全面預算管理實施方案(共25頁).doc

1、目錄前言全面預算管理方案的設計基礎和目的157一、全面預算管理方案的設計基礎157二、設計本全面預算管理方案目的158第一部分預算組織158第一章預算管理委員會158第二章預算管理工作組159第三章預算責任網絡159一、預算單位的界定159二、北興特鋼預算責任網絡的界定159第二部分預算編制160第四章預算目標及其指標體系160一、預算目標的確定160二、預算指標體系161第五章預算編制方法及編制時期161一、以滾動預算的編制思路編制固定時期預算（年度預算）161二、以零基預算的編制方法編制費用預算162三、編制固定預算162四、建立總經理機動費用基金162第六章預算編制程序162第七章各預算

2、單位的業(yè)務預算編制內容及編制方法163一、銷售部的預算編制內容及編制方法163二、生產車間的預算編制內容及編制方法166三、采購部預算169四、其他職能部門的費用預算171五、財務部預算171第三部分預算執(zhí)行174第八章預算執(zhí)行174第九章預算監(jiān)控175一、建立責任會計體系175二、建立預算報告體系175三、預算監(jiān)控體系178第十章預算調整178一、預算調整原因規(guī)范178二、預算調整程序規(guī)范179三、例外事項179第四部分預算考核179第十一章預算考評179一、預算考評原則179二、預算考核與成本費用控制考核的對接180第五部分實施全面預算管理的相關條件180一、推行全面預算管理的前期準備18

3、0二、實施全面預算管理的條件181前言 全面預算管理方案的設計基礎和目的一、全面預算管理方案的設計基礎我們所設計的全面預算方案是建立在齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司組織結構、部門職責說明、北興特鋼財務控制體系及其他內部控制制度的基礎之上。（一） 北興特鋼組織結構北興特鋼組織結構圖（二） 北興特鋼財務控制體系是一種相對集權的管理模式，各職能部門不具有對外投資和融資的權限。（三） 部門職責說明見管理組織咨詢方案。（四） 其他內部控制制度見北興特鋼財務控制體系。二、設計本全面預算管理方案目的全面預算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎之上的企業(yè)運行機制，包括預算組織建立、預算編制、預算審批

4、與下達、預算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預算調控以及預算考評等環(huán)節(jié)。(一) 預算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此，預算能促使企業(yè)的各級經理提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執(zhí)行預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經營環(huán)境、自己擁有的經濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。(二) 預算促進了企業(yè)內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關系，明確各部門的責任，便于各部門之間的協調，避免由于責任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調動企業(yè)各部

5、門的積極性，促成企業(yè)長期目標的最終實現。(三) 預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。預算是對企業(yè)計劃的數量化和貨幣化的表現，因此，預算為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預算管理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范，使企業(yè)的經營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現象。由此可見，開展預算管理是加強和完善內部控制的重要工作。第一部分 預算組織第一章 預算管理委員會結合公司現行的治理結構和管理機制，公司將在董事會下設公司預算管理委員會，預算管理委員會根據董事會的授權行使預算管理職責，向董事會提

6、交年度預算方案、匯報預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展情況。預算管理委員會是非常設機構，根據需要召開會議。公司預算管理委員會作為預算管理決策層，是預算管理的最高權力機構，該委員會主任由公司董事長擔任，成員包括公司董事、總經理、副總經理。預算管理委員會職責：（一） 制定預算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預算管理制度；（二） 根據發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標，并量化為預算指標，在此基礎上，根據產業(yè)結構特點，分解預算指標，并下達至各預算單位；（三） 編制公司年度預算和預算調整方案；（四） 對執(zhí)行過程中出現的例外事項進行調整、審批；（五） 實施年度預算考評；（六） 預算管理過程中的仲裁等。公司預算

7、管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。通過預算管理委員會審定的預算方案，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。第二章 預算管理工作組公司預算管理工作組作為公司預算執(zhí)行機構，公司總經理任組長，由財務部牽頭并由公司各副總經理以及各部門經理組成。公司預算管理工作組采取定期例會制度，財務部作為公司預算工作組的日常辦公機構。公司預算管理工作組職責：（一） 組織公司預算編制；（二） 組織各職能部門和生產車間執(zhí)行公司批準的預算；（三） 跟蹤、協調、監(jiān)督預算執(zhí)行情況；（四） 修正和調整在預算執(zhí)行過程中出現的問題和偏差。第三章 預算責任網絡一、預算單位的界定全面預算管理要求任何人和任何單位不得游離于預算責

