé)任人責(zé)任人 when when 進(jìn)度進(jìn)度3h3h- how - how 方法方法 how much how much 數(shù)量數(shù)量 how much cost how much cost 成本成本1s1s- safety - safety 安全安全22oecoec管理的目標(biāo)體系管理的目標(biāo)體系目標(biāo)的制定目標(biāo)的制定目標(biāo)的分解目標(biāo)的分解目標(biāo)的執(zhí)行與控制目標(biāo)的執(zhí)行與控制目標(biāo)建立與分解的特征目標(biāo)建

16、立與分解的特征23目標(biāo)的制定目標(biāo)的制定制定程序：制定程序：自下而上：各事業(yè)部先制定下一年目標(biāo)自下而上：各事業(yè)部先制定下一年目標(biāo)自上而下：集團(tuán)各職能部門進(jìn)行審核，提出修改意見自上而下：集團(tuán)各職能部門進(jìn)行審核，提出修改意見反復(fù)溝通：事業(yè)部與集團(tuán)職能部門反復(fù)溝通反復(fù)溝通：事業(yè)部與集團(tuán)職能部門反復(fù)溝通充分論證：各事業(yè)部方針目標(biāo)的論證會(huì)充分論證：各事業(yè)部方針目標(biāo)的論證會(huì)制定依據(jù)：制定依據(jù)：企業(yè)現(xiàn)狀分析及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中遺留問題企業(yè)現(xiàn)狀分析及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中遺留問題企業(yè)的各種中長(zhǎng)期規(guī)劃及事業(yè)部長(zhǎng)任期目標(biāo)企業(yè)的各種中長(zhǎng)期規(guī)劃及事業(yè)部長(zhǎng)任期目標(biāo)集團(tuán)、產(chǎn)品本部方針目標(biāo)集團(tuán)、產(chǎn)品本部方針目標(biāo)國(guó)內(nèi)外

17、市場(chǎng)信息、市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)信息、市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)24海爾事業(yè)部目標(biāo)的內(nèi)容范圍海爾事業(yè)部目標(biāo)的內(nèi)容范圍 市場(chǎng)開發(fā)：市場(chǎng)開發(fā)：營(yíng)銷計(jì)劃、銷售政策、人員培訓(xùn)營(yíng)銷計(jì)劃、銷售政策、人員培訓(xùn) 交貨期：交貨期：產(chǎn)量、定單執(zhí)行率、生產(chǎn)組織產(chǎn)量、定單執(zhí)行率、生產(chǎn)組織 效益：效益：銷售收入、利潤(rùn)率、毛利率銷售收入、利潤(rùn)率、毛利率 效率：效率：勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率 質(zhì)量管理：質(zhì)量管理：質(zhì)量目標(biāo)、工藝改進(jìn)、質(zhì)保體系質(zhì)量目標(biāo)、工藝改進(jìn)、質(zhì)保體系 新產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推介新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推介 人力資源開發(fā)：人力資源開發(fā)：人才計(jì)劃、全員培訓(xùn)計(jì)劃人才計(jì)劃、全員培訓(xùn)計(jì)劃 安全管理：安全管理：勞動(dòng)保

18、護(hù)、安全事故發(fā)生率勞動(dòng)保護(hù)、安全事故發(fā)生率 成本成本 員工滿意度員工滿意度25 公司年度方針目標(biāo)一覽表公司年度方針目標(biāo)一覽表 年 月 日方方針針2001年：年：2002年：年：2003年：年：目目標(biāo)標(biāo)對(duì)比項(xiàng)目對(duì)比項(xiàng)目關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平公司情況公司情況水平水平廠家廠家20012002增幅增幅2003計(jì)劃計(jì)劃增幅增幅能能力力產(chǎn)量產(chǎn)量品種品種效效率率銷售額銷售額利潤(rùn)利潤(rùn)生生產(chǎn)產(chǎn)率率勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率人均利潤(rùn)人均利潤(rùn)人均收入人均收入管管理理質(zhì)量質(zhì)量制度水平制度水平基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)管理市市場(chǎng)場(chǎng)新品開發(fā)新品開發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率發(fā)發(fā)展展科技科技26haier方針目標(biāo)論證評(píng)價(jià)表

19、方針目標(biāo)論證評(píng)價(jià)表編號(hào)：編號(hào)：生效期：生效期：論證時(shí)間論證時(shí)間論證地點(diǎn)論證地點(diǎn)被論證單位被論證單位評(píng)價(jià)人評(píng)價(jià)人序序號(hào)號(hào)評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)項(xiàng)目同比提高同比提高速度是否速度是否符合集團(tuán)符合集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃發(fā)展速度速度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的縮距手的縮距是否大于是否大于集團(tuán)規(guī)劃集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展速度發(fā)展速度分階段目分階段目標(biāo)制定的標(biāo)制定的合理性合理性實(shí)施對(duì)實(shí)施對(duì)策的可策的可行性行性評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)意見意見調(diào)整意見調(diào)整意見27目標(biāo)的分解目標(biāo)的分解分解方式：分解方式： 集團(tuán)集團(tuán) 本部本部 事業(yè)部事業(yè)部 職能部職能部 處室處室 個(gè)人個(gè)人分解手段：分解手段：目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表28 年

20、度方針目標(biāo)展開及實(shí)施對(duì)策表年度方針目標(biāo)展開及實(shí)施對(duì)策表一、工作方針：一、工作方針：二、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及工作目標(biāo)：二、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及工作目標(biāo)：序號(hào)序號(hào) 項(xiàng)目項(xiàng)目 目標(biāo)目標(biāo)先進(jìn)先進(jìn)水平水平去年去年同期同期現(xiàn)狀及現(xiàn)狀及問題點(diǎn)問題點(diǎn)實(shí)施實(shí)施對(duì)策對(duì)策實(shí)施進(jìn)度實(shí)施進(jìn)度責(zé)任責(zé)任人人見證性見證性資料資料1 12 23 3編制：編制： 審核：審核： 批準(zhǔn)：批準(zhǔn)：29目標(biāo)的分解內(nèi)容目標(biāo)的分解內(nèi)容圍繞公司方針目標(biāo)，本部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要圍繞公司方針目標(biāo)，本部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要任務(wù)。任務(wù)。本部門的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。本部門的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而制定的保證措施。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而制定的保證措施。每項(xiàng)措施實(shí)施的具體時(shí)間要求及責(zé)任人。

