淺談不同類型PMO的構(gòu)建

1、淺談不同類型pmo的構(gòu)建 pmo是提高組織管理成熟度的核心部門，它依據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐和公認(rèn)的項(xiàng)目管理學(xué)問體系，它是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，為組織量身定制項(xiàng)目管理流程、培育項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、對項(xiàng)目供應(yīng)顧問式指導(dǎo)、開展多項(xiàng)目管理等，以此確保項(xiàng)目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。企業(yè)可依據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的pmo、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級及戰(zhàn)略級依據(jù)需要分別建立pmo。項(xiàng)目管理辦公室(pmo)已經(jīng)成為各類企業(yè)中專職的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的通稱。由于項(xiàng)目管理辦公室在產(chǎn)品、項(xiàng)目、資源三條管理主線上的分布位置不同

2、，其類型也不盡相同： 1、項(xiàng)目中的pmo：在一些大型項(xiàng)目中，由于項(xiàng)目內(nèi)容特別復(fù)雜，各參與方之間協(xié)調(diào)溝通的難度比較高，而且內(nèi)部還可能會(huì)進(jìn)一步劃分成若干個(gè)子項(xiàng)目，各個(gè)子項(xiàng)目之間也需要大量的溝通、協(xié)調(diào)工作。為了保證項(xiàng)目整體的管理和決策，會(huì)由各個(gè)相關(guān)方共同成立一個(gè)pmo，這種狀況針對詳細(xì)項(xiàng)目的pmo需要獨(dú)立成立，項(xiàng)目結(jié)束之后隨之撤銷。這類的pmo只必于項(xiàng)目管理線上，對詳細(xì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，不屬于企業(yè)級管理的范疇。 2、部門級的pmo：在一些企業(yè)的某些部門(如軟件企業(yè)的實(shí)施部門)，也會(huì)建立pmo，管理本部門的多個(gè)項(xiàng)目，這種pmo主要是為部門服務(wù)的，進(jìn)行多項(xiàng)目管理，其管理范圍就是在部門內(nèi)，不能超出部門的職責(zé)范圍。

3、在許多方面的管理上，必需遵守企業(yè)其它管理部門所制定的規(guī)章制度，主要的目的還是為了協(xié)助管理好部門內(nèi)的各個(gè)項(xiàng)目，做一些跨項(xiàng)目協(xié)調(diào)的工作，進(jìn)行多項(xiàng)目管理。這已經(jīng)涉及到了產(chǎn)品管理和資源管理，但還是分布在項(xiàng)目管理線上，還不能算是企業(yè)級的。 3、企業(yè)級的pmo：在企業(yè)中是一個(gè)相對獨(dú)立的管理部門，主要負(fù)責(zé)企業(yè)中項(xiàng)目相關(guān)的管理工作，除了要對企業(yè)中的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、在項(xiàng)目間協(xié)調(diào)資源，還要考慮企業(yè)的項(xiàng)目管理體系建設(shè)。例如：企業(yè)的項(xiàng)目管理制度和流程的制定、項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的培育、企業(yè)級項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的管理等。從整體上提高企業(yè)中項(xiàng)目的績效，為項(xiàng)目的管理建立外部環(huán)境，而且一般還會(huì)負(fù)責(zé)多項(xiàng)目的項(xiàng)目組合管理，對企業(yè)面臨的眾

4、多項(xiàng)目排定優(yōu)先級來進(jìn)行選擇，以保證項(xiàng)目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略全都。這樣的pmo能夠在不同程度上對產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理和資源管理產(chǎn)生影響，其位置處于三條管理線的交匯處。 本文中重點(diǎn)爭論的方向也就是“企業(yè)級pmo”，在項(xiàng)目管理三角形中，提示了項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量四者之間的關(guān)系。其中任何一個(gè)因素的變動(dòng)，都必定會(huì)導(dǎo)致其它因素的變化，因此這個(gè)企業(yè)級的大項(xiàng)目所涉及的全部因素，都應(yīng)當(dāng)是這個(gè)pmo的管理內(nèi)容。也就是說企業(yè)級的pmo應(yīng)當(dāng)是職能全面與綜合的，必需能夠?qū)ο嗷ビ绊懙母鞣N關(guān)聯(lián)因素做出綜合分析與決策。假如影響項(xiàng)目進(jìn)程的某些因素不在其管理范圍之內(nèi)，那將會(huì)大大減弱pmo的整體協(xié)調(diào)能力。 雖然pmo核心是要管