8、任體系之外，公司各職能部門及生產車間均作為預算責任網絡的預算執(zhí)行主體（即預算單位）。通過預算單位界定強化對預算責任主體和預算責任主體負責人的預算責任。二、北興特鋼預算責任網絡的界定北興特鋼預算責任網絡包括公司和各職能部門、生產車間兩個層次。（一） 公司公司作為最高層次的預算責任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經營決策權和重大投資決策權，并對北興特鋼整體的凈資產收益率負責。（二） 銷售部現階段為費用中心，編制銷售收入預算和銷售費用預算。（三） 軋鋼車間現階段為標準成本中心。根據銷售預算編制本部門的生產預算。（四） 煉鋼車間現階段為標準成本中心，根據軋鋼車間的生產預算編制本部門的生產預算。（

9、五） 公輔車間現階段為標準成本中心，根據軋鋼及煉鋼車間的生產預算編制本部門的生產預算。（六） 采購部現階段為費用中心，根據各生產車間編制的生產預算編制采購預算、采購費用預算。（七） 保供部現階段為費用中心，編制倉儲費用預算、內部物流費用預算。（八） 生產技術部費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核生產車間的生產預算。（九） 機電裝備部費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核生產車間提出的設備維修費用預算（十） 企管部費用中心，編制本部門管理費用預算，審核各部門工資費用預算。（十一） 辦公室費用中心，編制本部門及公司主要領導的管理費用預算，審核公司各部門的辦公費用預算。（十二） 財務部費用中心

10、，編制本部門費用預算以及財務費用預算。作為公司財務管理部門，同時需要編制公司現金流量預算以及預計利潤表、預計現金流量表等財務預算。第二部分 預算編制第四章 預算目標及其指標體系一、預算目標的確定公司預算目標為目標利潤，目標利潤的確定按照同行業(yè)標桿企業(yè)的投資報酬率及公司資產的實際狀況以及市場情況等加以確定。預算目標的確定必須體現公司戰(zhàn)略導向。公司生產經營初期的預算目標根據公司戰(zhàn)略以及生產技術水平、市場開發(fā)預測、股東期望等情況綜合設定，作為公司生產經營初期的指導性計劃，二、預算指標體系公司預算目標采用綜合預算指標體系，體現公司的利潤導向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期發(fā)展均衡、外部市場開拓和內部管

11、理效率提高并重的原則。預算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標。（一） 基本指標作為預算指標體系中的核心指標，按照責任中心的不同，其基本指標設置也不相同。1. 公司作為投資中心，其基本指標為投資報酬率；2. 成本費用中心的基本指標為可控成本費用或收入成本費用降低率。（二） 輔助指標進一步規(guī)范公司的經營效益，包括應收賬款回收率、長期借款償還率和資產保值增值率。（三） 修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎上，突出公司經營的關注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。（四） 否決指標包括安全生產等指標，對預算單位的預算目標實行一票否決制。第五章 預算編制方法及編

12、制時期為消除預算時期產生的預算管理及分析影響，公司按照每年13期進行預算編制，每期4周，每3 期作為1季（最后1期單獨作為1季，）。一、以滾動預算的編制思路編制固定時期預算（年度預算）在公司生產經營初期，公司內外環(huán)境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及基礎數據，同時公司管理經驗以及預算經驗不足，很難對較長時期做出準確預測，因此公司采取滾動預算的編制思路進行年度預算的編制，即預算的編制采取長計劃、短安排的方式進行，在編制預算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算，以便監(jiān)督預算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結束后再將第二季的預算數按月細分，依次類推。公司年度預算