21、每項(xiàng)措施實(shí)施的具體時(shí)間要求及責(zé)任人。30目標(biāo)的執(zhí)行與控制目標(biāo)的執(zhí)行與控制月度工作計(jì)劃月度工作計(jì)劃月度月度oecoec控制臺(tái)帳控制臺(tái)帳日清日清季度自查、半年和全年診斷總結(jié)季度自查、半年和全年診斷總結(jié)31 部門部門 月份工作計(jì)劃表月份工作計(jì)劃表項(xiàng)目項(xiàng)目前期水平前期水平年度年度目標(biāo)目標(biāo)本月本月目標(biāo)目標(biāo)重點(diǎn)實(shí)施措施重點(diǎn)實(shí)施措施責(zé)任人責(zé)任人期限期限編制：編制： 審核：審核： 批準(zhǔn)：批準(zhǔn)：32 月份月份oecoec控制臺(tái)帳控制臺(tái)帳部門：部門： 崗位：崗位： 責(zé)任人：責(zé)任人：類別類別項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施進(jìn)度實(shí)施進(jìn)度1 12 23 34 4主項(xiàng)主項(xiàng)工作工作輔項(xiàng)輔項(xiàng)工作工作臨時(shí)臨時(shí)工作工作33目

22、標(biāo)建立與分解的特征目標(biāo)建立與分解的特征目標(biāo)制定符合目標(biāo)制定符合smart原則原則目標(biāo)分解堅(jiān)持責(zé)任到人的原則目標(biāo)分解堅(jiān)持責(zé)任到人的原則措施的制定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的要求措施的制定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的要求下一層目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)上層目標(biāo)（略高）下一層目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)上層目標(biāo)（略高）做到管理不漏項(xiàng)做到管理不漏項(xiàng)34smartsmart原則原則s specificpecific，具體的，具體的mmeasurableeasurable，可度量的，可度量的a attainablettainable，可實(shí)現(xiàn)的，可實(shí)現(xiàn)的r realisticealistic，現(xiàn)實(shí)的，現(xiàn)實(shí)的t time-boundime-bound，有時(shí)限的，有時(shí)

23、限的35smartsmart原則的具體運(yùn)用原則的具體運(yùn)用原則原則正確做法正確做法錯(cuò)誤做法錯(cuò)誤做法舉例舉例具體的具體的切中目標(biāo)切中目標(biāo)適度細(xì)化適度細(xì)化抽象的抽象的未經(jīng)細(xì)化未經(jīng)細(xì)化產(chǎn)品要具有創(chuàng)新產(chǎn)品要具有創(chuàng)新性性可度量的可度量的數(shù)量化數(shù)量化質(zhì)量化質(zhì)量化數(shù)據(jù)或信息具有數(shù)據(jù)或信息具有可得性可得性主觀判斷主觀判斷非質(zhì)量化描述非質(zhì)量化描述數(shù)據(jù)或信息無從數(shù)據(jù)或信息無從獲得獲得可實(shí)現(xiàn)的可實(shí)現(xiàn)的付出努力可實(shí)現(xiàn)付出努力可實(shí)現(xiàn)適度期限可實(shí)現(xiàn)適度期限可實(shí)現(xiàn)過高或過低過高或過低期間過長(zhǎng)期間過長(zhǎng)吹破牛皮吹破牛皮現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)的可證明可證明可觀察可觀察假設(shè)的假設(shè)的不可觀察或證明不可觀察或證明聽課注意力集中聽課注意力集中程度程度

24、36設(shè)置可評(píng)估的目標(biāo)設(shè)置可評(píng)估的目標(biāo)不可評(píng)估的目標(biāo)不可評(píng)估的目標(biāo)可評(píng)估的目標(biāo)可評(píng)估的目標(biāo)提高產(chǎn)品質(zhì)量提高產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)年出廠產(chǎn)品返修率低于當(dāng)年出廠產(chǎn)品返修率低于11提高勞動(dòng)生產(chǎn)率提高勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率比去年提高勞動(dòng)生產(chǎn)率比去年提高10%10%獲得較高的利潤(rùn)獲得較高的利潤(rùn)本年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)本年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)18%18%主管人員增加與下主管人員增加與下屬的溝通屬的溝通主管人員每周與每個(gè)下屬人員溝通主管人員每周與每個(gè)下屬人員溝通的時(shí)間不少于的時(shí)間不少于2 2小時(shí)小時(shí)維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性的穩(wěn)定性由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每月由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每月不超過不超過1 1次次37oecoec

25、管理的日清體系管理的日清體系日清的原則日清的原則日清的兩種形式日清的兩種形式職能部門日清程序職能部門日清程序生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清程序生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清程序現(xiàn)場(chǎng)日清管理的工作流程現(xiàn)場(chǎng)日清管理的工作流程38日清的原則日清的原則日事日畢日事日畢當(dāng)日工作必須當(dāng)日完成當(dāng)日工作必須當(dāng)日完成找出存在的問題并按三不放過處理（原找出存在的問題并按三不放過處理（原因、責(zé)任人、解決措施）因、責(zé)任人、解決措施）明確第二天工作重點(diǎn)明確第二天工作重點(diǎn)日清日高日清日高每天的工作必須有提高，今天要比昨天每天的工作必須有提高，今天要比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天高。有提高，明天的目標(biāo)要比今天高。39日清的兩種形式日清的兩種形式自評(píng)：自評(píng)：

