淺析鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)人才流失的原因及對策

1、淺析鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)人才流失的原因及對策 鄂爾多斯市位于內(nèi)蒙古自治區(qū)西南部，毗鄰晉陜寧三省區(qū)，三面黃河環(huán)繞，南臨古長城，是著名的“河套文化”的發(fā)祥地?！笆濉币詠恚鯛柖嗨故凶プ覍嵤┪鞑看箝_發(fā)的歷史機遇，率先踐行科學發(fā)展觀，有效實施資源轉化戰(zhàn)略，經(jīng)濟社會始終保持了持續(xù)快速、協(xié)調(diào)健康發(fā)展的良好勢頭?！笆濉逼陂g，全市累計完成財政收入207億元，是前51年總和的2.6倍。隨著鄂爾多斯地區(qū)經(jīng)濟的飛速發(fā)展，當?shù)氐木频晷袠I(yè)也在這場經(jīng)濟發(fā)展的大潮中發(fā)生了質(zhì)的變化，酒店的數(shù)量和從業(yè)人數(shù)大幅度增加，酒店的服務質(zhì)量也有了明顯的提升。伴隨著酒店行業(yè)的大規(guī)模興起，很多制約酒店發(fā)展的因素也逐漸凸顯出來，其中很

2、重要的一個因素就是酒店人才流失的問題。一人才流失對酒店的影響 對酒店而言，人才流失所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視人才流失所造成的損失是開展酒店人才危機管理的前提。人才流失不僅會增加酒店的經(jīng)營成本，造成酒店資產(chǎn)的流失，而且還會給留下來的員工造成心理上的消極影響。特別是酒店高層管理人員和特色廚師的離職則會影響到整個酒店的經(jīng)營和發(fā)展。員工非正常離職給酒店造成的影響是很大的，經(jīng)過酒店人力資源部門的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：員工離職以后，僅僅招募和培訓普通新員工的費用上已經(jīng)很高，如果離開的是管理人員則代價更高，同時還不包括因員工離職給酒店造成的經(jīng)濟損失。酒店發(fā)生人才流失現(xiàn)象，不管員工是因為什么樣

3、的原因離開酒店，在人們不清楚原因的情況下，則會造成多種猜忌和傳言，這些都將會對酒店精心塑造的形象帶來損失。特別是酒店優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理影響，這會導致員工對領導管理能力和酒店企業(yè)文化的懷疑，導致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響酒店的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“ 多米諾骨牌效應”。二、酒店人才流失的原因分析 鄂爾多斯本地酒店業(yè)的大規(guī)模興起和就業(yè)選擇的增多為人員流失提供了可能，人們的自我不斷提升為人員流動提供了動機?？偨Y一下酒店人員流失的原因，主要可分為以下三個方面：（一）鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)的發(fā)展環(huán)境導致鄂爾多斯地區(qū)經(jīng)濟的飛速發(fā)展開始于2006年，2006年鄂爾

4、多斯地區(qū)GDP為1000億元左右，到2009年已超過2000億元，僅用3年的時間，鄂爾多斯地區(qū)的經(jīng)濟總量就增長了一倍以上。伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，鄂爾多斯地區(qū)的酒店行業(yè)也雨后春筍般的大規(guī)模興起，截止2010年底，僅鄂爾多斯市東勝區(qū)范圍內(nèi)的星級酒店就多達41家。（見圖2-1-1） 圖2-1-1 鄂爾多斯市東勝區(qū)星級酒店數(shù)及從業(yè)人數(shù)增長圖 從圖2-1-1中我們可以看出，較2007年相比，無論是在酒店的數(shù)量上還是從業(yè)人數(shù)上，2010年鄂爾多斯市東勝區(qū)的酒店行業(yè)都已經(jīng)有了大幅度的增長，酒店數(shù)量增長5倍以上，從業(yè)人員數(shù)量增長更是高達8倍左右。雖然鄂爾多斯地區(qū)的酒店行業(yè)大規(guī)模興起，但酒店行業(yè)從業(yè)人員的數(shù)量卻

