團隊建設(shè)的六條核心理念

1、團隊建設(shè)的六條核心理念什么是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)？財產(chǎn) 客戶 團隊。最重要的是團隊，是團隊建設(shè)。企業(yè)不怕沒有錢， 只要有客戶就會有源源不斷的錢； 客戶從哪里來？有了人才就不怕沒有產(chǎn)品和客戶； 團隊建設(shè)什么？是能夠留住人才的系統(tǒng)工程， 是每一個做企業(yè)的老板，終生的必修課。對于一個創(chuàng)業(yè)者來說， 必須胸懷夢想， 這個夢想必須能夠激勵一群人愿意為之努力奮斗；志同道合的人聚在一起就形成了團隊； 企業(yè)要贏利確定企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)，客戶是誰，怎樣能賺到錢；最后是生產(chǎn)的忙生產(chǎn)，市場的忙市場，該做計劃做計劃，該去外面跑就去外面跑。人是企業(yè)最寶貴的財富，只要有人，一切皆有可能！該如何來建設(shè)團隊，可以看看以

2、下的六條建議：第一：人才是團隊最寶貴的資源。熱忱投入、出色完成本職工作的人，是團隊最寶貴的資源和資本。第二：尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧，富有激情的工作環(huán)境，是上至老總下至部門主管一切工作的核心和重點第三：我們尊重每一個員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權(quán)力，所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等，為員工提供良好的工作環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單真誠的人際關(guān)系第四：打造培養(yǎng)自己的管理團隊，是公司人才理念的具體體現(xiàn)，持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)的富有激情和創(chuàng)造力的隊伍，讓每一個員工都成長為全面發(fā)展，能獨擋一面的綜合性人才，是企業(yè)一項重要使命第五：我們倡導(dǎo)健康豐盛的人生，工作不僅

3、僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感，在工作之外我們鼓勵所有的員工追求身心健康，追求家庭的和諧，追求個人生活的極大豐富第六：學(xué)習(xí)是一種生活方式。希望每一位員工，以空杯的心態(tài)，培養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)能力，迅速提升自己各方面的工作技能和綜合素質(zhì)。我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對思想黑箱操作，反對任何形式的官僚主義團隊建設(shè)中的 “五把刀 ”團隊建設(shè)從來都是說起來容易做起來難，現(xiàn)實生活中的很多團隊都是 “雇傭軍 ”式的團隊，完全從利益中來、到利益中去。按照馬斯洛的需求理論，利益畢竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到滿足就會進入更高層次的需求， 有了錢要權(quán)，有了權(quán)要地位， 最后

4、為了確保地位就必須向老板要要股份。 當(dāng)這些要求得不到滿足后，就毫不猶豫地另攀高枝或者另立山頭。 很多公司在團隊建設(shè)過程中，自己的團隊的品質(zhì)非但沒有提高， 相反在市場上培養(yǎng)了一大批的競爭對手， 成為了行業(yè)的黃埔軍校。經(jīng)常聽到很多企業(yè)家感嘆，培養(yǎng)人才難，留住人才更難。企業(yè)是商業(yè)組織，利益既是企業(yè)最基本的出發(fā)點，也是最終的歸宿點。但是，企業(yè)也是由人組成的， 企業(yè)內(nèi)部和外部的各種各樣關(guān)系始終也是擺在企業(yè)面前的大事。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和規(guī)模較小的時候， 一切都在老板的掌控中， 老板需要的僅僅是幾個幫手和幫工作下手， 問題和矛盾不是很突出。 而當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模，因經(jīng)營規(guī)模和員工人數(shù)的不斷增加， 達到老板的能

5、力和精力極限的時候， 各種各樣的問題就會隨之而來。 因而老板就需要借助別人的力量來幫助他經(jīng)營企業(yè)、 管理企業(yè)。此時，如果老板依然還是歸原來的思路， 把經(jīng)營者和管理者當(dāng)成自己的雇工和下手，小打小鬧可以，但做大必然會亂，做強必定不能。在利益面前企業(yè)如何處理好投資者、 經(jīng)營者、管理者以及員工的關(guān)系， 尤其是如何培養(yǎng)出人才和留住人才，確實一直都是擺在企業(yè)和企業(yè)家面前的難題。面對這樣的難題，企業(yè)該怎么辦？素有中國指甲鉗大王之稱的廣東聚龍集團的梁伯強早就提出了自己的思路和解決辦法。他首先在自己公司提出了 “一個人的事業(yè)不叫事業(yè)，一個人的成功不是成功 ”的理念，并進一步提出了利益的共同體、事業(yè)共同體、命運共

