管理者用活性改革激發(fā)員工士氣

1、人員改革最重要的就是改掉組織的不良風氣，這里所說的“風氣”是指部門內部普遍的價值觀 及行為習慣。每個企業(yè)及其每個部門自創(chuàng)建以來經過歷任領導積累了豐富的經驗，形成了共同的價 值觀及行為習慣。風氣也可以說是部門的氣氛、氛圍、公司風氣或部門風氣。因此，改革不肚風氣 足管理者的一項重要任務，尤其是那些新上任的管理者，所謂的新官上任三把火，風氣改革往往就 是管理者常常釆取的一把火?！帮L氣改革”是指力圖變革纟fl織的價值觀及行為習慣；風氣改革經過一 定的時間z后就會體現(xiàn)成果，引起業(yè)績的變化。如何做好風氣改革？獵頭網活性改革就是激發(fā)員工士氣某家頗具實力的貿易公司，其人阪分店無論誰來當經理，業(yè)績都搞不上去，成

2、了 “老人難” oo先牛調到這個分店當經理時，心里非常不愿意。這個店給人的印象非常糟糕；去拜訪主顧時也 聽到不少抱怨；明知早上耍對外莒業(yè)，員工上班卻拖拖拉拉；內部事務的處理也不完善;應收賬款收不 回來的情況比想象得更為嚴重?？傊@是一個爛攤子。o經理重新調整好自己的心情，三個月z后，他把大家集屮起來，提出了在三年z內使銷售額 翻一番的li標。在當天的會議上，他還隨口多說了一句：“實現(xiàn)這個目標z厲，就把辦公地點從這 個陰暗乂不方便的地方搬到市中心去?！睍hz厲，店內出現(xiàn)了一些不同尋常的反應。大家上班不再遲到，開會時氣氛活躍，經常加班 加點地討論問題，銷售開始快速增長。三年的口標，只用了兩年多的

3、時間就完成了，同時也搬進了 新的寫字樓。有一天，大家在一起喝酒，有個骨干員工說，在0經理來z前，大家就想改變常年虧損的局面。 只是大家認為耍改變這種局面，首先必須搬到一個新地方換換心情，可是這幾年，年年虧損，所以 一直難以啟齒，進退兩難。0經理聽了這帑話，感慨地說：“這次并不是真正的成功，不過是僥幸 罷了。”o經理通過改革激發(fā)了部門內部的活性，使業(yè)績發(fā)生了巨犬的改觀。一個干部來到某部門擔任領導之后，該部門內部氣氛突變，一-些意志消沉的人都振作起來，積 極工作，業(yè)績人為改觀。這種情況在很多公司發(fā)牛過。管理者必須能夠改革團隊的思想，激發(fā)員工 的活性。沒冇任何東四叮以產生比提高團隊的工作積極性更顯箸

4、的成果。人的力最，遠遠不是一加一等 于二那么簡單，它可以使業(yè)績發(fā)生驚人的飛躍。缺乏活性的原因一般而言，導致部門缺乏活性的原因有兩個方面。其一是環(huán)境原因。工作散漫，花錢大手大腳，情緒消沉;雖然四面楚歌，公司上層卻不采取行動, 招致下屈的不信任；由于解決問題的描施不當，大家誤解了公司的總圖等等。總之，外部因素會引發(fā) 各種不信任或人心渙散的現(xiàn)象，降低員工的活性。另一個是人的原因。有些經營者或者部門領導思想及行動落后，導致人心渙散。部門內部有一 些人不好好工作，破壞了風氣，可是領導卻聽之任之，在這種情況下，大家會把不信任的矛頭轉向 領導，搖下工作不管。領導有失公平、管理者用手中的權力壓制下屬，這些現(xiàn)象

5、都會導致大家對工 作漠不關心。環(huán)境原因與人的原因會相互作用，使問題更加嚴重。如果對人的原因置z不理，會招致下加的 不信任;如果對環(huán)境原因處理不當，同樣會讓下屈對整個公司及領導失去信任。日積月累之后，就會形成惡性循環(huán)，這種不信任轉化為自卑感或無能為力感，進而限制大家的 行動，縛住自己的手腳。前而談到的大阪分店的實例中，在o經理上任以前發(fā)生的不良局而，由于 處理不當，導致這家分店成了公認的“老人難”。如何化解這種惡性循環(huán)形成的不良局面，重新創(chuàng)造出新的索質?這是活性改革的關鍵。先了解清楚員工到底在追求什么？開展活性改革最重要的時機是管理者來到新部門擔任部長z后的頭幾個月z內。新官上任時，下展們常常會

