集團(tuán)管控就是一個(gè)多維價(jià)值溢出的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、集團(tuán)管控就是一個(gè)多維價(jià)值溢出的系統(tǒng)設(shè)計(jì) 一、集團(tuán)管控就是一個(gè)超大集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系 集團(tuán)管控就是解決集團(tuán)跨地域，多元化，跨全部制，跨文化，形成一個(gè)若干經(jīng)營單元經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體之后，如何更好地追求價(jià)值最大化的問題。大戰(zhàn)略管理體系，就是用集團(tuán)管控支撐落地。任何集團(tuán)戰(zhàn)略的確定，都是一個(gè)獨(dú)裁行為，盡管仍舊敬重基層首創(chuàng)，但是各個(gè)子公司安排命運(yùn)，安排角色，安排運(yùn)作方式，安排運(yùn)作精度，安排資源，安排運(yùn)作特點(diǎn)，安排在集團(tuán)不同時(shí)點(diǎn)，不同階段，不同方位，所必需完成的規(guī)定動(dòng)作。換言之，對子公司的約束性極強(qiáng)，使子公司處在，使絕大多數(shù)子公司處在不舒適區(qū)，動(dòng)蕩區(qū)，不適應(yīng)區(qū)。但是因?yàn)榧瘓F(tuán)是以，整個(gè)總部主動(dòng)，把各個(gè)在不適應(yīng)，不舒適當(dāng)

2、中運(yùn)作的子公司動(dòng)作，和極少數(shù)相對舒適的子公司動(dòng)作，銜接聯(lián)通打通，構(gòu)建在空中形成一個(gè)結(jié)構(gòu)，從而獲取一個(gè)攫取更高利潤的內(nèi)宇宙，或特有結(jié)構(gòu)。 集團(tuán)公司最大的價(jià)值在于母公司不是一個(gè)簡潔的做子公司任務(wù)安排和集分權(quán)的機(jī)構(gòu)，而是從全球集合各種優(yōu)秀制度，優(yōu)秀方案植入到子公司中去，達(dá)到六個(gè)目的：1，從而削減子公司在黑暗中摸索的時(shí)間。2，提高子公司管理成熟度。3，植入優(yōu)秀企業(yè)基因改造子公司。4，升級子公司制度與流程的有效性。5，縮短子公司自發(fā)成長導(dǎo)致的時(shí)間延滯，6，主動(dòng)克服子公司自發(fā)成長導(dǎo)致的能力與資源，價(jià)值鏈不均衡導(dǎo)致的階段性瓶頸 母公司向子公司注入管理資本等多種非貨幣資本導(dǎo)致綜合價(jià)值的溢出：母公司通過到社會(huì)上

3、去進(jìn)行各種戰(zhàn)略，投資，最佳管理實(shí)踐，各種標(biāo)桿研究，解構(gòu)各種優(yōu)秀制度研究，把它整理，集成成若干制度，流程，措施，表單，管理竅門，傻瓜手冊，把這種我們稱為管理資本的創(chuàng)造性要素，注入到各個(gè)子公司里去，這種注入的力氣就在于，這些資本的探索過去是整個(gè)社會(huì)要花出巨大代價(jià)的，但擅長學(xué)習(xí)的企業(yè)，往往會(huì)把其他人付出過成本的各種社會(huì)經(jīng)過用腳投票選出來的的智慧結(jié)晶，當(dāng)今是一個(gè)豐裕社會(huì)，其特征是不光社會(huì)財(cái)寶最大化，同時(shí)社會(huì)管理經(jīng)驗(yàn)，社會(huì)學(xué)問，社會(huì)探索都會(huì)最大化。所以一個(gè)母公司在今日，擅長學(xué)習(xí)，擅長整合社會(huì)資源的話，就能夠把我沒有或少量經(jīng)過探索，沒有或少量付出過成本，但是我可以學(xué)來的管理資本，溢出性地投入到子公司去。假

4、如一個(gè)集團(tuán)的組織智商，學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，就能夠舉一反三，舉半反萬地從這個(gè)社會(huì)拿進(jìn)來若干的溢出性的管理資本。 集團(tuán)管控本質(zhì)上是在集團(tuán)戰(zhàn)略給各個(gè)子公司安排了一個(gè)特別角色，明明這個(gè)角色很好，明明這個(gè)角色組合在一起，是集團(tuán)可以做到做不到的事，但是單個(gè)子公司，不管是本位主義，利益考量，還是因完成特別角色以后，可怕集團(tuán)不能賜予公正的評價(jià)，不能賜予足夠的資源支持，以及多數(shù)集團(tuán)的一個(gè)很重大的挑戰(zhàn)是，做自己不熟識的挑戰(zhàn)。 二、治理+掌握+宏觀管理的原理 集團(tuán)管控，究竟怎么做到呢？ 第一，治理體系的設(shè)計(jì)上，要盡可能獲得法理權(quán)力溢出和法理體系運(yùn)作溢出。 首先是從法理上，在我出完資以后，在各個(gè)子公司的章程、議事規(guī)則等法理