13、，對公司的預算管理工作起指導性作用，在公司生產經營初期，月度預算對年度預算的突破不足20%時，不作為預算的調整，不按照例外事項進行管理，其調整權歸預算管理工作組。公司根據年度預算和季度工作計劃，編制的月度預算，是公司預算管理的指令性標準，不得隨意突破，預算的調整需按照例外事項的管理原則進行管理。其調整審批權歸預算管理委員會（詳見第十章 預算調整）二、以零基預算的編制方法編制費用預算公司職能部門（費用中心）根據其崗位職責和具體任務，以作業(yè)分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出。具體步驟如下：（一） 各單位根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪

14、些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。（二） 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額；（三） 對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；（四） 在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五） 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預算。三、編制固定預算考慮到公司預算管理現狀，暫不編制彈性預算，所有預算均為固定預算。待公司預算編制水平有較大提升時，再以彈性預算方式編制成本預算。四、建立總經理機動費用基金考慮到預算初期預算編制存在不完

15、善性，為更好的開展工作，更快捷的對市場狀況做出反應，減少協調成本，建議公司建立總經理機動費用基金，基金總額一般占公司總預算的1%-2%，由總經理控制，對于部分預算外支出可以經總經理批準后在總經理機動費用基金中列支。第六章 預算編制程序全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。預算編制程序分為下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準和下達執(zhí)行。（一） 下達目標。公司董事會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和

16、現金流量目標，并確定預算編制的政策，由預算管理委員會下達各預算執(zhí)行部門。（二） 編制上報。各預算執(zhí)行部門按照財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預算方案，于10月底前上報預算管理工作組。（三） 審查平衡。預算管理工作組對各預算執(zhí)行部門上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理工作組應當進行充分協調，對發(fā)現的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關預算執(zhí)行部門予以修正。（四） 審議批準。預算管理工作組在有關預算執(zhí)行部門修正調整的基礎上，編制出企業(yè)預算方案，報預算管理委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務預算目

17、標的事項，預算管理委員會應當責成有關預算執(zhí)行部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，預算管理工作組正式編制公司年度預算草案，提交董事會審議批準。（五） 下達執(zhí)行。預算管理工作組對董事會審議批準的年度總預算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指標體系，由預算管理委員會逐級下達各預算執(zhí)行部門執(zhí)行。第七章 各預算單位的業(yè)務預算編制內容及編制方法一、銷售部的預算編制內容及編制方法（一） 銷售收入預算銷售預算一般是企業(yè)生產經營全面預算的編制起點，生產、材料采購、倉儲費用等方面的預算，都要以銷售預算為基礎。銷售預算以銷售預測為基礎，預測的主要依據是各種產品歷史銷售量的分析，結合市場預測中各種產品發(fā)

18、展前景等資料，先按產品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據銷售預測確定未來期間預計的銷售量的和銷售單價后，求出預計的收入:即:預計銷售收入=預計銷售量*預計銷售單價銷售預算一方面為其他預算提供基礎，另一方面，銷售預算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進行約束和控制的功能。銷售收入預算項目1季度2季度3季度4季度全年產品1銷售量產品1銷售單價產品1銷售收入產品2銷售量產品2銷售單價產品2銷售收入銷售收入合計年初應收賬款金額上期銷售本期收款數本期銷售本期收款數現金收入合計（二） 銷售費用預算按照零基預算方法分銷售區(qū)域、分費用項目進行編制并匯總。第X季度銷售費用預算表變動費用固定費用

19、項目金額項目金額銷售傭金管理人員工資運輸費用廣告費公用事業(yè)費保險費合計合計變動性銷售費用=每季固定性銷售費用支出=銷售費用預計現金支出計算表項目1季度2季度3季度4季度全年預計銷售量單位產品變動性銷售費用變動性銷售費用支出固定性銷售費用支出現金支出合計二、生產車間的預算編制內容及編制方法煉鋼車間、軋鋼車間以及公輔車間所需編制的預算內容以及編制方法基本一致，只是軋鋼車間的生產預算是根據銷售預算編制，煉鋼車間的生產預算是根據軋鋼車間的生產預算編制，公輔車間的生產預算是根據軋鋼、煉鋼車間的燃料及動力預算編制。（一） 生產預算生產預算的編制要以預計銷售量和預計產成品存貨為基礎。產品的預計生產量可根據預