5、沒能與其保持正比例增長，表現(xiàn)出了十分明顯的供不應求的現(xiàn)象。這就給當?shù)鼐频晷袠I(yè)的從業(yè)人員提供了更多的工作選擇，面對更好的工作機會，很多人都會選擇“跳槽”，這就直接增加了酒店控制人才流失的難度。（二）員工個人原因1.對薪金有更高的要求。在以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素，因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟與社會地位，關系到他的生活質(zhì)量與活動空間等等。鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)薪資水平上升較快，這就給了酒店員工一個通過行業(yè)內(nèi)的薪資對比進而選擇更高薪酬酒店的可能性；同時由于鄂爾多斯地區(qū)各行業(yè)在人才方面都是供不應求，所以員工為了獲得更多的收入也往往會選擇跨行業(yè)跳槽。2.對職位

6、晉升和職業(yè)規(guī)劃的考慮 從整個行業(yè)來看，從事酒店行業(yè)工作的人員絕大多數(shù)為年輕人，對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，他們更喜歡富有挑戰(zhàn)性和升值空間較大的工作，大多數(shù)員工都想在工作中不斷學習和成長，最后晉升到管理層；此外，由于酒店行業(yè)對從業(yè)者的年齡有一定的限制，所以很多酒店員工在酒店工作的同時，也會考慮自己以后的出路，往往一旦有跳出酒店行業(yè)的機會，很多人都會選擇離開，進而從事其他行業(yè)。（三）酒店內(nèi)部原因 酒店的人員流失雖然說和酒店員工自身有一定的關系，但主要原因要還得在酒店自身找。酒店內(nèi)部因素導致人才流失的原因很多，歸納了一下主要有以下五點：1.薪水和福利不滿意。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個人的愿望

7、，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動提供了機會。鄂爾多斯某大酒店在開業(yè)初期，為了快速的招聘到酒店員工，便把基層員工底薪設置為1600/月，這略高于當時鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)基層員工底薪的平均水平，所以在前期員工招聘上收到了很好的效果，這有效的保證了酒店在開業(yè)前實現(xiàn)各崗位人員基本到崗。但鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)的薪資水平也伴隨著當?shù)匚飪r的不斷上漲而一路飆升（見圖2-3-1），僅半年不到的時間就整體上漲200元以上，上漲幅度15%左右，但*大酒店的管理層卻沒能及時發(fā)展問題并調(diào)整工資，致使酒店薪酬逐漸從略高于當?shù)仄骄阶優(yōu)榈陀谕袠I(yè)平均水平。酒店薪資的變相降低，導致酒店在薪資方面

8、的吸引力降低。在2010年11、12兩個月間，酒店離職員工共計68人，而且這其中大多數(shù)都屬于能力較強的員工。 圖2-3-1 鄂爾多斯地區(qū)酒店基層員工平均月薪上漲圖2.盲目引進人才，不重視現(xiàn)有人才。身邊的人才一般以兩種狀態(tài)存在。一是使用不當而被埋沒的人才;二是潛在的人才,即有發(fā)展前途,只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。鄂爾多斯很多大酒店在開業(yè)初期的招聘中，為了快速的招聘到員工，滿足酒店正常開業(yè)的需要，便適當?shù)姆诺土巳藛T招聘是標準，等到正常營業(yè)以后，酒店管理層又決定在其他酒店挖回一些基層管理者。引進人才本身是利大于弊的，但由于酒店管理層不注意操作的細節(jié)，不顧實際,不計成本,想方設法到外面“

9、招賢納士”，這不僅導致了人才成本增加,還使得原有員工的積極性下降,內(nèi)部凝聚力減弱,最終導致了“一面是人才引進，一面是人才流失”的現(xiàn)象發(fā)生。3.發(fā)展空間受限制。 任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，在職位上獲得提升。如果長期在事業(yè)上停步不前，長期從事一成不變的工作，任何人都會對工作失去的動力和熱情。特別是優(yōu)秀人才，個人發(fā)展需求和成就感是他們的主導需求。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識到個人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。鄂爾多斯很多家大酒店都是由家族成員集資組建，屬于明顯的家族制企業(yè)，酒店管理高層和重要部門的經(jīng)理均為家族內(nèi)部成員，這就嚴重影響了非家族成員員工在職位上

