一所學(xué)校需要有多個(gè)校長(zhǎng)

1、精品資料歡迎閱讀一所學(xué)校需要有多個(gè)“校長(zhǎng)”我是一不小心“掉進(jìn)”校長(zhǎng)隊(duì)伍的，當(dāng)我從普通教師進(jìn)入教研員 隊(duì)伍并擔(dān)任教研室領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，感覺自己特別適應(yīng)做學(xué)科教學(xué)研究。15年前的一天，浙江省教育廳領(lǐng)導(dǎo)找我談話，派我去省教育廳直屬的杭 州外國(guó)語學(xué)校當(dāng)校長(zhǎng)。剛當(dāng)校長(zhǎng)時(shí)，我為自己在學(xué)校管理方面知之甚 少感到羞愧。我羞愧的不是我的無知，事實(shí)上大多數(shù)初當(dāng)校長(zhǎng)的人都 沒有經(jīng)歷過系統(tǒng)的培訓(xùn)，與我一樣，顯得并不是很專業(yè)。當(dāng)我慢慢成長(zhǎng)為有點(diǎn)校長(zhǎng)的樣子時(shí)， 突然明白，學(xué)校需要的不只 是一個(gè)校長(zhǎng)，而是需要很多像校長(zhǎng)那樣管事的人。換一種說法，管理 好學(xué)校必須要有多個(gè)“校長(zhǎng)”以及由此組成的管理團(tuán)隊(duì)，與學(xué)校校長(zhǎng) 一起“擼起袖子加油干

2、”。特別是那些學(xué)生人數(shù)超多的學(xué)校，假如只 有一個(gè)校長(zhǎng)在拼命，累死也沒有用。唯有以大幅度的“分權(quán)”變革學(xué)校管理，才能對(duì)學(xué)校實(shí)施有效的 領(lǐng)導(dǎo)有一段時(shí)間，我曾經(jīng)努力地構(gòu)建作為校長(zhǎng)的權(quán)勢(shì)， 極力地推進(jìn)所 謂的行政執(zhí)行力。事實(shí)上，只有學(xué)校處在混亂狀態(tài)，如存在制度缺陷、 紀(jì)律松散、價(jià)值迷失、信仰崩潰時(shí)，這可能會(huì)起到一定的作用，但是， 當(dāng)學(xué)校秩序趨向穩(wěn)定、各項(xiàng)工作進(jìn)入正常軌道時(shí)，應(yīng)當(dāng)尋求平等價(jià)值 觀基礎(chǔ)上的新秩序。唯有以大幅度的“分權(quán)”變革學(xué)校管理，才能對(duì)學(xué)校實(shí)施有效的 領(lǐng)導(dǎo)?！胺謾?quán)”不等于分工，分權(quán)的含義遠(yuǎn)不止于每個(gè)管理者獨(dú)自去 管理某一個(gè)區(qū)域。管理總是與問題相伴，仔細(xì)審視學(xué)校的總體格局和 “邊邊角角”，

3、總會(huì)發(fā)現(xiàn)到處都有漏洞，一些很大，一些較小，當(dāng)一 直忙碌到所有的漏洞都堵好，一不小心又會(huì)有新的漏洞出現(xiàn)。將全面 的“區(qū)域自治權(quán)”交給能力低下或者工作熱情不高的人，這是非常危 險(xiǎn)的，因?yàn)樗麄儧]有能力或激情去尋找漏洞，于是漏洞會(huì)越來越大， 直至某一天不可收拾。但是，如果將所有區(qū)域的管理者都放在微不足 道、岌岌可危、軟弱無力的位置上，這對(duì)于“尋找并堵住漏洞”也是 毫無意義的?！胺謾?quán)”并能獲得成功的關(guān)鍵，首先是要將權(quán)力分給“合適的人” 這是一群標(biāo)桿式的人物，其顯性特征是具有家長(zhǎng)認(rèn)可的社會(huì)吸引 力、學(xué)生愛戴的道德感召力和專業(yè)領(lǐng)先的示范力。 作為直接領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān) 督教師的、處在第一線的“區(qū)域校長(zhǎng)”，依靠的是身體

4、力行而不是高 談闊論。我校的年級(jí)部主任就是這樣的“區(qū)域校長(zhǎng)”角色，他們是學(xué) 校中層干部中工資最高者，我對(duì)他們反復(fù)強(qiáng)調(diào)“給予優(yōu)厚的工資，是 希望讓他們對(duì)于日常事務(wù)能夠作出重要的決策， 而且是正確的決策”。此外，還要系統(tǒng)性構(gòu)建基于學(xué)校內(nèi)部的體制機(jī)制和運(yùn)營(yíng)程序，“區(qū) 域校長(zhǎng)”只具有較高的學(xué)識(shí)水平或執(zhí)行能力，是不足以勝任崗位的， 還需要構(gòu)建與學(xué)校總體運(yùn)營(yíng)相匹配的工作流程及協(xié)調(diào)機(jī)制。因此，學(xué)校應(yīng)當(dāng)建立完善的有利于“分權(quán)”效能的工作機(jī)制，例如，優(yōu)化學(xué)校 日常事務(wù)的“工作流”，批評(píng)工作差的教師，防范能力差的教師被聘 進(jìn)學(xué)校，摒棄沒有質(zhì)量的教材，反對(duì)采購(gòu)無用的設(shè)備，督促區(qū)域校長(zhǎng) 帶領(lǐng)整個(gè)教師團(tuán)隊(duì)努力工作，平和