26、對(duì)當(dāng)天的工作自我進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)當(dāng)天的工作自我進(jìn)行評(píng)價(jià)。復(fù)審復(fù)審直接上級(jí)進(jìn)行復(fù)審確認(rèn)。直接上級(jí)進(jìn)行復(fù)審確認(rèn)。40職能部門日清程序職能部門日清程序按管理人員日清控制程序和操作表格進(jìn)行。按管理人員日清控制程序和操作表格進(jìn)行。具體分為：具體分為：（1 1）制定兩書一表（崗位職責(zé)書、業(yè)務(wù)指導(dǎo)）制定兩書一表（崗位職責(zé)書、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、日清表）書、日清表）（2 2）每日下班前填寫日清表）每日下班前填寫日清表（3 3）交直接上級(jí)復(fù)審簽字。）交直接上級(jí)復(fù)審簽字。41崗位名稱崗位名稱崗位代碼崗位代碼一、崗位概述一、崗位概述：二、主要崗位工作職責(zé)：二、主要崗位工作職責(zé)：工作項(xiàng)目工作項(xiàng)目工作內(nèi)容工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)頻

27、次頻次依據(jù)依據(jù)備注備注三、任職資格：三、任職資格：四、轉(zhuǎn)任或升遷四、轉(zhuǎn)任或升遷編制：編制： 審核：審核： 批準(zhǔn)：批準(zhǔn)：42序序號(hào)號(hào)工作工作項(xiàng)目項(xiàng)目工作工作流程流程工作工作內(nèi)容內(nèi)容達(dá)到達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)依據(jù)文件文件頻次頻次見證性見證性資料資料編制：編制： 審核：審核： 批準(zhǔn)：批準(zhǔn)：43 日清表日清表姓名：姓名： 部門：年月日部門：年月日計(jì)劃工作項(xiàng)目計(jì)劃工作項(xiàng)目月度月度目標(biāo)目標(biāo)當(dāng)日當(dāng)日計(jì)劃計(jì)劃當(dāng)日當(dāng)日實(shí)際實(shí)際差異分析差異分析解決措施解決措施責(zé)任人責(zé)任人期期限限臨時(shí)工作項(xiàng)目臨時(shí)工作項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)當(dāng)日當(dāng)日計(jì)劃計(jì)劃當(dāng)日當(dāng)日實(shí)際實(shí)際差異分析差異分析解決措施解決措施責(zé)任人責(zé)任人期期限限呈報(bào)問題呈報(bào)問題明日重點(diǎn)明

28、日重點(diǎn)自評(píng)自評(píng) a a b b c c復(fù)審意見：復(fù)審意見： a a b b c c 簽字：簽字：44生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清程序生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清程序按生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清控制程序和操作表格進(jìn)行，具體按生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清控制程序和操作表格進(jìn)行，具體分為：分為：（1 1）職能部門按要求對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行七個(gè)方面的日）職能部門按要求對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行七個(gè)方面的日清（質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明清（質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）。生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）。（2 2）下班前將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清的正負(fù)激勵(lì)結(jié)果填入責(zé)）下班前將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清的正負(fù)激勵(lì)結(jié)果填入責(zé)任人的任人的3e3e卡?？?。（3 3）生產(chǎn)操作工人自計(jì)日薪，填寫）生

29、產(chǎn)操作工人自計(jì)日薪，填寫3e3e卡?？ā＃? 4）班長(zhǎng)對(duì)）班長(zhǎng)對(duì)3e3e卡進(jìn)行復(fù)審并簽字。卡進(jìn)行復(fù)審并簽字。453e3e卡卡班組：班組： 工種：工種： 姓名：姓名：haierhaier 月份月份3e3e卡卡表號(hào)：表號(hào)：1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111生產(chǎn)生產(chǎn)質(zhì)量質(zhì)量設(shè)備設(shè)備自計(jì)自計(jì)日薪日薪46現(xiàn)場(chǎng)日清管理的工作流程現(xiàn)場(chǎng)日清管理的工作流程 p p制定現(xiàn)場(chǎng)日清操作制定現(xiàn)場(chǎng)日清操作平臺(tái)平臺(tái)明確各相關(guān)方職責(zé)明確各相關(guān)方職責(zé) c c按照按照sstsst機(jī)制對(duì)現(xiàn)機(jī)制對(duì)現(xiàn)場(chǎng)日清管理情況進(jìn)場(chǎng)日清管理情況進(jìn)行檢查、糾正行檢查、糾正 a a根據(jù)檢查情況對(duì)現(xiàn)根據(jù)檢查情況對(duì)現(xiàn)場(chǎng)日

30、清管理績(jī)效進(jìn)場(chǎng)日清管理績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，找出行綜合評(píng)價(jià)，找出不足，糾正提高不足，糾正提高 d d按照各自工作職能按照各自工作職能開展現(xiàn)場(chǎng)日清工作開展現(xiàn)場(chǎng)日清工作日事日畢日事日畢日清日高日清日高47分廠技術(shù)科長(zhǎng)負(fù)責(zé)每日對(duì)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)分廠技術(shù)科長(zhǎng)負(fù)責(zé)每日對(duì)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題及時(shí)分析原因，制訂解決措施，的質(zhì)量問題及時(shí)分析原因，制訂解決措施，處理完畢后填寫在處理完畢后填寫在質(zhì)量日清欄質(zhì)量日清欄中。中。檢驗(yàn)處現(xiàn)場(chǎng)管理員對(duì)問題的處理進(jìn)行審核、檢驗(yàn)處現(xiàn)場(chǎng)管理員對(duì)問題的處理進(jìn)行審核、確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)處理不當(dāng)或其它問題及時(shí)反饋、確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)處理不當(dāng)或其它問題及時(shí)反饋、處理。處理。頻次為兩小時(shí)一次。頻次為兩小時(shí)一

31、次。質(zhì)量日清質(zhì)量日清48haierhaier質(zhì)量日清欄質(zhì)量日清欄表號(hào)：表號(hào)：版本：版本：生效期：生效期：時(shí)間時(shí)間主要質(zhì)量問題主要質(zhì)量問題及缺陷數(shù)量及缺陷數(shù)量原因原因分析分析責(zé)任人責(zé)任人解決措施解決措施及建議及建議審核審核簽字簽字備注備注昨日昨日17:00-17:00-今日今日9:009:009:00-9:00-11:0011:0011:00-11:00-13:0013:0013:00-13:00-15:0015:00填表人：填表人： 審核人：審核人： 月月 日日49生產(chǎn)計(jì)劃日清欄生產(chǎn)計(jì)劃日清欄由分廠生產(chǎn)科長(zhǎng)每由分廠生產(chǎn)科長(zhǎng)每2 2小時(shí)一次進(jìn)行填寫，將每一階段的生產(chǎn)小時(shí)一次進(jìn)行填寫，將每一階段的