6、同體的概念， 在利益共同體的基礎(chǔ)上把企業(yè)培養(yǎng)成全體員工的事業(yè)共同體和命運共同體， 與此同時自己的團隊分成管理者團隊、 經(jīng)營者團隊和生產(chǎn)者團隊， 公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外， 還能通過各自的團隊享受到業(yè)績的考核和獎勵， 并且可以根據(jù)在公司的年限、 業(yè)績和貢獻享受到一定的股權(quán)激勵。 把企業(yè)當(dāng)作全體員工的利益、 事業(yè)和命運的共同體， 確實是一個非常得的也是難能可貴的思路和做法。筆者在為聚龍集團等眾多企業(yè)擔(dān)任管理律師顧問過程獲取的經(jīng)驗和教訓(xùn)， 以及自己在律師行業(yè)中培養(yǎng)和打造團隊的實踐， 深深認(rèn)識到， 在團隊建設(shè)過程， 要能培養(yǎng)出人才留得住人才，關(guān)鍵在機制，包括：利益機制、協(xié)作機制、成長機

7、制以及規(guī)則和文化機制，通稱為團隊建設(shè)的“五把刀 ”。一、利益機制有道是 “天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往 ”。此話雖說有些絕對，但是能來企業(yè)的人無論投資者和員工， 肯定都不是為學(xué)雷鋒而來的。 利益的需求是企業(yè)的參與者的最基本的出發(fā)點，這是企業(yè)經(jīng)營和管理的不二法門。所以， “兵馬未動，糧草先行 ”同樣是企業(yè)經(jīng)營管理中必須遵循的法則。在團隊建設(shè)中，基本的利益保障是團隊存在的前提和基礎(chǔ)， 先養(yǎng)兵、再用兵，也是企業(yè)無法回避的成本。實踐中最普遍、最原始，也是最通行的利益機制就是找一幫“打工者 ”為老板打長工，企業(yè)的命運只與老板有關(guān)而與員工無關(guān)，雙方按照勞動合同和協(xié)議辦事，也就是所謂的雇傭軍團隊， 采

8、用的是簡單的利益機制。 顯然這樣的團隊問題多多，不能適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展地需要，否則就不會團隊建設(shè)的需要和必要了。因而企業(yè)為了發(fā)展的需要，就必須要建立穩(wěn)定而長久的團隊， 無論是經(jīng)營、管理還是生產(chǎn)，都必須要有穩(wěn)定的隊伍來支撐。為了能增強團隊的吸引力和凝聚力，從利益導(dǎo)向出發(fā)往往都設(shè)置基本薪酬、 績效考核、獎勵和激勵機制， 在此我們稱之為高級利益機制。利益機制的設(shè)定， 各行各業(yè)都有自己約定俗成的模式和標(biāo)準(zhǔn)， 一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段也會有不同的要求， 從技術(shù)層面上講方法更是層出不窮。 但從團隊建設(shè)的角度看，基本問題大致有二：1、要不要的問題企業(yè)應(yīng)該在什么時候開始擺脫雇傭軍的作業(yè)模式， 開始真正的團隊建設(shè)

9、。 假如老板的能力和精力足夠掌控局面， 并能有效的維護企業(yè)經(jīng)營管理活動的正常進行，顯然這樣的企業(yè)是不需要團隊支撐， 因而也就只需要簡單的利益機制。 相反，當(dāng)老板對企業(yè)的經(jīng)營管理力不從心的時候， 顯然企業(yè)就需要團隊來支持和支撐， 同時也就需要引進有經(jīng)營管理能力的人才來幫助組建團隊， 并對團隊進行有效的管理。同時，在發(fā)揮人才的價值和作用的時候，必須給人才以回報，因而必須在利益機制上加以改進，改變原有的利益分配模式，從利益獨享走向共享。在此，有一個老生常談的問題，就是老板是愿意自己的企業(yè)賺100 萬，自己得 80 萬；還是愿意自己的企業(yè)賺 1000 萬元，自己得 200 萬元？答案不同，選擇不同，模

10、式不同，結(jié)果自然也就不同。正如廣東聚龍集團一樣， 在企業(yè)新的發(fā)展階段， 作為企業(yè)的創(chuàng)始人梁伯強不再把企業(yè)當(dāng)作自己的自由王國， 而且是首先當(dāng)作了一個利益共同體。 在此，就有一個先決條件，就是老板已經(jīng)完全擺脫了對金錢和財富的饑渴， 轉(zhuǎn)而成為對事業(yè)的渴求，把金錢和財富當(dāng)作了兵馬的 “糧草 ”，而不是把 “糧草 ”當(dāng)作了唯一的追求。在此可以給出一個推論， 一個沒有擺脫金錢饑渴的人， 或者僅僅把賺錢當(dāng)作事業(yè)或唯一追求的人， 這樣的人必然做不成真正的團隊， 也不需要真正的團隊來和幫助。這就是做企業(yè)的怪異， 作為一名企業(yè)家， 金錢和利益當(dāng)然是不變的追求， 但在追求利益的同時需要不斷放大自己的追求， 從利益的