5、文件設(shè)計(jì)上，設(shè)計(jì)許多放大自身利益的利我條款，有利于我方派出董監(jiān)高履職的權(quán)力細(xì)化條款，以及制約對方行為的制衡或進(jìn)攻條款等等，從法理上，設(shè)計(jì)和潛伏好許多霸王合約，這就使得同樣出自，但我方獲得了許多在法律條款里面有利于我，偏向于我，放大我的權(quán)力，我方可以更加自由選擇，或者我方可以進(jìn)行各種規(guī)章，制度修正的權(quán)力，這些額外多余權(quán)力將會(huì)直接，間接影響我方的影響力，利潤獲取，子公司資源利用。 法理權(quán)力溢出還受到法理運(yùn)作溢出的支撐：母公司把法律文件做好以后，要派出董事、監(jiān)事、高管到出資的公司里去，派出正式的，非正式的許多管理崗位，以及通過我的檢查小組，紀(jì)檢小組等等，把原先在法律文件里的那些很抽象的商定，很曖昧的

6、說法，多個(gè)引而不發(fā)的條款，多處看似重復(fù)，拖沓的規(guī)定，通過這些人不懈的努力，站在母公司立場上的爭取，借用母公司各種資源去利誘子公司，條款內(nèi)各種模糊空間的確定化，條款以外，各種延伸性規(guī)定的產(chǎn)生，以及通過與法理體系無關(guān)的各種外部影響力來左右公司董事會(huì)及經(jīng)理層導(dǎo)致的各種結(jié)果或制度設(shè)計(jì)，都會(huì)給母公司帶來巨大利益，一句話，通過派出產(chǎn)權(quán)代表的各種積極的工作，把法理規(guī)定中的生米煮成實(shí)際運(yùn)作中的熟飯，給它做出來，上有制度的涸澤而漁的霸王合約式的支配，下有董監(jiān)高等人通過各種運(yùn)作的，對母公司的權(quán)利的放大。 母公司又通過各種借用外力對子公司治理設(shè)計(jì)，治理運(yùn)作的干預(yù)，治理體系的再建設(shè)，強(qiáng)化了一個(gè)對子公司影響力的溢出。那

7、么這時(shí)候，子公司雖然我對他這個(gè)只是一個(gè)，我也是一個(gè)法人，他也是個(gè)法人，但是這兩個(gè)溢出就打算了，雖然我跟他在法律上公平，都是獨(dú)立法人，但是因我這兩個(gè)溢出，所以他不得不事實(shí)上聽我的，這是個(gè)很重大的一個(gè)問題。 第二，在掌握體系設(shè)計(jì)中，獲得制度設(shè)計(jì)溢出，子公司掌握溢出。 我們?yōu)槭裁蠢鲜菑?qiáng)調(diào)我們要掌握子公司治理呢，答案是掌握了子公司治理以后，就能進(jìn)一步通過子公司治理，去掌握子公司的制度設(shè)計(jì)權(quán)。一個(gè)公司的制度設(shè)計(jì)，不是科學(xué)的公允的，是誰設(shè)計(jì)，有利于誰，最終解釋權(quán)歸誰。把利于母公司，利于母公司干預(yù)，資源轉(zhuǎn)移，利用子公司的各種制度進(jìn)行輸出后，母公司價(jià)值被放大的效應(yīng)就是制度設(shè)計(jì)溢出。 所以一個(gè)母公司掌握子公司制

8、度設(shè)計(jì)權(quán)，無疑是對其戰(zhàn)略，商業(yè)模式，產(chǎn)供銷、人財(cái)物的各個(gè)部分的運(yùn)作，以及綜合各段價(jià)值鏈之間的立體關(guān)系，以及詳細(xì)的獎(jiǎng)懲、審計(jì)等我方認(rèn)為比較重要的，以及掌握了該點(diǎn)以后，能夠反作用于，倒逼于該公司決策的若干要點(diǎn)，進(jìn)行全盤設(shè)計(jì)，或部分設(shè)計(jì)的一個(gè)重要通道。 最核心的母子公司關(guān)系是，通過預(yù)先設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、價(jià)值鏈，以及微觀的其他制度，投資制度，安排制度，決策制度，績效制度，審計(jì)制度等這么一些制度，預(yù)先就使得子公司的運(yùn)作，處在我提前設(shè)計(jì)好的某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作之下。 這種跨層次制度設(shè)計(jì)導(dǎo)致的掌握，再加上內(nèi)控，共同構(gòu)成掌握性溢出，一句話，就是把子公司做壞事的制度空間堵死了，把子公司創(chuàng)新，做貢獻(xiàn)，做價(jià)值的制度

