績效管理不等于績效考核

1、績效管理不等于績效考核績效管理不等于績效考核】現(xiàn)代管理寓言：話說劉翔勝利之后，專家學(xué)者們從不同角度進展了討論分析，并提出了各種學(xué)說，其中學(xué)院派和西洋派找到了案例背后的規(guī)律，發(fā)覺對劉翔的所向披靡起到關(guān)鍵作用的是“卓越計時方法，并開發(fā)出了一套“360度雷達測速法。這套方法的好處在于可以準(zhǔn)確測定運發(fā)動的速度誤差在0.01秒以下，并且可以在跑步者之間比擬接近的時候進展有效辨識，保障對跑步者公正的評價和獎罰。專家們認為，通過運用這套方法并輔之以相應(yīng)的獎罰，將極大地進步中國各短跑運動隊的程度。其他好處還可以排列一大筐。一時間，各運動隊紛紛花錢請專家關(guān)心引進“360度雷達測速法，可是一年兩年過后，發(fā)覺運動隊

2、的成果并沒有因此進步，至今還沒有培育出可以與劉翔一較凹凸的運發(fā)動來。引進這套方法的運動隊管理者開頭議論紛紛，但至今還沒有搞清晰，究竟是專家忽悠了自己，還是自己沒有用好這套方法。把以上寓言套用在很多企業(yè)的績效考核上，讀者也許就會明白，我們?yōu)槭裁丛诳冃Э己朔矫婊ㄙM了宏大的精力，卻在經(jīng)營績效提升方面收效甚微。據(jù)權(quán)威雜志報道，前不久國內(nèi)某有名管理學(xué)院問卷調(diào)查發(fā)覺，中國企業(yè)管理者對企業(yè)管理的關(guān)注點集中在績效管理上，這個調(diào)查得出的結(jié)論本身并不是問題，因為國外的管理者也肯定會有同樣的看法。問題是我們很多管理者包括一些專家學(xué)者錯誤地以為績效管理就是績效考核，或者事實上把績效管理異化簡化為績效考核，管理者們把經(jīng)

3、營績效提升的愿望寄予在績效考核上。正因為此，績效考核、甚至是一些并不勝利的考核方法如360度考核和平衡記分卡等等成為被熱捧的對象，我不得不為此萬分擔(dān)憂。企業(yè)有沒有績效考核系統(tǒng)已經(jīng)成為一座圍城，沒有做的企業(yè)看到“績效考核系統(tǒng)被一些人描繪得很美，有幾分艷羨；做了的企業(yè)才知道導(dǎo)入這一套系統(tǒng)的確“便利了人力資源部門的工作，考核有了可操作的量化指標(biāo)，但經(jīng)營績效并沒有因此得到提升，更壞的狀況是員工埋怨不斷，又有幾分困惑。將績效管理簡化為績效考核的企業(yè)肯定不在少數(shù)，這些企業(yè)做績效管理的形式大致是這樣的：1年初打算目的數(shù)字分解，由部門負責(zé)人簽訂責(zé)任書；2年底評價績效，并依據(jù)評價結(jié)果斷定獎罰。這樣做績效管理，對

4、經(jīng)營績效提升的關(guān)心相當(dāng)有限。這與寓言中的狀況非常相像，即便測速人如何努力和測速方法如何改良，選手的成果也不會因此輕易進步。要進步選手的競賽成果，關(guān)鍵的不在測速方法，而在于是否有優(yōu)秀教練采納各種有效的方法進展嚴(yán)格甚至是殘酷的訓(xùn)練。同樣地，企業(yè)績效管理的重點不在績效考核，而在績效經(jīng)營和績效改善兩個方面?？冃Ы?jīng)營是企業(yè)高層通過運行方針目的管理來實現(xiàn)的，內(nèi)容包括：確定企業(yè)經(jīng)營目的，定義重點經(jīng)營課題；制作年度經(jīng)營方案，并指導(dǎo)部門詳細落實經(jīng)營方案；開展部門月度質(zhì)詢和診斷活動，詳細指導(dǎo)和協(xié)調(diào)部門方案的執(zhí)行等?？冃Ц纳剖瞧髽I(yè)管理層通過開展各種形式的改善活動來實現(xiàn)的，內(nèi)容包括：選擇基于公司目的的重點改善課題；開

5、展部門內(nèi)或跨部門大課題改善活動；以績效提升為目的大力推動全員參加改善活動等?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)是也只能是績效管理的一個補充機制，我們不應(yīng)把提升績效的愿望寄予在績效考核上。要進步企業(yè)經(jīng)營績效，必需開展有效的績效經(jīng)營和績效改善活動。團隊合作與分工新華公司負責(zé)業(yè)務(wù)的陳經(jīng)理，氣沖沖地到總經(jīng)理處告狀，針對一份裝船文件，作業(yè)員誤將品名與數(shù)量填錯，讓顧客花費時間來回更改，無法馬上提貨，致使顧客因錯失復(fù)活節(jié)的商機而感到生氣?？偨?jīng)理把負責(zé)船務(wù)的林經(jīng)理找到自己的房間，質(zhì)問主管為何未做核對，竟讓下屬犯此錯誤。林經(jīng)理辯稱這是一般性文件，不必由他親自核對，這種言詞讓總經(jīng)理與陳經(jīng)理感到不悅，直覺地認為他在卸責(zé)。每一項工作，都該