10、的晉升。員工本想通過自己努力工作和良好表現(xiàn)得到提拔，但最后卻因受家族制企業(yè)管理弊端的限制而無法得到實質(zhì)性的晉升。很多員工在了解了酒店的真實情況后，往往選擇了離開。4.與上級領導關系不和諧。 上級領導能力差，工作中不懂舍得“放權”，并且喜歡指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議也不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不尊重、不公正，決策反復無常，又不能以身做責、勇于承擔，又好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的有效溝通，造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、領導風格、行為方式與下屬差異較大，讓人難以接受，都會造成人才的流失。鄂爾多斯市多家大酒店的總經(jīng)理均為當?shù)氐湫偷募易逯破髽I(yè)的產(chǎn)物，有的能力不足，

11、有的閱歷較少，再加之對酒店這一行業(yè)了解不多，所以把酒店內(nèi)部日常工作就大多數(shù)都交付給副總經(jīng)理和相關部門經(jīng)理，但在工作中又不舍得“放權，并且喜歡指手劃腳強加干涉，也不能正確對待下屬的意見和建議，做事喜歡一意孤行。各部門經(jīng)理是酒店重要的中樞神經(jīng)和紐帶，他們作為酒店一個部門的決策者卻沒有決策權，這就嚴重的影響了個部門經(jīng)理的工作效率和積極性，并且會不自覺的將自己在上司那受的氣轉嫁給其下屬或普通員工。長期在這種壓抑的工作環(huán)境中工作，難免會產(chǎn)生離開的想法。在后期對幾個離職的管理層員工跟蹤調(diào)查發(fā)展，他們當時大多以薪酬、個人發(fā)展或家庭等理由離開酒店，但深究其原因才發(fā)現(xiàn)，其離職主導原因是對上司的不滿。5.對企業(yè)文

12、化缺乏認同。企業(yè)留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是員工對企業(yè)的認同問題。認同問題實際上存在一個程度問題。簡單講就是認同的程度高低問題。至于具體的認同內(nèi)容和方面則包括了關乎員工切身利益的諸多方面。企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關注，但卻眾說紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號和標語，它包含了一個企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀，經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉化整個企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個企業(yè)形成導向功能、示范效應，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。然而由于鄂爾多斯地區(qū)多家大酒店屬于家族式企業(yè)，在酒店建設方面忽

13、略了對企業(yè)文化的建設，以致很多員工在這里找不到歸屬感、沒有安全感，不適應酒店的工作氛圍和生活氛圍，最終選擇離開?？傊陨衔鍌€主要方面外，人才流失的原因還有很多，例如工作環(huán)境、工作強度、自由度、工作業(yè)績是否得到認可等等，及任何令員工不能接受的因素都可能成為其離開酒店的原因。三.避免酒店人才流失的途徑及對策酒店行業(yè)作為流動性較大的行業(yè)之一，這就更加增加了酒店人才流失率的控制難度。所以針對酒店人才流失這一問題，采取如下措施。（一）、避免人才流失 從入職培訓開始 說到入職培訓，在部分領導中會產(chǎn)生這種想法：“不就是報道上班嘛！慢慢來，員工自然會熟悉適應一切的！何必浪費時間和成本做一件急于求成的事情呢

14、”。據(jù)我們調(diào)查發(fā)展，約80%的當?shù)鼐频隂]有對新錄用員工進行系統(tǒng)有效的入職培訓，直接安排試崗或上崗工作。即使安排了入職培訓，很多企業(yè)也不太重視，僅當成員工上崗簡單的“行政步驟”，草草行事，不細致，欠規(guī)范。殊不知，這樣的做法會產(chǎn)生人才流失的風險。 在酒店報到之初，新員工都有幾個典型的疑惑：與公司簽訂協(xié)議時的承諾是否會兌現(xiàn)？是否能融入新的群體？工作環(huán)境舒適嗎？工作壓力大不大等，新員工一時面對很多不同以往的“新鮮事”。在陌生的壓力環(huán)境下容易產(chǎn)生不知所措、失望、沮喪等不良情緒，無法得到相關培訓和舒緩，出現(xiàn)人才流失也就不奇怪了。 要避免人才流失和招聘成本增加的風險，就應在短時間內(nèi)讓新入職員工快速進入角色融