6、很緊張，很關心他是一個怎樣的人、會說些什么。這種時候，下屬 對管理者說出來的話非常敏感。但是，過了一年半載之后，這種緊張感就會松弛下來，下履們知道 了上級是一個怎樣的人，神經也不再像剛開始那樣繃得緊緊的了?？倆,重要的是，風氣改革必須 選擇在大家反應積極的時候開展。在實際工作中，總是有些管理者在上任的頭兒個月里忙于其他的事情而抓不住重點，虛擲光陰。 管理者必須有意識地安排好上任頭兒個月的工作，千萬不能稀里糊涂地瞎忙。為了開展活性改革，管理者首先必須準確掌握本部門內部的何:個成員現(xiàn)在在想什么、冇什么追 求。觀察一下人們的日常工作，乍看起來大家似乎無憂無慮。實際上，大多數(shù)人都意識到了一些問 題，都

7、有自己的希望或煩惱。前面談到的大阪分丿占的實例中，其實大家都在認真地思考、苦惱、左 右為難。木來，0經理應該先找店里的每個員工分別交談，認真了解他們的工作現(xiàn)狀、他們意識到的問 題及想法。如果他踏踏實實地這么做了，就町以學握大家有什么不順心的事情、提出什么口標才對 以止大家重新活力煥發(fā)。o先生說，自己事先并沒有努力去有系統(tǒng)地了解大家的想法，只是在向全體成員解釋三年口標 時隨口提出了搬遷寫字樓的設想，突然閃現(xiàn)的靈感碰巧和大家的想法不謀而合，激發(fā)了大家的工作 干勁。出此看來，他的成功不過是偶然，沒有什么值得炫燿的。他還說：“今片再換崗位時，我存 先一定要找每個人了解情況，然后再提出目標?！备鶕?jù)原因采

8、取對策人家現(xiàn)在追求什么？怎樣做才能讓大家對工作有熱情、精神煥發(fā)?這一點，單位不同，答案也會 截然不同。在上而的實例中，o經理不過提出了銷售翻一番z后搬遷寫字樓的門標就取得了成功，他很走 運。一般情況下，打擊、壓制大家積極性的因素很多。例如，由于前任管理者工作有問題，大家對他不信任，從而喪失了積極性;部門內部的某個人擾 亂工作秩序，大家都很頭疼，管理者卻聽z任z；業(yè)績長期處于低谷，大家都失去了信心;無論提出 什么建議，上級都聽不進去，于是大家變得玩世不恭。管理者必須準確把握并采取措施徹底消除這 些壓抑性因素。激發(fā)活性的方法多種多樣，管理者應該根據(jù)不同的原因采取不同的對策。到一個新的部門擔任部長時

9、，有時會覺得該部門內部大家工作積極性都很高，沒有必耍再開展 活性改革。這種悄況，從原則上來說，應該考慮開展下面將談到的個人風氣改革。不過，要注意的是，部 門內部的士氣是否高昂，很難做出客觀判斷，管理者往往是通過與自己從前所在的部門進行比較， 然后憑感覺做出判斷。即如果管理者來自于一個士氣低沉的部門，即使新部門士氣并不是很髙，只 要它好于前面的那個部門，管理者可能就會覺得它不需要再開展活性改革了。這種時候，可以參考最近的業(yè)績變化做出判斷。拋開外部環(huán)境因素，如果業(yè)績正在上升，就可 以認為士氣高;如果看不出這種苗頭，就必須認定現(xiàn)在這個樣子有問題。沖突與吸收是活性的條件“活性”這個詞本來是化學術語。據(jù)廣辭林的解釋，"活性”是指分子或原子與其他原子 或分子沖突，或者吸收輻射線，進入高能最狀態(tài)，化學反應趨于活躍的性質。這也可以適用于人的活性。為了提高活性，首先需耍某種方式的“沖突”，如果回避沖突，新 生事物就不可能出現(xiàn)。冋避沖突、敷衍了事、一味妥協(xié)、背厲說三道四是與活性最背道而馳的狀態(tài)。相互吸收也是活性的重要因索。不要以為沒有必要互相學習，這種傲慢的態(tài)度是不可取的。管 理者必須認真聽取具他成員的意見，對好的意見馬上吸收，互相學習。如果沒有這種率真的氛圍， 就不可能有活性。沖突和吸收是活性的條件，兩者的重