9、，空間給打開了。 所以讓子公司董事會(huì)設(shè)計(jì)制度，而不是讓經(jīng)理班子設(shè)計(jì)制度，是華彩對集團(tuán)管控最重要的貢獻(xiàn)之一，那么有人就說了，原來管控就是通過作為母公司投資完一個(gè)子公司，給子公司的制度，給子公司的章程，議事規(guī)則等制度文件，把它設(shè)計(jì)好了以后，讓子公司董事會(huì)跟母公司高度保持全都，再通過母公司董事會(huì)，給子公司經(jīng)理班子設(shè)一個(gè)制度以后，讓經(jīng)理班子再連續(xù)跟子公司董事會(huì)，也就是進(jìn)而跟你母公司高度保持全都。 第三，宏觀管理設(shè)計(jì)上，盡可能獲得更多的掌握力及洞察力溢出。 但是聽話的孩子就是好孩子嗎？保持全都就能掙錢嗎？不能，所以還要解決一個(gè)什么問題呢？還要解決宏觀管理，宏觀管理是解決一個(gè)什么問題呢？我母公司首先要建設(shè)

10、我的掌握力，我的掌握力的建設(shè)，不是一個(gè)隨機(jī)行為，是一個(gè)依據(jù)我的戰(zhàn)略和我的管控，相適應(yīng)的一個(gè)配套性規(guī)劃。 掌握力還來源于什么呢，對子公司有意識建立的，通過上游的資源，牌照，關(guān)系，特許，以及中游的設(shè)備，學(xué)問產(chǎn)權(quán)，特別學(xué)問和技能，以及下游的營銷，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等這方面優(yōu)勢的掌握， 掌握力溢出：使得我在子公司實(shí)際影響力，決策干預(yù)能力，資源配置干預(yù)能力等掌握力要大于母公司的持股比例，必需要有這么一個(gè)溢出。同時(shí)使得我方對子公司的運(yùn)行過程干預(yù)放大，還能使我方對子公司的特征資源再配置過程中話語權(quán)巨大。 掌握力不是無意中建設(shè)出來的，我們往往認(rèn)為，無意中建設(shè)出來的，自然的，積累出來的歷史掌握力是最差的掌握力，而最好的掌

11、握力，往往是這種規(guī)劃出來的，與戰(zhàn)略，與管控相全都的，是個(gè)按需索取，靶向塑造的過程，這種掌握力的建設(shè)，鋪張的少，你不會(huì)有些掌握力建設(shè)出來卻用不上。而且呢，和階段性相全都，不要在你是個(gè)鄉(xiāng)里的小企業(yè)的時(shí)候，就提前和國家領(lǐng)導(dǎo)人熟悉，你請一頓飯把你一年的利潤都用上了，然后你又用不上人家。這就是我們經(jīng)常出現(xiàn)的問題。 母公司促進(jìn)各個(gè)子公司之間，債務(wù)重組，資產(chǎn)重組，業(yè)務(wù)重組，產(chǎn)品重組，機(jī)構(gòu)重組。債務(wù)都可以重組，甲公司背的債，把它轉(zhuǎn)給乙公司，為什么呢，因?yàn)橐夜疽呀?jīng)沒有貸款空間了，把甲公司背的債轉(zhuǎn)給乙公司以后，甲公司就負(fù)債率下降了，可以上市，可以發(fā)債。其他的重組亦是如此。 洞察力溢出：這五種重組，為什么得以實(shí)施

12、呢，就是因?yàn)槟腹揪痈呱磉h(yuǎn)，居高俯瞰，從上面看下面子公司，一下就看清晰了，你這個(gè)資源配置不到位，你這么多資產(chǎn)沒用，掩蓋不了，你用不好，所以由母公司通過對子公司的各種經(jīng)營分析，偏差分析，和對子公司一些數(shù)據(jù)挖掘，精準(zhǔn)發(fā)覺大量的重組點(diǎn)。從而進(jìn)行撮合式。這種發(fā)覺能力，發(fā)覺所帶來的價(jià)值，叫做洞察力溢出，它導(dǎo)致母公司可以對子公司進(jìn)行搓麻將式資源的優(yōu)化配置。 精準(zhǔn)配置及靶向定制效應(yīng)：母公司會(huì)依據(jù)各個(gè)子公司，在我頂層設(shè)計(jì)之下，他的自我的基層首創(chuàng)里的表現(xiàn)，一方面是依據(jù)我的頂層設(shè)計(jì)的意圖精確的配置這些拿進(jìn)來的資源，資金，項(xiàng)目，政策，牌照，特許，關(guān)系，另外一方面依據(jù)他基層首創(chuàng)的表現(xiàn)，來動(dòng)態(tài)的進(jìn)行資源配置再調(diào)整，以及