5、理項(xiàng)目，但不能因此而將自己局限在項(xiàng)目過程本身。pmo實(shí)際上是企業(yè)的三條管理線的交點(diǎn)，所以，除了關(guān)注企業(yè)的項(xiàng)目過程管理之外，還要關(guān)注企業(yè)的資源管理，甚至是企業(yè)的產(chǎn)品管理。因?yàn)轫?xiàng)目不是孤立的，產(chǎn)品管理和資源管理的規(guī)范和要求，也會(huì)影響到項(xiàng)目過程。 那么如何構(gòu)建企業(yè)級的pmo呢? 1、構(gòu)建企業(yè)級pmo的前提： a、企業(yè)應(yīng)當(dāng)是比較倚重項(xiàng)目管理的方式，屬于強(qiáng)矩陣或項(xiàng)目式的項(xiàng)目組織方式; b、企業(yè)將項(xiàng)目管理能力視為其核心管理能力之一; c、企業(yè)的管理高層對項(xiàng)目管理高度重視，需要通過一個(gè)組織來匯總、過濾項(xiàng) 目信息，并協(xié)助管理項(xiàng)目; d、企業(yè)能力為pmo供應(yīng)足夠的預(yù)算。 留意：pmo不是構(gòu)建企業(yè)級項(xiàng)目管理體系的

6、必要條件，只是在某些狀況下能夠起到比較好的促進(jìn)作用。 2、企業(yè)級pmo的常見職責(zé)： a、建立并維護(hù)企業(yè)項(xiàng)目管理的方法論，幫助企業(yè)中的項(xiàng)目追求最佳的項(xiàng)目管理實(shí)踐; b、建立并實(shí)施一系列通用的項(xiàng)目管理過程和模板，避免每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都要自己獨(dú)立建一套;可以使項(xiàng)目經(jīng)理更快的啟動(dòng)項(xiàng)目，同時(shí)通過對企業(yè)中項(xiàng)目實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，不斷優(yōu)化企業(yè)的項(xiàng)目管理過程; c、通過使用規(guī)范的流程、工具和術(shù)語，便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部溝通，削減內(nèi)部的誤會(huì)，提高企業(yè)項(xiàng)目管理的效率; d、依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目進(jìn)行組合管理，排定項(xiàng)目的優(yōu)先級，對企業(yè)所面臨的問題進(jìn)行取舍; e、通過向企業(yè)中各類相關(guān)的管理者和員工供

7、應(yīng)項(xiàng)目管理普及培訓(xùn)，提高企業(yè)項(xiàng)目管理的核心能力; f、通過針對項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)與指導(dǎo)，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)，提高項(xiàng)目經(jīng)理們的管理技術(shù)，提高企業(yè)中項(xiàng)目管理的一線管理能力; g、協(xié)助各個(gè)項(xiàng)目跟蹤、解決項(xiàng)目中的各種風(fēng)險(xiǎn)和問題，在詳細(xì)項(xiàng)目管理工作中對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo); h、建立和管理企業(yè)級項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，全面、準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng)企業(yè)中全部的項(xiàng)目信息; i、對項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目績效管理; j、對項(xiàng)目管理的外部環(huán)境(企業(yè)的管理環(huán)境)進(jìn)行評估和改進(jìn)，幫助從整體上提高項(xiàng)目管理的工作效率。 3、典型pmo的人員構(gòu)成： a、項(xiàng)目管理總監(jiān)(project director)：負(fù)責(zé)企業(yè)級項(xiàng)目管理體系建設(shè)和企業(yè)

8、項(xiàng)目管理績效的整體提高; b、質(zhì)量保證員(quality assurance)：在項(xiàng)目過程中對項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、管理; c、變更管理者(change management officer)：對項(xiàng)目的變更進(jìn)行管理，確定變更的必要性和將會(huì)產(chǎn)生的影響，打算是否進(jìn)行變更，發(fā)布變更后的管理基線等; d、溝通經(jīng)理(communication manager)：在項(xiàng)目中、企業(yè)中進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào); e、項(xiàng)目主管(project administrators)：對所管轄的項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo)和幫助; f、資源經(jīng)理(resources manager)：協(xié)助在企業(yè)范圍內(nèi)為項(xiàng)目協(xié)調(diào)資源，使企業(yè)的資源得到最有效的利用。 4、構(gòu)建企業(yè)級pmo應(yīng)當(dāng)留意避免的問題： a、對pmo存在不現(xiàn)實(shí)的過高期望; b、pmo的責(zé)權(quán)不匹配，把pmo放在了項(xiàng)目管理線上，但要擔(dān)當(dāng)對三條線的管理協(xié)調(diào); c、與其它管理部門之間產(chǎn)生權(quán)力沖突，被項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)作是一種額外的束縛; d、pmo制定的流程、模板繁瑣，使pmo被視為只關(guān)注流程的官僚機(jī)構(gòu); e、被內(nèi)部的其它部門和項(xiàng)目組視為管理成本，成為項(xiàng)目的負(fù)擔(dān)，而非對項(xiàng)目的支持; f、pmo缺少實(shí)際可行的工作計(jì)劃，無法落地。 5、企業(yè)級pmo如何