6、有人負責(zé)去做，但是都難免會有疏失或犯錯，因此就會追蹤誰該負責(zé)responsible、是誰的責(zé)任responsibility，好像只要找到可以責(zé)罵或懲處的下屬，就算解決問題。這種行為或習(xí)慣，是在事故發(fā)生后，才去追蹤問題發(fā)生的來由，不在防范工作的疏失和錯誤。其實團隊合作，必需做好分工，厘清各自的責(zé)任，但是光厘清責(zé)任，不明了目的或目的，就會形成各行各事，做了也等于沒做。因此團隊合作首重確認目的，在目的為前提之下，確認該做的工作，再依輕重與功能分工。如果未做好分工，那么彼此之間簡單推諉塞責(zé)，重要或困難的工作丟在一旁，沒人去做。轉(zhuǎn)錄一個笑話：有個人到俄國旅游，早餐時坐在飯店的窗邊，看到街上有兩個穿著工人

7、服裝者在挖洞，前面一位才在地上挖個小洞，后面的人接著就把泥土回填進去。他觀看了很久，越看越驚奇，實在想不透這兩個人在干什么？于是走出飯店，親自向他們詢問：請問你們在干什么？答復(fù)說：我們在種樹苗。游客東看看、西看看，別說是樹苗，連種子也沒看到，于是問：樹苗在哪？對方答復(fù)說：是這樣的。我們?nèi)齻€人一組，我負責(zé)挖洞，他負責(zé)填土，那個負責(zé)拿樹苗的今日請假。雖是一那么笑話，卻明白地說明，只知道分工，不知道共同的目的，不知道彼此的責(zé)任，不知道分工合作與團隊的意義，有團隊也等于沒團隊，即使分工也等于沒分工，平白鋪張資源與薪津。記得在美商永備公司union carbide corp.效勞時，美國高層的勤務(wù)人員，

8、創(chuàng)造了一項劃分團隊分工與責(zé)任的工具，稱為raci chart。這項工具，讓大家有效的分工，清晰地界定彼此的責(zé)任，使得工作順當(dāng)?shù)倪M展，削減無謂的爭吵。所謂raci，是responsibleaccountableconsultinform四個字的縮寫。身為主管，投入目的的設(shè)定或確認，肩負團隊整體的責(zé)任，不管工作由團隊中何人去做，必需對整體成敗負完全責(zé)任，因此把團隊主管的責(zé)任稱為accountable 擔(dān)當(dāng)，屬下犯錯，主管負連帶責(zé)任。然而，對于單項工作，主管無法事必躬親，會將某些事務(wù)或局部工作下放，交由下屬或同僚去做，承接工作或任務(wù)的人，對該項工作就必需負完全責(zé)任，這種情形稱之為responsibl

9、e負責(zé)。既然團隊的責(zé)任由主管擔(dān)當(dāng)，工作的目的或團隊的任務(wù)自然由主管布達，主管必需關(guān)懷工作的進度，也必需有效地交待目的與任務(wù)，以免下屬誤會目的與責(zé)任或犯錯。為防表錯情、解錯意或做錯事，下屬必需適時地與主管溝通或向主管請示，因此要懂得詢問或請示consult。詢問或請示的對象，不僅是直屬主管，也包括團隊中互有關(guān)連的其它主管。團隊的工作或任務(wù)，并不肯定由單一個人負責(zé)，還有團隊的其它成員，也會安排同樣的任務(wù)不同的工作，或同樣的目的不同的任務(wù)。由于目的一樣，或任務(wù)彼此關(guān)連，必需讓同團隊不管職階凹凸的其它成員，知道自己工作的進展或現(xiàn)狀，因此要懂得告知或共享inform。raci chart的運用，就在認清團隊常常必做的工作，把重點工作與成員列成矩陣，區(qū)分彼此的責(zé)任和工作。raci chart是一個矩陣式的表格，它的橫軸為團隊各成員的人名，縱軸為主要工作內(nèi)容，在各人名下，再用raci分別置入，以辨別各人的權(quán)責(zé)和地位。當(dāng)某項工作出了錯，很快地就知道該由誰來負責(zé)，或某項工作沒人做，也知道該找誰來做。前述船務(wù)部的工作人員，代表r的身分，負責(zé)該項工作，而船務(wù)主管具有a的身分，負責(zé)監(jiān)視與審核。業(yè)務(wù)部相對的工，應(yīng)當(dāng)被告知inform，如果屬于重要顧客的大訂單，更該