11、追求上升到事業(yè)的追求， 再升華到一種使命和責(zé)任， 這就需要企業(yè)家不斷地的進行自我革命。 總之，金錢和財富是必要的追求，但不是唯一的追求。所以，企業(yè)要不要有真正的團隊， 利益機制要不要升級換代， 不僅僅是模式和方法問題，根本的問題還是觀念問題。2、如何辦的問題團隊建設(shè)中的利益機制， 首先是觀念問題， 其次是思路問題， 有了思路方法自然就不是問題。 總的來說，理想的目標(biāo)是團隊成員都能分享到企業(yè)發(fā)展帶來的好處，而從策略上又必然區(qū)別對待、循序漸進。在所有的利益分配模式中，績效考核是利益機制的基礎(chǔ)， 對經(jīng)營部門的業(yè)績、 生產(chǎn)部門的績效以有行政或綜合部門的考核等，都要根據(jù)部門性質(zhì)或職能的不制定不同的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)

12、別對待， 而對獎勵和激勵更需要制定具體的標(biāo)準(zhǔn)， 并設(shè)置相應(yīng)的條件。 利益機制中， 股權(quán)激勵是最高的形式，也是最后的形式。 所以企業(yè)在設(shè)置股權(quán)激勵機制時， 必須設(shè)定特別的門檻，如：員工在企業(yè)除了業(yè)績要求， 同時還要求至少干滿五年方可以享受一定比例股份的分紅權(quán)， 繼續(xù)服務(wù)五年后方可以享受股份的表決權(quán)， 員工離職后如何處理等等。除此以外，還有許多的問題要面對，一般來說，在初創(chuàng)的十年內(nèi)，不鼓勵企業(yè)采用股權(quán)激勵的方式，因為此階段企業(yè)高層的核心領(lǐng)團隊往往還沒有最終形成，企業(yè)內(nèi)部還將面臨太多的變數(shù)， 如果此時讓經(jīng)營管理層持股， 會阻礙或影響公司核心管理層最終的形成。 再如，企業(yè)如果將要進入品牌運作和資本經(jīng)營

13、， 原有的管理團隊大都要退出管理層， 因為習(xí)慣于傳統(tǒng)的經(jīng)營管理的人， 往往會因不適應(yīng)品牌運作和資本經(jīng)營的高層次的要求， 而成為新的運營模式的累贅或障礙， 甚至?xí)蔀槠茐恼?。筆者曾經(jīng)服務(wù)過或熟悉的幾家企業(yè)， 現(xiàn)在都已經(jīng)上市或者進入品牌運作及準(zhǔn)備上市階段，但由于創(chuàng)業(yè)階段的一些元老級的人物， 始終占據(jù)公司要位， 但現(xiàn)有公司對經(jīng)營管理者的要求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們能力的極限。 這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣， 因為他們的存在和腐朽給公司帶來了無盡的麻煩， 但由于尾大不掉，公司難以和他們切割。股權(quán)激勵機制既要對激勵曾經(jīng)對公司有貢獻的人，同時更要激勵對公司未來發(fā)展有價值的人。 諸如此類的問題說起來很容易，

14、 做起來往往很費神，考驗的都是企業(yè)家的境界和智慧。利益機制不管如何地變， 都必須清晰明了， 既能預(yù)期又能核算， 這是最基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有機會再作專門探討。二、協(xié)作機制有團隊必須有協(xié)作， 而協(xié)作必須以明確的分工為基礎(chǔ)， 明確分工是團隊運作的必要條件，分工是協(xié)作的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)進入團隊運作階段，就是全面進入正規(guī)化管理階段。 對大部分中國的民營企業(yè)來說， 在這個時候要徹底擺脫企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的 “草根性 ”，從 “山寨版 ”的經(jīng)營管理模式中走出來。個人或崗位的職能職責(zé)以部門的職能職責(zé)為基礎(chǔ)， 部門的職能職責(zé)又是以企業(yè)整體的組織設(shè)計和安排為基礎(chǔ)。正如 “羅馬不是一天建

