面對轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)須做好兩手準(zhǔn)備

1、面對轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)須做好兩手準(zhǔn)備 商業(yè)世界中，顧客給你帶來的風(fēng)險(xiǎn)通常很低，有時(shí)你甚至察覺不到。而轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)管理則不啻為一場大爆炸。突然間發(fā)生的完全轉(zhuǎn)型可以讓你公司的大部分價(jià)值或者全部價(jià)值毀于一旦。 在商業(yè)中，轉(zhuǎn)型通常有2種形式：新技術(shù)的出現(xiàn)淘汰了過時(shí)的技術(shù)，依靠這些過時(shí)技術(shù)的公司會被新技術(shù)公司所取代；或者新商業(yè)模式的產(chǎn)生快速搶占了已有商業(yè)模式的空間。不管哪一種轉(zhuǎn)型發(fā)生，整個(gè)商業(yè)版圖會在一瞬間發(fā)生滄海桑田般的巨變，那些沒有預(yù)備好的公司很有可能被徹底摧毀。 兩面下注以掌握轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)管理 成立于1914年的ibm，在曾經(jīng)的一個(gè)時(shí)代中，其產(chǎn)品絕大部分是各種各樣的計(jì)算器。在托馬斯·沃森(老沃森)

2、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，公司空前富強(qiáng)，在市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。 1953年，世界上第1臺商用計(jì)算機(jī)誕生了。早期計(jì)算機(jī)的功能全面超過了計(jì)算器，但它們不僅笨重、價(jià)格昂貴，而且性能不牢靠。ibm經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售代表對計(jì)算機(jī)冷嘲熱諷，不過ceo之子湯姆·沃森(小沃森)卻沒有對計(jì)算機(jī)嗤之以鼻，他看到了潛在的ibm殺手，并敲響了警鐘。 經(jīng)過日復(fù)一日的爭論和激烈爭辯后，小沃森爭取到他父親和ibm高管的同意，為計(jì)算器和計(jì)算機(jī)同時(shí)劃撥研究經(jīng)費(fèi)。此舉就像打造了一艘諾亞方舟，以防范不期而至的“大洪水”。 小沃森供應(yīng)了以兩面下注策略來掌握轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)管理(風(fēng)控網(wǎng))的經(jīng)典策略。ibm的精神使他們努力統(tǒng)治接觸到的每一個(gè)領(lǐng)域，

3、并將這種精神用于計(jì)算機(jī)這個(gè)新領(lǐng)域中。在10年中，計(jì)算機(jī)行業(yè)已經(jīng)真實(shí)地成長為重要行業(yè)，ibm也成為這一行業(yè)的領(lǐng)袖。在1964年，他們發(fā)布了新款的ibm360，轉(zhuǎn)變了計(jì)算機(jī)的模式，并牢固樹立了ibm在將來20年的統(tǒng)治地位。 20世紀(jì)60年月，肯·奧爾森創(chuàng)造了一種被他稱為小型機(jī)的電腦(體積雖然也有冰箱大小，但只有ibm大型機(jī)的1/10)，成立了數(shù)據(jù)設(shè)備公司，并開頭吸引大批客戶的留意力。對于大型機(jī)的主要生產(chǎn)商來說(包括聞名的尤尼維卡、國民出納機(jī)公司、數(shù)據(jù)掌握公司和哈尼韋爾公司)，奧爾森的“冰箱”看起來很不美觀，就像個(gè)做大了的玩具。但對小沃森則不然，他看到了ibm的另一個(gè)殺手。他知道必需再一次

4、兩面下注。 他這么做了。在20世紀(jì)70年月后期，ibm大型機(jī)排名第1，小型機(jī)排名第2(緊追數(shù)據(jù)設(shè)備公司)。對ibm來說，兩手預(yù)備是其成功史中最重要的章節(jié)之一，這是把災(zāi)難轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ淖畋ｋU(xiǎn)的方法。 為什么不是全部人都做好兩手預(yù)備 對企業(yè)決策者來說，兩手預(yù)備可以為保護(hù)你的商業(yè)供應(yīng)保險(xiǎn)，并開拓潛在的新增長點(diǎn)。不過，當(dāng)我們回顧公司在面對轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)的做法時(shí)，他們的表現(xiàn)卻并不令人滿足。 事業(yè)一帆風(fēng)順時(shí)，轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)來襲 為什么不是每個(gè)公司在面對轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)時(shí)都能用兩手預(yù)備來防范危機(jī)呢？究竟是什么阻礙了他們？下面有2個(gè)反差劇烈的案例可以供應(yīng)答案。 在1997年，摩托羅拉來到了一個(gè)關(guān)鍵的岔路口：是應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持模擬信號移動電