32、生產(chǎn)計(jì)劃及實(shí)際情況進(jìn)行分析，對(duì)欠產(chǎn)原因計(jì)劃及實(shí)際情況進(jìn)行分析，對(duì)欠產(chǎn)原因進(jìn)行分析，找出有效解決措施，確保在進(jìn)行分析，找出有效解決措施，確保在下一個(gè)時(shí)間段內(nèi)不重復(fù)發(fā)生，對(duì)造成欠下一個(gè)時(shí)間段內(nèi)不重復(fù)發(fā)生，對(duì)造成欠產(chǎn)的責(zé)任落實(shí)到位。產(chǎn)的責(zé)任落實(shí)到位。生產(chǎn)廠長(zhǎng)進(jìn)行審核、確認(rèn)。生產(chǎn)廠長(zhǎng)進(jìn)行審核、確認(rèn)。頻次為兩小時(shí)一次。頻次為兩小時(shí)一次。生產(chǎn)計(jì)劃日清生產(chǎn)計(jì)劃日清50填表人：填表人： 審核人：審核人： 月月 日日haierhaier生產(chǎn)計(jì)劃日清欄生產(chǎn)計(jì)劃日清欄表號(hào)：表號(hào)：版本：版本：生效期：生效期：時(shí)間時(shí)間工工序序計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際欠產(chǎn)欠產(chǎn)原因原因責(zé)任責(zé)任人人解決措施解決措施及建議及建議審核審核簽字簽字本本期

33、期累累計(jì)計(jì)本本期期累累計(jì)計(jì)9:00-9:00-11:0011:0011:0011:00- -13:0013:0013:0013:00- -15:0015:0051由分廠工藝員每日對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工藝執(zhí)由分廠工藝員每日對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工藝執(zhí)行情況進(jìn)行巡檢，填寫行情況進(jìn)行巡檢，填寫工藝紀(jì)律日清工藝紀(jì)律日清欄欄。質(zhì)管處區(qū)域工藝員進(jìn)行審核、確認(rèn)。質(zhì)管處區(qū)域工藝員進(jìn)行審核、確認(rèn)。頻次為兩小時(shí)一次。頻次為兩小時(shí)一次。工藝紀(jì)律日清工藝紀(jì)律日清52haierhaier工藝紀(jì)律日清欄工藝紀(jì)律日清欄表號(hào)：表號(hào)：版本：版本：生效期：生效期：時(shí)間時(shí)間問題點(diǎn)問題點(diǎn)責(zé)任人責(zé)任人糾偏措施及糾偏措施及效果復(fù)審效果復(fù)審審核簽字審核簽字

34、備注備注昨日昨日17:00-17:00-今日今日9:009:009:00-9:00-11:0011:0011:00-11:00-13:0013:0013:00-13:00-15:0015:00填表人：填表人： 審核人：審核人： 月月 日日53由設(shè)備管理員每日對(duì)管轄內(nèi)運(yùn)行的設(shè)備由設(shè)備管理員每日對(duì)管轄內(nèi)運(yùn)行的設(shè)備進(jìn)行巡檢，填寫進(jìn)行巡檢，填寫設(shè)備日清欄設(shè)備日清欄。設(shè)備科長(zhǎng)進(jìn)行審核。設(shè)備科長(zhǎng)進(jìn)行審核。頻次為兩小時(shí)一次。頻次為兩小時(shí)一次。設(shè)備日清設(shè)備日清54填表人：填表人： 審核人：審核人： 月月 日日haierhaier設(shè)備日清欄設(shè)備日清欄表號(hào)：表號(hào)：版本：版本：生效期：生效期：時(shí)間時(shí)間例行巡檢及例行

35、巡檢及潤(rùn)滑情況潤(rùn)滑情況故障現(xiàn)象故障現(xiàn)象及時(shí)間及時(shí)間原因及責(zé)原因及責(zé)任分析任分析糾正預(yù)糾正預(yù)防措施防措施審核審核簽字簽字備注備注昨日昨日17:00-17:00-今日今日9:009:009:00-9:00-11:0011:0011:00-11:00-13:0013:0013:00-13:00-15:0015:0055由分廠核算員每日上午由分廠核算員每日上午1010點(diǎn)前，將昨日退庫(kù)廢點(diǎn)前，將昨日退庫(kù)廢品按質(zhì)量、設(shè)備、模具、原材料等分類落實(shí)內(nèi)、品按質(zhì)量、設(shè)備、模具、原材料等分類落實(shí)內(nèi)、外責(zé)任，填寫外責(zé)任，填寫材料物耗日清欄材料物耗日清欄。財(cái)務(wù)處每日到現(xiàn)場(chǎng)巡檢，對(duì)物耗情況進(jìn)行監(jiān)控，財(cái)務(wù)處每日到現(xiàn)場(chǎng)巡檢，

36、對(duì)物耗情況進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)超耗情況及時(shí)制訂整改措施并監(jiān)督責(zé)任人整對(duì)超耗情況及時(shí)制訂整改措施并監(jiān)督責(zé)任人整改到位。改到位。每月底由核算員將本月物耗情況進(jìn)行匯總、統(tǒng)每月底由核算員將本月物耗情況進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)財(cái)務(wù)處，作為下月重點(diǎn)監(jiān)控項(xiàng)目。計(jì)分析，報(bào)財(cái)務(wù)處，作為下月重點(diǎn)監(jiān)控項(xiàng)目。材料物耗日清材料物耗日清56haierhaier材料物耗日清欄材料物耗日清欄表號(hào)：表號(hào)：版本：版本：生效期：生效期：材料材料名稱名稱數(shù)量數(shù)量原因分析原因分析審核審核簽字簽字備備注注操作操作設(shè)備模具設(shè)備模具外協(xié)件外協(xié)件其它其它填表人：填表人： 審核人：審核人： 月月 日日57勞動(dòng)紀(jì)律日清欄勞動(dòng)紀(jì)律日清欄由分廠現(xiàn)場(chǎng)管理員由分廠

