集團(tuán)化的人力資源管控

1、集團(tuán)化的人力資源管控 集團(tuán)人力資源管控是集團(tuán)管控體系極其重要的組成部分，是總部掌握權(quán)屬企業(yè)的重要手段。集團(tuán)人力資源管控的重點(diǎn)是：集團(tuán)總部對(duì)子公司人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略性統(tǒng)籌、全局性把握和關(guān)鍵性問(wèn)題解決，通過(guò)母公司人力資源戰(zhàn)略、原則、制度框架約束子公司的人力資源管理體系建設(shè)，最終目的就是讓各個(gè)子公司的人力資源管理體系符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)施的需要。 集團(tuán)人力資源管控的內(nèi)涵 集團(tuán)人力資源管控，是在原有單體公司人力資源管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級(jí)管理體系，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略，除擁有單體公司人力資源管理“選、育、用、留”四項(xiàng)基本功能外，著重考慮對(duì)集團(tuán)公司所特有的一些問(wèn)題的解決，比如，如何管理集團(tuán)派出的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、

2、總監(jiān)；同時(shí)，通過(guò)特別的管理方法和制度，解決集團(tuán)化運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)的母公司對(duì)子公司核心人員、核心政策、核心決策、核心績(jī)效的管理問(wèn)題。另外，集團(tuán)人力資源管控還統(tǒng)籌各個(gè)子公司人力資源管理體系，使他們之間相互連通，使子公司之間的職位序列體系、培訓(xùn)體系、招聘體系、薪酬體系、績(jī)效體系有效對(duì)接。 集團(tuán)人力資源管控體系的建設(shè) 集團(tuán)要真正做好人力資源管控，首先需要構(gòu)建集團(tuán)的整體人力資源管控體系，然后由集團(tuán)總部來(lái)承接這個(gè)體系，最終是子公司和孫公司實(shí)施這個(gè)體系。整個(gè)人力資源管控體系，主要有組織管理、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)規(guī)劃、招聘與甄選、學(xué)問(wèn)管理等核心功能模塊組成。這些功能模塊一方面要與集團(tuán)的其他管控體系

3、接軌，一方面要與集團(tuán)各核心職能建設(shè)接軌。 華彩認(rèn)為，可以通過(guò)以下五個(gè)步驟，構(gòu)建集團(tuán)的整個(gè)人力資源管控體系： 第一步，制定人力資源職能戰(zhàn)略； 第二步，梳理優(yōu)化三層級(jí)人力資源管控體系骨干模塊； 第三步，打造學(xué)習(xí)型組織，健全人力資源管控體系戰(zhàn)略性構(gòu)件； 第四步，確定以人力資本為導(dǎo)向的各層級(jí)核心團(tuán)隊(duì)人力資源管控體系； 第五步，實(shí)現(xiàn)學(xué)問(wèn)轉(zhuǎn)移，推動(dòng)變革執(zhí)行。 通過(guò)這樣五步，基本上可以完成對(duì)集團(tuán)人力資源管控體系的構(gòu)建，同時(shí)，在這個(gè)體系外，需要建設(shè)人力資源信息系統(tǒng)、人才評(píng)測(cè)中心、勝任力評(píng)價(jià)中心、人力資源管理成熟度模型四個(gè)功能模塊來(lái)支撐體系的運(yùn)行。 集團(tuán)人力資源管控的實(shí)施要點(diǎn) 1.制定集團(tuán)人力資源管控戰(zhàn)略 實(shí)施