15、入企業(yè)，就需要通過規(guī)范系統(tǒng)的方法使其感到受尊重、被關注，激發(fā)員工強烈的企業(yè)歸屬感，充滿職業(yè)發(fā)展的信心。因此，及時、全面、精心策劃的入職培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環(huán)節(jié)，這既是員工招聘是后續(xù)步驟，也是恰也規(guī)避人才流失風險的第一步。 員工培訓，主要是指崗位技能培訓，他是人力資源管理與開發(fā)的重要組成部分和關鍵職能，是人力資源向人力資本轉化增值的主要方式，也是企業(yè)效益提高的重要途徑。新入職員工培訓則偏向于企業(yè)知識培訓，主要作用是讓職場新人初步了解企業(yè)的組織構架和規(guī)章制度、薪酬福利政策、崗位職責和工作內(nèi)容，提升安全生產(chǎn)的意識，并通過軍事訓練的手段嚴肅企業(yè)的紀律觀念。新員工的入職培訓要走出“形式

16、主義”的窠臼，創(chuàng)造積極明顯的效果，讓新人體會到企業(yè)對他們的尊重、關注，這就必須在培訓的理念、方式等方面不斷進行創(chuàng)新。入職培訓是員工進入一個新企業(yè)的“第一堂課”，企業(yè)應該精心策劃認真準備。入職培訓的成功，可以使他們盡快融入到企業(yè)中去，產(chǎn)生對企業(yè)的認同感和歸屬感。成功的入職培訓，豐富的內(nèi)容是前提，多樣化的教學手段是基礎，員工收獲越大，企業(yè)效益則越高。通過培訓不僅提高了新員工的職業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)，而且讓新員工了解了酒店的各項規(guī)章制度和企業(yè)文化，使他們很快就能融入酒店這個大集體，激發(fā)了員工對酒店的歸屬感。（二）加強績效管理和完善薪酬、福利體系，不斷提高考核制度的科學性、合理性 1.薪酬高低在很大程度上

17、決定著人才的流向，是激勵人才的重要手段。 企業(yè)若能將薪酬水平定在競爭對手之上，對核心員工提供富有競爭力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業(yè)的雇傭成本，反過來又增強了企業(yè)提供競爭性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。針對因薪資問題這一原因造成人才流失的情況，各大酒店及時調(diào)整酒店員工工資，調(diào)整為略高于當?shù)鼐频晷袠I(yè)平均薪酬，并根據(jù)行業(yè)情況做到及時調(diào)整。2.設計適合員工需要的福利項目。完善的福利系統(tǒng)對吸納和保留員工非常重要，即可解除員工后顧之憂，增加對公司的忠誠，同事提高公司的社會聲望。企業(yè)設置福利項目重點應放在法定福利外的企業(yè)福利。結合企業(yè)實際重點設置，

18、一是與企業(yè)性質(zhì)及用工特性相符合的針對性福利，二是保障性的福利，讓員工知道自己在有困難又需要時有企業(yè)的支持保障，解除員工后顧之憂。各大酒店應結合自身和員工的實際情況，在酒店內(nèi)部成立幫扶基金，對家庭有特殊困難的員工進行無償幫助，使酒店廣大員工感受到了“家”的溫暖。3. 健全完善績效考核體系 績效考核是人力資源管理的一個承上啟下的中間環(huán)節(jié)。要制定合理可量化的考核指標，酒店必須使考核評價標準立足實際，要以酒店的原始經(jīng)營業(yè)績以及社會勞動生產(chǎn)率的進步狀況等作為參考標準。真正做到責任大、勞動繁重程度大、技能要求高、環(huán)境差的崗位的報酬也高的原則，實行收入與其業(yè)績掛鉤，使付出與所得成正比。管理者與職工的利益關系