37、現(xiàn)場(chǎng)管理員負(fù)責(zé)填寫，對(duì)生產(chǎn)過程中違反勞動(dòng)紀(jì)律負(fù)責(zé)填寫，對(duì)生產(chǎn)過程中違反勞動(dòng)紀(jì)律的所有現(xiàn)象和人員必須及時(shí)給予處理并的所有現(xiàn)象和人員必須及時(shí)給予處理并記錄。記錄。人力辦負(fù)責(zé)審核確認(rèn)。人力辦負(fù)責(zé)審核確認(rèn)。勞動(dòng)紀(jì)律日清勞動(dòng)紀(jì)律日清58haierhaier勞動(dòng)紀(jì)律日清欄勞動(dòng)紀(jì)律日清欄表號(hào)：表號(hào)：版本：版本：生效期：生效期：時(shí)間時(shí)間違紀(jì)人員違紀(jì)人員違紀(jì)現(xiàn)象違紀(jì)現(xiàn)象處理處理審核簽字審核簽字備注備注填表人：填表人： 審核人：審核人： 月月 日日59文明生產(chǎn)日清欄文明生產(chǎn)日清欄由分廠現(xiàn)場(chǎng)管理員由分廠現(xiàn)場(chǎng)管理員負(fù)責(zé)填寫，對(duì)定置管理、物品放置、工負(fù)責(zé)填寫，對(duì)定置管理、物品放置、工位器具存放等情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，

38、位器具存放等情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)責(zé)任人給予處理并對(duì)效果進(jìn)行復(fù)審。對(duì)責(zé)任人給予處理并對(duì)效果進(jìn)行復(fù)審。技術(shù)科長(zhǎng)審核確認(rèn)。技術(shù)科長(zhǎng)審核確認(rèn)。頻次為兩小時(shí)一次。頻次為兩小時(shí)一次。文明生產(chǎn)日清文明生產(chǎn)日清60haierhaier文明生產(chǎn)日清欄文明生產(chǎn)日清欄表號(hào)：表號(hào)：版本：版本：生效期：生效期：時(shí)間時(shí)間問題點(diǎn)問題點(diǎn)責(zé)任人責(zé)任人糾偏措施及糾偏措施及效果復(fù)審效果復(fù)審審核簽字審核簽字備注備注昨日昨日17:00-17:00-今日今日9:009:009:00-9:00-11:0011:0011:00-11:00-13:0013:0013:00-13:00-15:0015:00填表人：填表人： 審核人：審核人

39、： 月月 日日61haierhaier日清欄考評(píng)意見日清欄考評(píng)意見表號(hào)：表號(hào)：版本：版本：生效期：生效期：欄目欄目負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人是否是否按時(shí)按時(shí)填寫填寫是否是否符合符合實(shí)際實(shí)際是否落是否落實(shí)到責(zé)實(shí)到責(zé)任人任人措施措施是否是否徹底徹底綜合評(píng)綜合評(píng)價(jià)價(jià)（abcabc）考考核核人人復(fù)審復(fù)審人人質(zhì)量日清質(zhì)量日清工藝日清工藝日清設(shè)備日清設(shè)備日清生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃填表人：填表人： 審核人：審核人： 月月 日日62oec管理的激勵(lì)機(jī)制管理的激勵(lì)機(jī)制原則：原則：公開、公平、公正公開、公平、公正合理的計(jì)算依據(jù)合理的計(jì)算依據(jù)方法：方法：每日激勵(lì)每日激勵(lì)月度考評(píng)月度考評(píng)紅黃券激勵(lì)紅黃券激勵(lì)“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換三工并存、

40、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”“6s”大腳印大腳印綠色工位認(rèn)證綠色工位認(rèn)證班組升級(jí)制度班組升級(jí)制度合理化建議合理化建議63月度考評(píng)月度考評(píng)64三工轉(zhuǎn)換三工轉(zhuǎn)換優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工合格員工合格員工試用員工試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”65三工待遇三工待遇合同期限：合同期限：試用員工：試用員工：1年年合格員工：合格員工：5年年優(yōu)秀員工：優(yōu)秀員工：8年年員工補(bǔ)貼：?jiǎn)T工補(bǔ)貼：試用員工：無試用員工：無合格員工：合格員工：10元元/月月優(yōu)秀員工：優(yōu)秀員工：30元元/月月66如何用如何用oec管理解決具體問題管理解決具體問題職責(zé)定位不清問題不同層次人員的工作重點(diǎn)職責(zé)定位不清問題不同層次人員的工作重點(diǎn)oec管理解決

41、問題工作的思路管理解決問題工作的思路解決問題的三步曲解決問題的三步曲解決問題三不放過原則解決問題三不放過原則解決問題措施三層次解決問題措施三層次消滅工作中常見的消滅工作中常見的“三胡三胡”現(xiàn)象現(xiàn)象解決系統(tǒng)中老大難問題解決系統(tǒng)中老大難問題67解決職責(zé)定位不清問題解決職責(zé)定位不清問題不同層次人員的工作重點(diǎn)不同層次人員的工作重點(diǎn)類別類別基層基層中層中層高層高層例行工作例行工作70%70%20%20%10%10%遵守規(guī)定遵守規(guī)定對(duì)例行工作的驗(yàn)收對(duì)例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符檢查終端的符合性合性問題工作問題工作20%20%60%60%20%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告分析、查找根源，分析、查找根源，提出

42、解決方案及需提出解決方案及需要的資源要的資源批準(zhǔn)方案，提批準(zhǔn)方案，提供資源供資源創(chuàng)新工作創(chuàng)新工作10%10%20%20%70%70%在新的例行工作在新的例行工作中創(chuàng)新方法中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序操作的程序新的思路、方新的思路、方向、路線，否向、路線，否定自己過去，定自己過去，并試驗(yàn)并試驗(yàn)68oec管理法解決問題工作思路管理法解決問題工作思路先有數(shù)：先有數(shù)：通過數(shù)據(jù)的比較分析，找出差異，差距通過數(shù)據(jù)的比較分析，找出差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事。最大的數(shù)就是有問題的事。后有事：后有事：不是事有問題，而是做事的人有問題不是事有問題，而是