20、計銷售量和期初、期末的預計庫存量確定，主要有幾個關鍵環(huán)節(jié)，一是要預計期初產成品存貨，二是要預計期末產成品存貨，這要根據企業(yè)的銷售渠道和銷售能力而定，然后計算預計生產量：預計生產量=預計銷售量+預計期初產成品存貨-預計期末產成品存貨某一品種的生產預算表項目1季度2季度3季度4季度全年預計銷售量加預計期末庫存預計需求量合計減：期初存貨預計生產量（二） 直接材料預算直接材料預算是一種以生產預算為基礎編制的顯示預算內直接材料數量和金額的計劃。數量部分構成企業(yè)實物數量表示的預算的一部分。直接材料預算要根據生產需要量與預計采購量以及預計原材料存貨進行編制，而預計采購量與預計原材料存貨的情況，要根據企業(yè)的生

21、產組織特點、材料采購的方法和渠道進行統(tǒng)一的計劃，其目的是為了在保證生產均衡有序的進行的同時，避免直接材料存貨不足或過多，影響資金運用效率的生產效率。預計直接材料的計算公式是：材料預計數量=預計生產量*單位產品的材料需用量+預計期末存貨-預計期初存貨直接材料XX產品直接材料1預算表項目1季度2季度3季度4季度全年預計生產量產品單耗預計生產需要量加：期末庫存減：期初庫存預計需要量合計材料計劃單價直接材料預算直接材料匯總表項目1季度2季度3季度4季度全年材料1數量材料1單價材料1金額材料2數量材料2單價材料2金額 材料金額合計年初應付賬款金額上期采購本期付款數本期采購本期付款數現金支出合計（三） 直

22、接人工預算。與直接材料預算相同，直接人工預算的編制也要以生產預算為基礎進行?；居嬎愎綖?預計所需用的直接人工總工時=預計產量*單位產品直接人工小時XX產品直接人工預算項目1季度2季度3季度4季度全年預計生產量單位產品直接人工小時需用直接人工小時每小時工資率直接人工成本（四） 制造費用預算。制造費用預算是一種能反映直接人工和直接材料以外的所有產品成本的計劃。為編制預算，制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。固定性制造費用可在上年的基礎上根據預期變動加以適當修正進行預計。變動性制造費用根據預計生產量乘以單位產品預定分配率進行預計；而半變動制造費用則可利用公式Y=A+BX

23、進行預計。（其中A表示固定部分，B表示隨產量變動部分，可根據統(tǒng)計資料分析而得）。為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預算中，通常包括費用方面預期的現金支出。制造費用預算為兩個步驟：首先計算預計制造費用，然后再計算預計需用現金支付的制造費用，各自的計算公式為:預計制造費用=預計直接人工小時*變動性費用分配率+固定性制造費用預計需用現金支付的制造費用=預計制造費用折舊制造費用預算表成本項目金額費用分配率計算變動費用間接人工間接材料維修費水電費公用事業(yè)費合計固定費用維修費折舊費管理費保險費財產稅合計三、采購部預算（一） 原輔材料采購預算原輔材料采購預算中采購數量是根據生產車間的直接材料預算、制造費用

24、預算中需外購材料部分的數量匯總，并根據保供部庫存數量、合理損耗等狀況綜合確定，采購價格根據市場情況確定。原輔材料采購預算表項目1季度2季度3季度4季度全年廢鋼單價數量金額生鐵單價數量金額合計（二） 備品備件采購預算備品備件采購預算根據經機械裝備部審核后的備品備件需求計劃，結合庫存狀況由采購部制訂。備品備件采購預算項目1季度2季度3季度4季度全年軋輥單價數量金額導位單價數量金額合計（三） 采購費用預算采購費用預算根據業(yè)務需要采取零基預算方式進行編制。（四） 采購資金預算采購資金預算是根據原輔材料采購預算、備品備件采購預算、采購費用預算情況，并根據付款情況預測由采購部編制。采購資金預算項目1季度2