19、必須明確，做到責任和義務、關系和風險對等。各大酒店應在仔細研究后制定出一系列高質(zhì)量的提成標準，這就等于無形中增加了員工的工資，大大的提高了員工的工作積極性，酒店的營業(yè)額也會因此得到了增長。（三）樹立“雙贏”理念，把酒店的發(fā)展和人才的發(fā)展有機地結合起來，為人才提供廣闊的發(fā)展空間1.企業(yè)要對市場和外部環(huán)境保持敏感 企業(yè)的發(fā)展和人才的發(fā)展是相輔相成的，只有企業(yè)的發(fā)展與人才的發(fā)展有機結合起來，共同發(fā)展，和諧發(fā)展，才能實現(xiàn)“雙贏”。2.要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃、提供晉升平臺。 一是提高崗位匹配度，把員工放在合適的位置上，二是注重員工職業(yè)規(guī)劃管理。在員工入職時，各大酒店人力資源部應結合酒店需要、員工自身

20、性格、興趣和特長對員工的職業(yè)生涯進行規(guī)劃，選定合適的職業(yè)發(fā)展通道，并擬定實現(xiàn)目標的計劃于措施。為員工提供不同類別的上升渠道，引導員工發(fā)揮自身特長，走適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，讓員工入職時有目標、晉升時有依據(jù)、崗位變動時有跟蹤，這樣既較好的滿足不同類型員工自我實現(xiàn)的需要，也滿足酒店發(fā)展對不同人才的需要。3.要不斷完善、改進酒店的人力資源管理，提升管理水平。 改進用人機制，做到量才施用，堅持“公開、公正、公平”原則，讓優(yōu)秀人才脫穎而出；建立科學透明的選人、用人機制，做到唯才是舉、唯才是用。只有這樣才能減少人才培養(yǎng)的成本，又提高對人才的利用率。人事改革開始后，一部分大酒店內(nèi)部管理層應進行適當調(diào)整，調(diào)換

21、相關崗位，并把一些工作能力較差的家族人員調(diào)出酒店，啟用了一批具有真才實學的職業(yè)經(jīng)理人來填充到管理層中，在用人制度上基本實現(xiàn)了由家族式管理向正規(guī)化管理的轉變。4.加強培訓。 針對培訓，不但要投入到位，而且要注意培訓的科學性。在人力資源投資的途徑上，各大酒店應根據(jù)實際建立多層次的投入機制，一是鼓勵青年員工自我進修和和提高自我投入，二是員工專門教育培訓的培訓開發(fā)投入，三是崗位技能培訓的使用性開發(fā)投入。（四）樹立“以人文本”理念，加強酒店企業(yè)文化建設，滿足人才歸屬和尊重的需要，增強人才的向心力、凝聚力1.營造“以人為本”的用人理念，培養(yǎng)員工主人翁意識。 酒店要在內(nèi)部營造一種尊重人、關心人、信任人的氛圍

22、，營造一種良好的人際關系和緊密融洽的群體心理氣氛。為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作，讓我們的能力和作用得以充分發(fā)揮；建立一個完善的人力資源管理體系，做到“人職匹配”；運用各種管理溝通技巧，使員工接受經(jīng)營理念和工作氛圍，使之融入團隊。建設以人為本、有利于企業(yè)激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的企業(yè)文化，是員工主人翁意識形成的基礎。在企業(yè)文化建設上，各大酒店總經(jīng)理和各部門經(jīng)理要做到身體力行，以自己的規(guī)范行為展現(xiàn)企業(yè)文化魅力，增強員工的認同感和歸屬感，逐步建設起目標明確、協(xié)調(diào)配合、團結向上、統(tǒng)一規(guī)范的企業(yè)文化，讓員工對企業(yè)有一種家的歸屬感。2.大力弘揚團隊精神，構建自身優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強凝聚力和競爭力。 企業(yè)只有大