5、話還是轉(zhuǎn)向數(shù)字信號移動電話？該公司最大的競爭對手諾基亞，剛剛出售了它全部的非移動電話業(yè)務(wù)(木材、橡膠、酒店等)，而將留意力的焦點(diǎn)集中在移動電話上，并且正快速地轉(zhuǎn)向數(shù)字電話。 摩托羅拉的大部分員工都知道他們必需積極轉(zhuǎn)型，但負(fù)責(zé)移動電話業(yè)務(wù)的管理層拒絕轉(zhuǎn)變。他們在模擬信號電話上投入了太多的錢(在這方面摩托羅拉是領(lǐng)頭羊)，并感到數(shù)字信號電話有許多不確定因素。這些因素使得摩托羅拉在1997年很難做好兩手預(yù)備。 另外，無論從哪個(gè)角度來衡量，摩托羅拉看起來都極為成功。從1993年到1997年，摩托羅拉發(fā)展迅猛，銷售額、贏利和股價(jià)都一路飆升。每個(gè)人都很忙，當(dāng)你真的很忙時(shí)，就沒有許多精力去考慮其他事情，即使這

6、些事情是最重要的。公司處在有史以來最好的狀態(tài)?！笆裁词菓?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)？”負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)的管理層一定捫心自問過，“我們看到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可不支持這種說法?！?最終，惰性成功了，摩托羅拉卻失敗了。到了2000年，諾基亞成為世界領(lǐng)先的手機(jī)制造商。 摩托羅拉的故事再一次說明，在你事業(yè)一帆風(fēng)順的時(shí)候，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)反而更大。因?yàn)檫@時(shí)也正是你最不可能看到風(fēng)險(xiǎn)，也最不可能為避免風(fēng)險(xiǎn)而努力的時(shí)刻。 蓮花公司在1992年時(shí)也同樣處在這種位置。在頑強(qiáng)地挺過20世紀(jì)80年月后期的低谷后，蓮花回來了。它的新版本蓮花1-2-3軟件像風(fēng)暴一樣占據(jù)了電子表格軟件市場，占據(jù)了全球70%的市場。收入、利潤和股票價(jià)格都好得不能再好了，而此時(shí)正是風(fēng)

7、險(xiǎn)最大的時(shí)候。 風(fēng)險(xiǎn)來源于視窗操作系統(tǒng)。在全世界范圍內(nèi)，運(yùn)行在視窗上的微軟應(yīng)用程序正在大規(guī)模取代ms-dos程序。因?yàn)樯徎]能在5年前開發(fā)視窗版1-2-3時(shí)做兩手預(yù)備，所以此時(shí)就算想反擊，也沒有立足之地。 蓮花ceo吉姆·曼茲對現(xiàn)狀有著深刻的理解。為了防止這種狀況發(fā)生，曼茲花費(fèi)了巨大的努力，開發(fā)了蓮花notes軟件，這是公司的第1個(gè)大型合作軟件項(xiàng)目。顧客特別喜歡它，該軟件成長的速度很快。然而，在1992年，notes和蓮花前3代產(chǎn)品相比，仍舊只占很小一部分業(yè)務(wù)，有人劇烈抗議公司在notes上投入了太多精力。 1992年夏天，曼茲召集了幾次公司高管層午餐會。在每次會上，他都提出關(guān)于蓮花notes項(xiàng)目的緊急投資計(jì)劃，并讓經(jīng)理們做出一個(gè)打算：要么支持他開發(fā)notes，要么就離開公司。 大部分高層管理都離開了。曼茲必需轉(zhuǎn)變他的整個(gè)高管隊(duì)伍，他知道他需要一個(gè)團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍來實(shí)施這項(xiàng)兩手預(yù)備的戰(zhàn)略。 新的蓮花管理團(tuán)隊(duì)的確成功了。而博藍(lán)德公司、完美文字公司和其他軟件商卻沒能預(yù)料到視窗操作