25、季度3季度4季度全年原材料采購輔助材料采購備品備件采購采購資金合計期初應付賬款金額上期采購本期付款數本期采購本期付款數現金支出合計四、其他職能部門的費用預算各職能部門的費用預算全部采取零基預算的編制方法進行預算編制。職能部門的費用預算表費用項目金額備注變動費用合計固定費用合計五、財務部預算（一） 財務費用預算與本部門管理費用預算編制方法、編制表格同職能部門預算（二） 管理費用預算匯總各職能部門的管理費用預算而得。（三） 資本支出預算資本預算是企業(yè)在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。資本支出預算表項目名稱1季度2季度3季度4季度全年AB

26、C合計（四） 籌資預算籌資預算是企業(yè)在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制?？紤]到籌資活動的被動性，有時也將籌資預算視為資本預算的一部分。融資預算表項目名稱1季度2季度3季度4季度全年借入資金歸還借款支付利息（五） 財務預算1. 現金預算現金預算是反映預算期內現金流轉狀況的預算，是反映全部經濟活動有關現金收支方面的匯總反映?，F金預算包括現金收入、現金支出、現金余缺三項內容。現金收入包括預算期初現金余額和預算期內發(fā)生的現金收入，如銷售收入，應收賬款收回、票據貼現等?，F金支出

27、包括預算期內發(fā)生的各項現金支出，如支付材料采購款、支付工資、支付制造費用、支付銷售及管理費用、上繳稅金、支付股利、進行資本性支出等?，F金余缺是指預算期內每一期可動用現金數與現金支出數的差額，根據現金余缺情況可采用適當的融資方式來調節(jié)現金余缺?，F金預算表項目1季度2季度3季度4季度全年期初現金余額加：現金收入可動用現金合計減：現金支出：采購直接材料支付直接人工支付制造費用支付銷售及管理費購置固定資產交納稅金發(fā)放股利現金支出合計現金結余（短缺）借入現金歸還借款支付利息期末現金余額2. 預計損益表預計損益表反映了預算期內企業(yè)的經營成果。匯總后的稅后凈收益可以與目標利潤相比較，如有差距，應進行單一項目

28、或綜合性調整，以爭取達到或超過目標利潤。預計損益表主要依據銷售預算、制造費用預算、單位生產成本預算、期末存貨預算、銷售及管理費用預算、有關的專門決策預算及現金預算編制。 預計損益表項目1季度2季度3季度4季度全年銷售收入減：變動生產成本 變動生產成本 銷售及管理費用變動成本小計貢獻毛益減：期間費用銷售費用管理費用財務費用期間費用小計減：銷售稅金稅前利潤減：所得稅稅后凈利3. 預計資產負債表由于預計資產負債表編制較為困難，對實際工作的指導意義不大，根據成本效益原則，我們認為可以不進行預計資產負債表的編制。第三部分 預算執(zhí)行第八章 預算執(zhí)行公司預算方案一經批準下達，即具有指令性，各預算單位必須認真

29、組織實施，嚴格執(zhí)行。同時，為了更好地執(zhí)行全面預算，各預算單位必須將本部門預算指標分解到內部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，確保預算目標的完成。各預算單位應當將全面預算作為預算期內全部業(yè)務活動的基本依據，將年度預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。公司應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準備。對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執(zhí)行；對于預算外的項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體辦法見北興特鋼內部控制體系。對于無合同、無憑

30、證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。第九章 預算監(jiān)控為了便于預算執(zhí)行結果的統(tǒng)計與考核，公司財務部門在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。各預算執(zhí)行單位要定期報告財務預算執(zhí)行情況，并隨時向預算管理工作組以及預算管理委員會反映預算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成原因，提出改進措施和建議。責任成本采取雙軌制核算，責任會計的原始憑證采取與會計核算憑證共用，責任會計核算時僅記錄憑證號。一、建立責任會計體系公司的各職能部門作為費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入銷售部門，財務費用全部計入財務部門。二、建立預算報告體系按

31、照預算責任單位的不同，分別設立費用中心預算反饋報告、投資中心預算反饋報告。成本預算執(zhí)行反饋月（季、年）報部門 年 月 日 金額單位：項目本期預算本期發(fā)生額預算差異本季累計額本年累計額可控成本變動成本直接材料直接人工變動制造費用其他制造費用固定成本固定制造費用其他固定成本不可控成本成本合計費用預算執(zhí)行反饋月（季、年）報部門 年 月 日 金額單位：費用項目本期預算本期實際差異額預算完成率備注工資福利費辦公費水電費差旅費業(yè)務招待費修理費合計利潤預算執(zhí)行反饋月（季、年）報編報部門 年 月 日 金額單位：項目本期預算本期實際差異額預算完成率備注銷售凈額變動成本： 變動生產成本 變動銷售費用變動成本合計貢