43、做事的人有問題再找人：再找人：一個(gè)人的問題，必然是一類人的問題。一個(gè)人的問題，必然是一類人的問題。要通過案例剖析來解決一類人的問題而不是一要通過案例剖析來解決一類人的問題而不是一個(gè)人的問題。個(gè)人的問題。教育人：教育人：用造成損失的數(shù)來教育做錯(cuò)事的人。把用造成損失的數(shù)來教育做錯(cuò)事的人。把不良不良“數(shù)數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會(huì)有震撼。變成可教育人的數(shù)，才會(huì)有震撼。69解決問題的三步曲解決問題的三步曲現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)試點(diǎn)試點(diǎn)路線路線70解決問題的三步曲解決問題的三步曲現(xiàn)場(chǎng)：現(xiàn)場(chǎng)：親自到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，查出問題發(fā)親自到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。路線：路線：找出解決問題的路線（老

44、辦法、老找出解決問題的路線（老辦法、老人、成功的案例、可借的力、可借的辦人、成功的案例、可借的力、可借的辦法）。法）。試點(diǎn)：試點(diǎn)：再回到發(fā)生問題的現(xiàn)場(chǎng)研究方案是再回到發(fā)生問題的現(xiàn)場(chǎng)研究方案是否可行。否可行。71解決問題的三不放過原則解決問題的三不放過原則（1 1）事故原因沒有查清不放過）事故原因沒有查清不放過（2 2）責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放）責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過過（3 3）沒有落實(shí)有效的整改措施不放過）沒有落實(shí)有效的整改措施不放過72解決問題措施三層次解決問題措施三層次緊急措施：緊急措施：將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急

45、措施必須果斷有效。態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效。過渡措施：過渡措施：在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。同類問題不再發(fā)生。根治措施：根治措施：針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中問題發(fā)生的外部環(huán)境。理工作中問題發(fā)生的外部環(huán)境。73消滅工作中常見的消滅工作中常見的“三胡三胡”現(xiàn)象現(xiàn)象胡弄：胡弄：有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干；有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干；有了標(biāo)準(zhǔn)，但不

46、對(duì)照逐項(xiàng)確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符有了標(biāo)準(zhǔn)，但不對(duì)照逐項(xiàng)確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了；合標(biāo)準(zhǔn)了；以種種借口掩飾自己的錯(cuò)誤或問題真相；以種種借口掩飾自己的錯(cuò)誤或問題真相；胡干：胡干：沒有標(biāo)準(zhǔn)地干；沒有標(biāo)準(zhǔn)地干；明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照?qǐng)?zhí)行而不提出；明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照?qǐng)?zhí)行而不提出；胡說：胡說：未經(jīng)調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣；未經(jīng)調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣；沒有通過試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行。沒有通過試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行。74解決系統(tǒng)中老大難問題解決系統(tǒng)中老大難問題老大難問題的確定老大難問題的確定對(duì)老大難問題的具體分析對(duì)老大難問題的具體分析對(duì)老大難問題中人的問題分析對(duì)老大難問題中人的問題分

47、析75老大難問題的確定老大難問題的確定主要目標(biāo)差異較大的主要目標(biāo)差異較大的多次發(fā)生，重復(fù)出現(xiàn)，且以前用多種方多次發(fā)生，重復(fù)出現(xiàn)，且以前用多種方法一直未能解決法一直未能解決76對(duì)老大難問題的具體分析對(duì)老大難問題的具體分析用分析工具找出所有的具體問題用分析工具找出所有的具體問題問題要分解到不可再分解的程度問題要分解到不可再分解的程度找出最突出的問題，解決了此問題可以找出最突出的問題，解決了此問題可以帶動(dòng)其它問題的解決帶動(dòng)其它問題的解決這一問題具體到具體的人、地點(diǎn)、差異這一問題具體到具體的人、地點(diǎn)、差異對(duì)數(shù)據(jù)來源的真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)對(duì)數(shù)據(jù)來源的真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)77對(duì)老大難問題中人的問題分析對(duì)老大難問題中人

48、的問題分析1 1）目標(biāo)方面的問題）目標(biāo)方面的問題目標(biāo)是什么目標(biāo)是什么制定目標(biāo)的依據(jù)制定目標(biāo)的依據(jù)目標(biāo)是否可考核目標(biāo)是否可考核目標(biāo)考核的計(jì)算辦法目標(biāo)考核的計(jì)算辦法目標(biāo)是否與直接責(zé)任人溝通過目標(biāo)是否與直接責(zé)任人溝通過78對(duì)老大難問題中人的問題分析對(duì)老大難問題中人的問題分析2 2）日清方面的問題）日清方面的問題是否進(jìn)行了日清是否進(jìn)行了日清日清目標(biāo)是否清楚日清目標(biāo)是否清楚日清是否與目標(biāo)掛鉤日清是否與目標(biāo)掛鉤日清是否能清出問題來日清是否能清出問題來日清是否能體現(xiàn)出每日提高日清是否能體現(xiàn)出每日提高1%1%79對(duì)老大難問題中人的問題分析對(duì)老大難問題中人的問題分析3 3）激勵(lì)方面的問題）激勵(lì)方面的問題是否有激

49、勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是否有激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是否具有正確導(dǎo)向激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是否具有正確導(dǎo)向責(zé)任人是否清楚激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任人是否清楚激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)4 4）兌現(xiàn)方面的問題）兌現(xiàn)方面的問題激勵(lì)是否兌現(xiàn)了激勵(lì)是否兌現(xiàn)了兌現(xiàn)的是否合理兌現(xiàn)的是否合理80對(duì)老大難問題中人的問題分析對(duì)老大難問題中人的問題分析5 5）資源配置方面的問題）資源配置方面的問題配置的資源是否明確配置的資源是否明確實(shí)際配置資源是否存在差距實(shí)際配置資源是否存在差距資源配置是否合理資源配置是否合理需配置的資源是否與責(zé)任人溝通過需配置的資源是否與責(zé)任人溝通過81對(duì)老大難問題中人的問題分析對(duì)老大難問題中人的問題分析6 6）人員素質(zhì)與工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題）人員素質(zhì)與工作標(biāo)準(zhǔn)