4、集團(tuán)人力資源管控的第一要?jiǎng)?wù)是制定集團(tuán)人力資源管控戰(zhàn)略，因?yàn)榧瘓F(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開(kāi)整個(gè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃、實(shí)施與支撐。作為集團(tuán)總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要支撐路徑，該戰(zhàn)略在制定時(shí)需要系統(tǒng)思索與回答三方面的問(wèn)題：一是集團(tuán)母公司、子集團(tuán)、子公司和分公司三個(gè)層面的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成問(wèn)題，比如集團(tuán)母公司需要有制定支配能力的人，子集團(tuán)需要能高屋建瓴地把握行業(yè)動(dòng)向的人，子公司需要專業(yè)化實(shí)操能力強(qiáng)的人；二是集團(tuán)板塊行業(yè)間的薪酬平衡問(wèn)題，比如有的板塊高速成長(zhǎng)，員工薪酬回報(bào)高，這時(shí)就要考慮其他板塊員工的反應(yīng)，可以通過(guò)一些制度支配讓其他板塊員工覺(jué)得回報(bào)高是合理的；三是明確人力資源管理各個(gè)模塊的詳細(xì)要求。 2.改造總部及子公司

5、人力資源管控面臨的一個(gè)特別大的問(wèn)題是總部普遍面臨空心化、機(jī)關(guān)化、文職化、縮編化，因此，母公司人力資源部門(mén)一個(gè)很重要的任務(wù)就是對(duì)母公司自身進(jìn)行改造，主要內(nèi)容包括：總部功能重新定位，職能功能再設(shè)計(jì)，構(gòu)建復(fù)合型人才群，設(shè)置松緊相宜的總部崗位。而子公司改造，實(shí)質(zhì)就是將子公司共有的職能集中到總部層面，讓子公司集中精力用心做自己的事，母公司原則上不期望培育人財(cái)物、產(chǎn)供銷全部能夠自己搞定的子公司。 3.管理集團(tuán)人力資源的詳細(xì)問(wèn)題 人力資源管控最終要解決集團(tuán)人力資源面臨的詳細(xì)問(wèn)題，前面已經(jīng)提到，這些問(wèn)題是集團(tuán)化運(yùn)作所特有的，是傳統(tǒng)單體公司人力資源管理體系所不能解決的，下面，我們以外派人員的管理為例，簡(jiǎn)潔闡述集

6、團(tuán)人力資源管控是如何供應(yīng)解決之道的。 集團(tuán)母公司經(jīng)常會(huì)往子公司派出高級(jí)管理人員，如董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)等等，這些人員派到子公司后，往往會(huì)出現(xiàn)“利益倒戈”現(xiàn)象，即站在子公司角度考慮問(wèn)題。華彩認(rèn)為，造成這種人員外派機(jī)制失效的原因主要有兩個(gè)：一是沒(méi)有相配套的制度同步跟進(jìn)，配套制度除了賦予外派人員相應(yīng)權(quán)力以管理子公司外，還應(yīng)對(duì)外派人員形成約束，可以說(shuō)是讓外派人員“帶著鐐銬跳舞”；二是沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃外派人員的職業(yè)發(fā)展路徑，外派人員到子公司后會(huì)出現(xiàn)“母不管子不顧”現(xiàn)象，即母公司、子公司都不會(huì)考慮外派人員的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。 針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，華彩認(rèn)為，集團(tuán)在外派人員時(shí)應(yīng)當(dāng)正確處理好外派人員人事關(guān)系與薪酬的歸屬，推行

7、優(yōu)化輪崗制度，做好外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，發(fā)揮外派人員給子公司創(chuàng)造價(jià)值的能力；同時(shí)，還應(yīng)遵循人員外派的合法途徑和配套制度的同步輸入；最終，母公司要留意賜予外派人員足夠的人文關(guān)懷，讓外派人員“身在曹營(yíng)心在漢”。 案例 復(fù)星集團(tuán)創(chuàng)建于1992年，是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革中涌現(xiàn)出的代表企業(yè)之一。20xx年，復(fù)星“產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)、投資利潤(rùn)、資產(chǎn)管理收益”三大業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)引擎快速發(fā)展，推動(dòng)復(fù)星向“專注中國(guó)成長(zhǎng)動(dòng)力的世界一流投資集團(tuán)”愿景穩(wěn)步邁進(jìn)。復(fù)星集團(tuán)快速發(fā)展的背后，與集團(tuán)卓有成效的人力資源管控體系密不可分。 從集團(tuán)人力資源管控戰(zhàn)略層面上看，復(fù)星集團(tuán)將人力資源管理部門(mén)視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的合作伙伴，功能不僅局限于傳統(tǒng)的“