5、那些對(duì)學(xué)校指指點(diǎn)點(diǎn)但并非真正見 識(shí)廣博或出于公心的家長(zhǎng)一所學(xué)?！胺謾?quán)”的成功，標(biāo)志著“只有一個(gè)校長(zhǎng)知曉全局工作” 的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，為此，必須調(diào)整、更新傳統(tǒng)的“科層級(jí)”管理模式, 各個(gè)部門之間要保持實(shí)時(shí)聯(lián)系、信息互通并能夠有效協(xié)調(diào)，創(chuàng)建富有 效率的“工作流”，特別是在公共事務(wù)管理方面，要研制新的規(guī)則并 簡(jiǎn)化程序。對(duì)于處在第一線的管理者來說，與“下載并執(zhí)行校長(zhǎng)的指 令”相比，向校長(zhǎng)上傳自己的觀點(diǎn)，其誘惑是無法形容的，機(jī)智的校 長(zhǎng)需要保持必要的“故意遲鈍”以獲取更多的信息，并把“心中有數(shù) 的那些事”的決策權(quán)讓位于“校長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)”，避免以傲慢的“我比你們 厲害得多的形象”出現(xiàn)，這不失為激發(fā)更多人的工作激情

6、的一種策略。分權(quán)、放權(quán)并不等于放任，要及時(shí)督查并糾正各個(gè)區(qū)域出現(xiàn)的粗 暴、懶散或混亂放權(quán)的同時(shí)，不能允許管理各個(gè)區(qū)域的“校長(zhǎng)”在教師頭上“恣 意揮舞權(quán)力大棒”。不管如何倡導(dǎo)和改造，校園文化中的“肓目屈從 于權(quán)威和機(jī)構(gòu)”的思想仍然是根深蒂固的，當(dāng)校長(zhǎng)“退后一些”并不 冉以權(quán)勢(shì)壓人時(shí)，那些“小校長(zhǎng)們”反而有可能會(huì)走向“另類的獨(dú)裁” 因此，分權(quán)、放權(quán)并不等于放任，及時(shí)督查并糾正各個(gè)區(qū)域出現(xiàn)的粗 暴、懶散或混亂，全面摒棄官僚作風(fēng)，營(yíng)造高于規(guī)章制度、自覺進(jìn)取 的行為文化，對(duì)于防范出現(xiàn)“分權(quán)”名義下的管理泡沫是十分必要的。管理的前提要講合法性并給予教師尊嚴(yán)，如果簡(jiǎn)單地給予應(yīng)當(dāng)服 務(wù)于教師的那些“小校長(zhǎng)”們

7、無所不能的權(quán)力，或者將專業(yè)決策權(quán)不 可控制地交給從學(xué)校內(nèi)部選拔出來的專業(yè)權(quán)威人士， 不僅會(huì)導(dǎo)致作為 管理最高層的校長(zhǎng)的無能，也可能導(dǎo)致另一層面的強(qiáng)權(quán)統(tǒng)治。為此， 對(duì)于各個(gè)區(qū)域的工作要開發(fā)更好的標(biāo)準(zhǔn)，在清晰的共同標(biāo)準(zhǔn)框架下， 科學(xué)合理地分配工作、分享成果并推進(jìn)公平，改變“在等待指令中度 日”的行事風(fēng)格，圍繞培養(yǎng)人的核心事務(wù)，提高服務(wù)于教育教學(xué)第一 線的意識(shí)，進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大學(xué)校的核心價(jià)值。作為一校之長(zhǎng)，如果不懂得“分權(quán)”的重要性和“分權(quán)”的藝術(shù), 每天人們都在等著校長(zhǎng)一個(gè)人作出某個(gè)決定，此時(shí)校長(zhǎng)的感覺就像是 在迷霧中開車，前進(jìn)的道路上時(shí)不時(shí)地涌現(xiàn)一團(tuán)一團(tuán)的迷霧， 盡管車 燈仍然亮著，但那只是一團(tuán)亮霧而已。當(dāng)學(xué)校的“分權(quán)”機(jī)制趨向成 熟后，我才發(fā)現(xiàn)自己成了一位“技術(shù)全面的場(chǎng)外高手”，盡管好像“正 處在比賽狀態(tài)”的正常運(yùn)轉(zhuǎn)的學(xué)校日常工作，“有無校長(zhǎng)在