50、方面的問題崗位是否有崗位職責(zé)書和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書崗位是否有崗位職責(zé)書和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書操作平臺(tái)是否清楚操作平臺(tái)是否清楚操作規(guī)程是否可行或能避免有意出錯(cuò)操作規(guī)程是否可行或能避免有意出錯(cuò)責(zé)任人是否清楚這些規(guī)程責(zé)任人是否清楚這些規(guī)程責(zé)任人是否受到過相應(yīng)的培訓(xùn)責(zé)任人是否受到過相應(yīng)的培訓(xùn)責(zé)任人是否有資格上崗責(zé)任人是否有資格上崗82張瑞敏關(guān)于張瑞敏關(guān)于oec管理深度思考管理深度思考一、一、oecoec管理和日常管理的關(guān)系管理和日常管理的關(guān)系（1 1）二者應(yīng)是）二者應(yīng)是“里里”和和“表表”的關(guān)系的關(guān)系沒有沒有oecoec管理這個(gè)管理這個(gè)“里里”，那么日常管理這個(gè)，那么日常管理這個(gè)“表表”就會(huì)忙而無效。同樣，研究你這個(gè)就

51、會(huì)忙而無效。同樣，研究你這個(gè)“表表”的水平，也會(huì)折射出的水平，也會(huì)折射出“里里”的作用。也就是說的作用。也就是說oecoec管理要解決的是管理要解決的是“對(duì)不對(duì)對(duì)不對(duì)”的問題，而日常的問題，而日常管理僅體現(xiàn)出管理僅體現(xiàn)出“干不干干不干”的問題。如果方向不對(duì)，的問題。如果方向不對(duì)，那么干得再多也是徒勞。那么干得再多也是徒勞。83張瑞敏關(guān)于張瑞敏關(guān)于oec管理深度思考管理深度思考日清表不能變成表里不分的工作日寫實(shí)表。日清表不能變成表里不分的工作日寫實(shí)表。我們的一些管理人員往往將日清表異化成了我們的一些管理人員往往將日清表異化成了工作記錄表。只知干了什么，不知干出了什工作記錄表。只知干了什么，不知干

52、出了什么。有的只對(duì)當(dāng)天的工作量描述，有的只對(duì)么。有的只對(duì)當(dāng)天的工作量描述，有的只對(duì)當(dāng)天的無效措施的記錄，在這里既沒有日畢，當(dāng)天的無效措施的記錄，在這里既沒有日畢，更看不到日高。原因很簡(jiǎn)單，日清表缺少了更看不到日高。原因很簡(jiǎn)單，日清表缺少了要達(dá)到的目標(biāo)和要清的問題。要達(dá)到的目標(biāo)和要清的問題。84張瑞敏關(guān)于張瑞敏關(guān)于oec管理深度思考管理深度思考（2 2）問題管理和管理不斷重復(fù)出現(xiàn)的問題）問題管理和管理不斷重復(fù)出現(xiàn)的問題oecoec管理就是通過日清對(duì)出現(xiàn)的問題根治，并對(duì)管理就是通過日清對(duì)出現(xiàn)的問題根治，并對(duì)潛在的問題采取防范措施。這就需要抓住問題的本質(zhì)潛在的問題采取防范措施。這就需要抓住問題的本質(zhì)

53、采取措施。否則的話，就是窮于應(yīng)付的日常管理。每采取措施。否則的話，就是窮于應(yīng)付的日常管理。每天忙得不可開交，但到了晚上靜下心來，理一下思緒，天忙得不可開交，但到了晚上靜下心來，理一下思緒，似乎今天處理的幾乎都是曾處理過不知多少次重復(fù)出似乎今天處理的幾乎都是曾處理過不知多少次重復(fù)出現(xiàn)的問題，既無效果也無效率。而明天應(yīng)該從哪里入現(xiàn)的問題，既無效果也無效率。而明天應(yīng)該從哪里入手呢？還是手呢？還是“剪不斷，理還亂剪不斷，理還亂”的狀態(tài)。只能是明日的狀態(tài)。只能是明日復(fù)明日，兵來將擋，水來土掩，顧此失彼的低水平重復(fù)明日，兵來將擋，水來土掩，顧此失彼的低水平重復(fù)。復(fù)。85張瑞敏關(guān)于張瑞敏關(guān)于oec管理深度思

54、考管理深度思考二、二、oecoec管理中點(diǎn)和面的關(guān)系管理中點(diǎn)和面的關(guān)系（1 1）oecoec管理就是要抓點(diǎn)的問題管理就是要抓點(diǎn)的問題在這方面我們存在一些誤區(qū)。如有的管理人員認(rèn)為管理那么多在這方面我們存在一些誤區(qū)。如有的管理人員認(rèn)為管理那么多的點(diǎn)怎么可能一個(gè)個(gè)都去管呢？有的人認(rèn)為我就是抓面上工作的，的點(diǎn)怎么可能一個(gè)個(gè)都去管呢？有的人認(rèn)為我就是抓面上工作的，具體的點(diǎn)的工作該部下去干。但我們這里所說的抓點(diǎn)是要通過具體的點(diǎn)的工作該部下去干。但我們這里所說的抓點(diǎn)是要通過oecoec的管理，使每個(gè)點(diǎn)的水平不斷提高，以達(dá)到整體素質(zhì)的提高，而不的管理，使每個(gè)點(diǎn)的水平不斷提高，以達(dá)到整體素質(zhì)的提高，而不是眉毛胡

55、子一把抓。例如，我們幾百億的銷售額不就是通過幾萬個(gè)是眉毛胡子一把抓。例如，我們幾百億的銷售額不就是通過幾萬個(gè)銷售點(diǎn)聚集而成的嗎？試想沒有這些點(diǎn)的貢獻(xiàn)，何來我們的規(guī)模，銷售點(diǎn)聚集而成的嗎？試想沒有這些點(diǎn)的貢獻(xiàn)，何來我們的規(guī)模，如果我們的如果我們的oecoec不能每天去調(diào)動(dòng)他們每一個(gè)點(diǎn)的積極性，而只是停不能每天去調(diào)動(dòng)他們每一個(gè)點(diǎn)的積極性，而只是停留在一般性的號(hào)召上，那么聚沙成塔就會(huì)變成一盤散沙了。留在一般性的號(hào)召上，那么聚沙成塔就會(huì)變成一盤散沙了。86張瑞敏關(guān)于張瑞敏關(guān)于oec管理深度思考管理深度思考二、二、oecoec管理中點(diǎn)和面的關(guān)系管理中點(diǎn)和面的關(guān)系（2 2）抓點(diǎn)帶面要抓帶規(guī)律性、普遍性的問

