績效管理中直線管理者的五種角色

1、績效管理中直線管理者的五種角色 績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，這已經(jīng)是業(yè)界的一個(gè)共識(shí)。但另一方面，績效管理又是管理者比較不情愿做的工作，很多管理者對(duì)績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。 這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理始終處于一個(gè)較低的層面，績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之惋惜。 而造成這種局面的一個(gè)很大的原因就是績效管理實(shí)施的主體直線管理者沒有很好地熟悉自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關(guān)系，導(dǎo)致了執(zhí)行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落實(shí)。 在績效管理中，直線管理者才是

2、實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，向上對(duì)公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，向下對(duì)下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。 假如直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效管理體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。 所以，在實(shí)施績效管理之前，人力資源部首先要團(tuán)結(jié)直線管理者這個(gè)主體，統(tǒng)一他們的思想，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色作用，擔(dān)當(dāng)自己應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，做自己應(yīng)當(dāng)做的工作，讓直線管理者真正動(dòng)起來。 只有直線管理者真正按自己的職責(zé)分工真正動(dòng)起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施。 那么，績效管理中，直線管理者應(yīng)當(dāng)扮演哪幾個(gè)角色，做好那些工作？ 筆者以為，在績效管

3、理中，直線管理者主要有以下五種角色：1、合作伙伴；2、輔導(dǎo)員；3、記錄員；4、公證員；5、診斷專家 一、績效合作伙伴 管理者與員工的績效合作伙伴關(guān)系是績效管理的一個(gè)創(chuàng)新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。管理者與員工建立良好的績效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方達(dá)成全都的績效目標(biāo)。 從根本上來講，在績效的問題上管理者與員工的目標(biāo)是全都的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。 鑒于這個(gè)前提，管理者就有責(zé)任、有

4、義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職位說明書與工作特點(diǎn)，共同制定員工的年度績效目標(biāo)。 在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是管理者一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是鋪張時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。 通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成全都： 1、員工應(yīng)當(dāng)做什么工作？ 2、工作應(yīng)當(dāng)完成得多好？ 3、為什么做這些工作？ 4、什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)完成這些工作？ 5、為

5、完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要提高哪些學(xué)問、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？ 6、管理者能為員工供應(yīng)什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？ 通過這些工作，管理者與員工達(dá)成全都目標(biāo)，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對(duì)員工進(jìn)行管理。這為后續(xù)的績效管理開了一個(gè)好頭，可能開頭有一點(diǎn)麻煩，但萬事開頭難，好的開頭是成功的一半，績效目標(biāo)的制定是一個(gè)良好的開端。 二、輔導(dǎo)員 績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。 在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持準(zhǔn)時(shí)、真誠、詳細(xì)、有針對(duì)性的績效溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績水平。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者對(duì)員工

6、進(jìn)行績效管理的過程，在這個(gè)過程中，績效溝通是至關(guān)重要的。 績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中遇到困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。全部的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提高學(xué)問能力水平。 這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排解障礙，供應(yīng)幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績，幫助員工獲得完成工作所必需的學(xué)問、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。 溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。 在員工表現(xiàn)

7、優(yōu)秀的時(shí)候賜予準(zhǔn)時(shí)的表揚(yáng)和鼓舞，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。 在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)準(zhǔn)時(shí)真誠地予以指出，以提示員工進(jìn)行改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，對(duì)員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。 需要留意的是，溝通不是僅僅在開頭，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理過程的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。 因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對(duì)管理者來說，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太情愿做，但習(xí)慣成自然。筆者認(rèn)為，幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)

8、必備的修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人。所以，作為一個(gè)管理者應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持擔(dān)當(dāng)員工績效輔導(dǎo)員的角色。 三、記錄員 績效管理的一個(gè)很重要的原則就是“沒有意外”（no surprise），即在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，管理者與員工不應(yīng)當(dāng)對(duì)一些問題的看法和推斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對(duì)績效考核結(jié)果的看法應(yīng)當(dāng)是全都的。然而，這一原則并不是在全部企業(yè)都能順當(dāng)實(shí)現(xiàn)的，它需要一個(gè)良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 與員工因績效考核結(jié)果而發(fā)生爭吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問題，也是很多管理者回避績效結(jié)果，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么會(huì)出現(xiàn)爭吵？唯恐缺乏有說服力的真憑實(shí)

9、據(jù)是導(dǎo)致這個(gè)問題的最主要原因所在。試問，不做績效記錄，有哪一個(gè)管理者可以清晰說出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，分別是在哪一天，什么原因造成的？唯恐沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭辯，和你據(jù)理力爭。 為了避免這種狀況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，專心當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成果效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，以事實(shí)為依據(jù)，公正公正，沒有意外發(fā)生。 做好記錄的最好方法就是走出辦公室，到能夠觀看到員工工作的地方進(jìn)行觀看。當(dāng)然，觀看以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀看所得，不能是道聽途說，道聽

10、途說只能引起更大的爭辯。 這樣一年下來，管理者就可以全面把握員工的績效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，考核也因此更加順暢，不會(huì)再出現(xiàn)意外和爭吵。 四、公證員 績效管理的一個(gè)較為重要也是倍受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。 績效考核是一段時(shí)間（月度、季度、半年、年度）績效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)員工的績效表現(xiàn)，包括員工表現(xiàn)好的方面和需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個(gè)方面對(duì)員工的績效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等相關(guān)人事決策的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公正、公正顯得至關(guān)重要。 績效管理系統(tǒng)中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因?yàn)椋@個(gè)時(shí)候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，

11、而更應(yīng)當(dāng)是站在第三者的角度看待員工的業(yè)績，作為公證員來公證員工的考核。 管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說是員工自己打算了自己的考核結(jié)果。員工工作做得怎么樣在設(shè)定績效目標(biāo)、日常的溝通、管理者所做的績效記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素打算了員工績效考核成果的凹凸，而非管理者，管理者只須保證其公正與公正即可。 所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員好像是輕松的，卻是前面努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對(duì)原來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對(duì)。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一

12、切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。 五、診斷專家 績效管理的根本目的在于改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效，因此，績效考核的結(jié)束并不意味著績效管理過程的結(jié)束。在績效考核之后，直線管理者還要做一個(gè)重要的工作，就是與員工做一對(duì)一的績效面談，將績效考核結(jié)果通知員工，并與員工對(duì)過去一個(gè)績效周期的表現(xiàn)與員工進(jìn)行績效溝通，對(duì)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行診斷，幫助員工找出績效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進(jìn)計(jì)劃，做好診斷專家。 假如要對(duì)一個(gè)員工的績效進(jìn)行診斷，我們可以從學(xué)問、技能、態(tài)度和外部障礙這四個(gè)方面進(jìn)行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績效表現(xiàn)。比如某公司管理者對(duì)員工的績效診斷：在績效診斷的基礎(chǔ)上，管理者要與員工進(jìn)行充分的溝通，為員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃，放入下一個(gè)績效周期加以改進(jìn)和提高。 結(jié)束語：績效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是關(guān)鍵因素，假如管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，照舊認(rèn)為所謂的績效考核就是填表打分，那么績效管理不可能取得成功；假如管理者不能很好地熟悉自己在績效管理中所應(yīng)當(dāng)扮演的角色和擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，那么，績效管理也不可能取得成功！ 所以，作為績效管理中堅(jiān)力氣的直線管理者在面對(duì)績效管理的時(shí)候的，要做好兩個(gè)轉(zhuǎn)變，一個(gè)是觀念上的轉(zhuǎn)變，從改善員工績效的角度動(dòng)身，致力于幫助員工提高能