23、力弘揚團隊精神，精心營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，形成“尊重知識，尊重人才”氛圍，才有凝聚力和吸引力，才能實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)邁進的目標，加強企業(yè)文化建設，讓員工的世界觀、價值觀與企業(yè)的價值觀和發(fā)展理念統(tǒng)一起來，增強員工對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的認同，增強歸屬感。3.要注意企業(yè)的內(nèi)部溝通，加強情感激勵了解員工的需求和愿望，不但重視物質(zhì)方面的激勵，而且也要重視精神方面的激勵，讓員工參與管理，擴大對員工的工作授權，實行崗位輪換等工作豐富化的措施。要加強情感溝通和激勵，關心員工的思想動態(tài)，傾聽員工的心聲，為其解決后顧之憂。針對內(nèi)部溝通，各大酒店應實行了“自下而上”負責制，各部門主管或領班負責對基層員工的溝通，做到遇到情況及時

24、向部門經(jīng)理反映，實現(xiàn)溝通的及時性，以此類推，逐級溝通，最終溝通到總經(jīng)理，并將溝通中遇到的問題進行及時的解決。這不僅可以增強員工的責任心，也能增加其工作滿意度和對組織的忠誠度。（五）加強人員流失管理機制和危機處理機制建設1.健全跟蹤預警機制 跟蹤預警機制是指通過人員流失統(tǒng)計，實時掌握人員流失情況，當達到“預警線”時，及時采取針對性措施。 在建立預警機制時要注意三個關鍵點，一是統(tǒng)計時點設置。在正常情況下，統(tǒng)計時點為月末，一個月統(tǒng)計匯總一次即可。但在特殊或異常情況下，統(tǒng)計期限要縮短，時間點遷移。也可配套的使用異常情況上報機制。如員工思想情緒異動、行為異動、流失動態(tài)增加、員工關系緊張等用工異常狀況納入

25、及時上報范圍等。 二是預警線的設置。預警線設置要合理，可根據(jù)企業(yè)的往年平均流失、企業(yè)所在勞動力市場的平均流失率或企業(yè)管理要求來設定。 三是及時預警、“出警”。預警機制要發(fā)揮作用關鍵是及時預警及“出警”，預警要在趨勢分析的基礎上，提前發(fā)現(xiàn)隱患，在萌芽狀態(tài)解決問題?！俺鼍眲t是對超出管理要求即超出預警線的情況及時采取針對性的措施，鉗制異常流失。 在建立預警機制上，各大酒店應設置檢測時間點和異常流失率點，并每月及時統(tǒng)計，在發(fā)現(xiàn)異常流失時要及時制定出相關對策，做到及時“出警”。2.完善流失分析機制 “對癥下藥”是及時抑制人員流失的關鍵，而如何找準這個癥，關鍵是能夠對人員流失的原因做出準確的判斷和界定，

26、這既依靠專項的調(diào)查，更離不開日常的細化分析及原因調(diào)查。 日常流失分析把握三個環(huán)節(jié)，一是離職面談環(huán)節(jié)。規(guī)范離職談話制度，落實分層談話職責。管理部門人員和基層管理員等管理人員由總部人力資源部負責談話，基層員工則由基層人力資源部或委托基層管理人員進行談話。通過談話，一方面對非客觀因素的流逝人員再進行勸留工作，另一方面了解人員流失主要原因。 二是面談登記。在實施過程中，離職訪談結果結果往往受限于訪談者的訪談技巧和認識水平，離職人員也往往由于種種原因不愿說出離開公司的真實原因。確保通過離職訪談得到的對離職原因的分析結果與實際情況無偏差，可從規(guī)范離職面談登記表格著手，提高離職談話質(zhì)量，從而掌握員工離職的真正原因。 三是離職人員回訪。不定期對近期流失員工進行抽查回訪，與原上報流失原因進行比對，從中更全面的了解員工的流失原因，也是了解外部用工環(huán)境的有效渠道。 人員流失分析制度，一方面幫助酒店分析、找準人員流失的主要原因，掌握在崗員工共性的訴求和突出的存在問題，便于調(diào)整用工管理制度，集中研究解決及提高措施針對性；另一方面指導招聘工作，提高招聘應對性、匹配度，有效提高招聘招聘質(zhì)量和效果，從源頭減少流失，進而減少酒