56、題）抓點(diǎn)帶面要抓帶規(guī)律性、普遍性的問題我們需要對(duì)一個(gè)點(diǎn)的問題作深入的調(diào)查研究，以抓出帶有普我們需要對(duì)一個(gè)點(diǎn)的問題作深入的調(diào)查研究，以抓出帶有普遍性、規(guī)律性的東西。否則抓了點(diǎn)也起不到帶動(dòng)面的作用。如遍性、規(guī)律性的東西。否則抓了點(diǎn)也起不到帶動(dòng)面的作用。如果銷售點(diǎn)積極性不高，僅僅在面上要求加大開發(fā)網(wǎng)絡(luò)的力度是果銷售點(diǎn)積極性不高，僅僅在面上要求加大開發(fā)網(wǎng)絡(luò)的力度是不夠的。因?yàn)榭赡艽嬖谠S多問題影響他們的積極性。如應(yīng)解決不夠的。因?yàn)榭赡艽嬖谠S多問題影響他們的積極性。如應(yīng)解決的遺留問題，應(yīng)提供的支持，大戶造成的價(jià)格混亂等。這些問的遺留問題，應(yīng)提供的支持，大戶造成的價(jià)格混亂等。這些問題都帶有一定的普遍性，解決

57、一個(gè)點(diǎn)，摸出規(guī)律推向全局可提題都帶有一定的普遍性，解決一個(gè)點(diǎn)，摸出規(guī)律推向全局可提高面上的水平。高面上的水平。87張瑞敏關(guān)于張瑞敏關(guān)于oec管理深度思考管理深度思考二、二、oecoec管理中點(diǎn)和面的關(guān)系管理中點(diǎn)和面的關(guān)系（3 3）由點(diǎn)到面再由面到點(diǎn)的螺旋上升）由點(diǎn)到面再由面到點(diǎn)的螺旋上升抓點(diǎn)帶面就是上升到一個(gè)新的高度，應(yīng)鞏固下來形成一個(gè)平抓點(diǎn)帶面就是上升到一個(gè)新的高度，應(yīng)鞏固下來形成一個(gè)平臺(tái)。在此基礎(chǔ)上再找出關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)鍵問題解決提升面的的水平，臺(tái)。在此基礎(chǔ)上再找出關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)鍵問題解決提升面的的水平，不斷螺旋上升。仍以銷售點(diǎn)為例，解決了原來存在的問題，提不斷螺旋上升。仍以銷售點(diǎn)為例，解決了原來存

58、在的問題，提升了整體的競(jìng)爭(zhēng)力后，就應(yīng)把目標(biāo)放在升了整體的競(jìng)爭(zhēng)力后，就應(yīng)把目標(biāo)放在b2bb2b、b2xb2x上，培育能上，培育能達(dá)到滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者個(gè)性化需求的點(diǎn)再推廣開來。達(dá)到滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者個(gè)性化需求的點(diǎn)再推廣開來。同理，我們的科研開發(fā)、物流、商流、海外推、資金流及本同理，我們的科研開發(fā)、物流、商流、海外推、資金流及本部等不都應(yīng)如此思考嗎？部等不都應(yīng)如此思考嗎？88張瑞敏關(guān)于張瑞敏關(guān)于oec管理深度思考管理深度思考三、三、oecoec管理和制度管理的關(guān)系管理和制度管理的關(guān)系（1 1）oecoec管理所追求的是滿不滿意，制度管理所強(qiáng)調(diào)的是達(dá)不管理所追求的是滿不滿意，制度管理所強(qiáng)調(diào)的是達(dá)不達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)制

59、度管理是企業(yè)的基本管理。它所強(qiáng)調(diào)的要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也是制度管理是企業(yè)的基本管理。它所強(qiáng)調(diào)的要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)必需的。但日清所追求的是用戶滿意，則必須不斷創(chuàng)新，企業(yè)必需的。但日清所追求的是用戶滿意，則必須不斷創(chuàng)新，是企業(yè)管理更高的境界。是企業(yè)管理更高的境界。以質(zhì)量管理為例，如果合格率是以質(zhì)量管理為例，如果合格率是99%99%那么站在制度管理這那么站在制度管理這個(gè)角度上，達(dá)到個(gè)角度上，達(dá)到99%99%就可以通過，但以就可以通過，但以oecoec來看則不然，因?yàn)閬砜磩t不然，因?yàn)橐褂脩魸M意應(yīng)當(dāng)是零缺陷，那就應(yīng)把那個(gè)要使用戶滿意應(yīng)當(dāng)是零缺陷，那就應(yīng)把那個(gè)1%1%再分解，變成日再分解，變成日清的內(nèi)容加以解

60、決。清的內(nèi)容加以解決。89張瑞敏關(guān)于張瑞敏關(guān)于oec管理深度思考管理深度思考三、三、oecoec管理和制度管理的關(guān)系管理和制度管理的關(guān)系（2 2）oecoec的我要干和制度管理的要我干的我要干和制度管理的要我干oecoec應(yīng)體現(xiàn)以人為本的管理。因?yàn)橐獫M足用戶的個(gè)性化需應(yīng)體現(xiàn)以人為本的管理。因?yàn)橐獫M足用戶的個(gè)性化需求，惟有不斷創(chuàng)新，變被動(dòng)的要我干為主動(dòng)的我要干。仍以質(zhì)求，惟有不斷創(chuàng)新，變被動(dòng)的要我干為主動(dòng)的我要干。仍以質(zhì)量為例，能否從量為例，能否從99%99%到到100%100%，這首先取決于人的觀念，是以，這首先取決于人的觀念，是以用戶的滿意還是以達(dá)標(biāo)為準(zhǔn)繩，這是價(jià)值觀取向問題。其二是用戶的滿