8、選、育、用、留”，而且還為其他部門(mén)供應(yīng)戰(zhàn)略上的支持和保證。集團(tuán)人力資源管理部門(mén)注意于整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定，參與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，各產(chǎn)業(yè)部門(mén)、子公司人力資源管理部門(mén)則在集團(tuán)的授權(quán)下開(kāi)展日常工作，并根據(jù)集團(tuán)制定的人力資源戰(zhàn)略結(jié)合各自的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，設(shè)定人力資源管理工作的重點(diǎn)。 依據(jù)企業(yè)愿景，復(fù)星集團(tuán)的人力資源工作并不局限于專業(yè)化，還在實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)各種資源的整合經(jīng)營(yíng)以及實(shí)現(xiàn)人力資源領(lǐng)域的母合優(yōu)勢(shì)方面發(fā)揮重要作用。特殊是在投資企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的選擇上，復(fù)星集團(tuán)區(qū)分于傳統(tǒng)“先項(xiàng)目后團(tuán)隊(duì)”的慣例，更重視對(duì)投資團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。經(jīng)過(guò)多年摸索，復(fù)星集團(tuán)認(rèn)為，一個(gè)合適的投資團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是團(tuán)隊(duì)里必需有一個(gè)行業(yè)

9、領(lǐng)軍人物；二是團(tuán)隊(duì)必需有良好的過(guò)往業(yè)績(jī)；三是團(tuán)隊(duì)要有一些抱負(fù)和理想；四是團(tuán)隊(duì)必需要遵守行業(yè)的游玩規(guī)則。復(fù)星集團(tuán)通過(guò)這套標(biāo)準(zhǔn)，很好地解決了集團(tuán)化運(yùn)作過(guò)程中子公司管理層如何選拔的問(wèn)題。 伴隨著復(fù)星集團(tuán)的快速擴(kuò)張，必定會(huì)引進(jìn)外部高級(jí)人才。復(fù)星在管理外部“空降兵”上也形成了一套系統(tǒng)的方法。首先，在“空降兵”的選擇上，除能力符合要求外，需要對(duì)工作布滿激情，因?yàn)椤翱战当弊畲蟮募芍M就是對(duì)新企業(yè)缺乏激情和感情，這是復(fù)星的一個(gè)重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；其次，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上要預(yù)留足夠空間，充分考慮到“空降兵”進(jìn)來(lái)后快速轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗孛娌筷?duì)”及“空降兵”與“元老”的磨合問(wèn)題，這是復(fù)星的一個(gè)重要制度支配；最終，依據(jù)“空降兵”對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)來(lái)考核，這是復(fù)星的一個(gè)重要考核措施。復(fù)星集團(tuán)通過(guò)這種“事前評(píng)估”、“事中管理”、“事后考核”，有效地解決了集團(tuán)引進(jìn)“空降兵”后面臨的一系列問(wèn)題。 復(fù)星對(duì)出資人代表的管理機(jī)制也具有借鑒意義。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會(huì)派有出資人代表。出資人代表并不直接參與和干預(yù)日常的經(jīng)營(yíng)管理。復(fù)星對(duì)出資人代表的管理，采取了一種平衡管理團(tuán)隊(duì)和出資人代表關(guān)系的復(fù)合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務(wù)功能，因此與專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)調(diào)就顯得尤為重要。在詳細(xì)操作上，復(fù)星對(duì)出資人代表采用了結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，蘊(yùn)含平衡計(jì)分卡思想