13、依據(jù)子公司向母公司的向上營銷的結(jié)果，帶著承諾向上申請及要求注入資源，從而靶向精準(zhǔn)定制一些資源、資金、項(xiàng)目、政策、牌照，母公司按需打造，再去按需注入。 母公司通過這些運(yùn)作，還可以從子公司中集中以下價(jià)值： 1，運(yùn)營現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)杠桿，質(zhì)押權(quán)，抵押權(quán)，其他融資權(quán) 2，投資權(quán)，支出權(quán)，資源配置權(quán) 3，內(nèi)部交易權(quán)及資產(chǎn)，債務(wù)重組權(quán) 4，商機(jī)，人脈，特許，牌照，資質(zhì)，其他殼資源，無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移應(yīng)用 當(dāng)然，這里面有一個(gè)約束條件是，母公司所能拿到的資源是少的，是有限的，子公司的需求是無限的，所以母公司會(huì)依據(jù)誰更吻合我的頂層設(shè)計(jì)，以及誰的基層首創(chuàng)做得相對更好，等于內(nèi)部建立一個(gè)競爭，他里面有市場的因素，所以宏觀管理

14、，就解決了這個(gè)問題。 小結(jié)一下：治理是把我法理上的權(quán)利放大，掌握是把我的法理權(quán)利轉(zhuǎn)移，延伸到有關(guān)于子公司運(yùn)營過程里面，如何有效運(yùn)作，最終宏觀管理，解決一個(gè)當(dāng)子公司在治理和掌握上都跟我保持全都，我如何通過各個(gè)子公司都完成了一段運(yùn)作，我母公司把他們聯(lián)通在一起，拔高在一起，產(chǎn)生了一段綜合效應(yīng)的溢出。 三、集團(tuán)管控的運(yùn)作 集團(tuán)管控的運(yùn)作，比集團(tuán)管控的設(shè)計(jì)更復(fù)雜，但是和集團(tuán)戰(zhàn)略相比，更悲摧的是，這個(gè)設(shè)計(jì)過程，所涉及的層面，所逾越的難度要大得多得多，集團(tuán)管控理念，所需要能力和人才，強(qiáng)勢總部建設(shè)，母公司如何成為這么多子公司投完資以后進(jìn)積極股東。全部我們出完資以后，在子公司形成董事會(huì)，尤其我們控股的董事會(huì)會(huì)成

15、為進(jìn)取型董事會(huì)，最終我們的董事會(huì)還要在業(yè)務(wù)里面進(jìn)行積極的介入，這個(gè)本身就很難。 治理在操作中的問題：治理涉及一個(gè)問題，我們新設(shè)公司，以后我們持股比例可以超過67%的，根據(jù)公司法，我們超過67%的話，可以修改公司章程，所以好辦，但是下一步我出資，超不過67的怎么辦，但是更可怕的是，67超不過的，我們反正是能爭取的就爭取，因?yàn)槭侨略O(shè)計(jì)。 掌握的操作性問題：對子公司戴著鐐銬，這個(gè)方案設(shè)計(jì)完了，子公司不協(xié)作怎么辦？尤其許多勞苦功高的子公司總經(jīng)理不協(xié)作，如何設(shè)計(jì)許多方案，手段，收心，乃至于抹掉他的職位，抹掉且不引起巨大的問題，這時(shí)候問題就復(fù)雜了。所以青年人干咨詢，吃虧就吃虧在社會(huì)經(jīng)驗(yàn)上，老同志干咨詢，吃虧就吃虧在，對人性，老板，手段，權(quán)謀的綜合性上不去。有些老板狠，有些老板不狠，有些老板講仁義，有些老板卸磨殺驢，那你協(xié)作不同的老板，你這個(gè)方案假如不具有因地制宜性，他是沒有生命力的。因地制宜是管理最大的生命力的來源，就是這個(gè)道理。 各個(gè)子體系怎么管下去：各個(gè)子體系怎么管下去，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源，文化，供應(yīng)鏈，營銷，品牌，研發(fā)，制造，審計(jì)，信息，資產(chǎn)，它有個(gè)什么特點(diǎn)，它是縱向管控，縱向管控，母公司職能部門有沒有管控能力，縱向管的通道有沒有，子公