32、獻毛益固定成本： 酌量性固定成本 約束性固定成本固定成本合計營業(yè)利潤資產平均占用額資產周轉率銷售利潤率投資報酬率公司財務部門每月向公司預算管理組織報送各職能部門的預算執(zhí)行情況資料，公司預算工作組匯總上述資料和報表，編制公司預算執(zhí)行情況報表，上報公司總經理辦公會。預算反饋報告分為基本報告和特別報告。基本報告反映預算責任單位正常的經營狀況，是定期編報的預算反饋報告，在基本報告中分別列示預算數、實際完成數及其差異，并按照重要性原則對差異額和差異率較大的項目進行重點分析及文字說明。特別報告是對預算責任單位在預算執(zhí)行過程中的非常事項進行非定期編報的反饋報告，以文字進行說明。公司每月召開預算工作組會議，討

33、論預算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執(zhí)行情況報表由公司預算工作組上報預算工作會議。對不同的預算報告內容建立不同的預算報告頻率,報告頻率見下表。預算反饋報告頻率表預算反饋報告項目日報周報月報季報年報銷量及銷售收入產量及生產成本采購量及采購成本成本預算執(zhí)行月報費用預算執(zhí)行月報成本預算執(zhí)行季報費用預算執(zhí)行季報經營活動現金流量利潤表現金流量表三、預算監(jiān)控體系在預算信息反饋系統(tǒng)中，體現分層反饋和監(jiān)控的觀念。公司預算工作組對公司及公司職能部門預算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。同時，公司內部審計部門定期或不定期的對公司和各職能部門上報的預算執(zhí)行報表的真實性和準確性進行審計，并就審計中發(fā)

34、現的問題及處理意見，上報公司預算管理委員會。通過預算執(zhí)行過程中的預算反饋報告，反映預算執(zhí)行情況。對于與預算目標偏差超過10%的項目，要重點分析產生偏差的原因，及時采取修正措施。預算反饋報告經本單位預算管理工作組審議通過后，并經該預算單位第一負責人簽字后，上報上一級預算管理單位，作為預算考核的基本依據。第十章 預算調整一、預算調整原因規(guī)范在執(zhí)行年度預算的過程中，由于市場環(huán)境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發(fā)生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案才可以進行調整。對預算目標影響較小的例外事項，可以在公司和公司的機動費用預算中，經公司總經理批準使用，不

35、需要申請調整預算。二、預算調整程序規(guī)范預算調整實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預算管理工作組負責調整，重大預算調整經預算管理委員會批準。為強調預算調整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調整，時間分別在每年的五月和十月。預算調整程序需要經過申請、審議和批準三個程序，其調整程序同預算編制程序。（一） 預算調整的提出與審批預算單位向主管領導（公司總經理或主管副總經理）提出預算調整申請，闡述預算執(zhí)行的情況、客觀因素變化情況，及將要進行的預算調整對預算執(zhí)行造成的影響和預算調整幅度。（二） 預算調整的審議主管領導同意后的預算調整申請采用逐級審批方式審議，通過后報公司預算工作組審議。（三） 預算調整批準公司預算調整經公司預算管理工作組分析審核后，提交預算管理委員會審議批準，然后下達執(zhí)行。三、例外事項對預算執(zhí)行中出現各種突發(fā)事件包括自然災害等重要的、不正常的事項按照例外管理原則調整，此時的預算調整是預算外調整，其調整程序同預算編制程序。第四部分 預算考核第十一章 預算考評一、預算考評原則各級預算考評主體對預算目標同實際執(zhí)行結果對比，評價與分析預算執(zhí)行情況。預算考評原則包括：(一) 目標原則：以預算目標為依據，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績。(二) 激勵原則：以預算目標作為預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據，考評必須與激勵和約束機制相結合。(三) 時效原則：建立動態(tài)預算考評制