15、成的 ”一樣，企業(yè)系統(tǒng)而規(guī)范的經(jīng)營管理系統(tǒng)也不是一天形成的，而且都是在企業(yè)經(jīng)營管理活動中逐步積累形成的相對穩(wěn)定的模式、 流程和方法的集成。 即使明確的分工往往都包含有自然和自發(fā)的因素， 最后成了約定俗成的版本或模式，所以每一個企業(yè)都有自己的風(fēng)格和特色。企業(yè)大都有從小到大， 從弱到強的過程， 一般來說企業(yè)也需要以三到五年作為一個發(fā)展階段，部門的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過程?？偟脑瓌t是，企業(yè)在設(shè)置部門和崗位的職能職責(zé)時，都需要一個 “口袋式 ”的部門職能和崗位，不在特定部門和崗位職能職責(zé)范圍內(nèi)的事， 都需要由這個口袋部門和崗位來承擔(dān)。原因很簡單，因為再科學(xué)的職能劃分， 都操作過

16、程中都會有縫隙，也會有遺失和丟失， 所在必須要有專門的部門或崗位來行使這些可能被遺漏的職能。而老板和管理者就是要把不斷可能出現(xiàn)縫隙加以彌補， 并把這些遺漏的職能職責(zé)賦予給特定的部門和崗位。 由于老板特別的角色和崗位， 隨時都要對企業(yè)的一切負(fù)全責(zé)，因而必須站崗放哨到最后。一般來說，企業(yè)最初規(guī)范化的是經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門， 后逐步引向其它配套服務(wù)或保障部門。 部門崗位設(shè)計或符合流程的需要， 同時下了道工序要能形成對上一道工序的監(jiān)督； 部門職能的設(shè)置險了滿足流程和管理的需要， 同時還要能形成平行監(jiān)督和制約機制， 否則部門越多管理越亂， 老板越辛苦。 而在此過程中老板卻始終要為這些部門、 崗位的職能化、

17、 規(guī)范化站崗放哨， 事實上老板總是最后一個被解放的。 如果有一天， 老板說我終于可以只做老板該做的事了， 這說明老板已經(jīng)被解放了?？傊畧F隊中的協(xié)作機制， 從分工開始， 無論分工和協(xié)作， 也都有一個從簡單到復(fù)雜，低級到高級， 局部到系統(tǒng)的過程， 需要在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷加以完善和升級換代。三、成長機制俗話說 “水往低處流、人往高處走 ”，人總本能地追求更層次的老板娘需求的滿足。在企業(yè)中，老板如此，經(jīng)營管理者如此，每一個員工也都不例外。無論是社會歸屬的、尊重的還是自我實現(xiàn)的需求， 用一句話歸納馬斯洛的需求層次論， 就是人總是在追求不斷的成長感。團隊建設(shè)不僅是解決了員工的社會歸屬感，同時也解決了老

18、板的社會歸屬感。而自我實現(xiàn)的需求，是每一個人終極追求，老板需要，員工也需要。所以，企業(yè)的團隊建設(shè)，就是以滿足老板和員工的歸屬感出發(fā)， 并且自我實現(xiàn)為共同的追求的目標(biāo)，只是個人的目標(biāo)融入企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和愿景中了。成長包括能力、業(yè)績、收入、職位、地位、榮譽感等的提高，但歸根到底是素質(zhì)和能力的提高，對此第五項修煉一書早就給出了明確的答案，就是培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)是提高團隊綜合素質(zhì)和能力的最有效的辦法， 也是最容易賦予人以成長感的方式。說到人的素質(zhì)和能力， 在企業(yè)中也必須要有考評， 考評不是目的而是手段， 真正的目的是為了優(yōu)勝劣汰。 在戰(zhàn)爭年代， 一位士兵是否優(yōu)秀， 在戰(zhàn)場上立刻就能見分曉。而在企業(yè)中

19、，員工的素質(zhì)和能力是否優(yōu)秀，需要通過考核、考評來見分曉。成長最慢或沒有成長的人，除了被淘汰，沒有別的選擇。因為優(yōu)不勝、劣不汰是對不斷進步的人最大的平不公平，也是對優(yōu)秀人才最大的傷害。團隊建設(shè)從來就是培養(yǎng)和淘汰想結(jié)合， 企業(yè)雖然說有社會責(zé)任， 但畢竟是一個講究效益和效率的機構(gòu)， 必須隨時都要淘汰不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人。 對一個團隊來說，培養(yǎng)是基礎(chǔ)，淘汰是保障，沒有優(yōu)勝劣汰的機制作保障，就不會有優(yōu)秀的團，更不會有強大的團隊?？偟膩碚f，成長機制包括學(xué)習(xí)、實踐、考評、優(yōu)勝、劣汰等幾個層次的內(nèi)涵。在此要摒棄一個觀念， 企業(yè)和企業(yè)家總是對人才的流失深惡痛絕，因為拒絕培養(yǎng)人才，并總在追求人才的終身效用。 而

20、事實上人才的正常流動是誰也阻擋不了的事，俗話說 “十年樹木，百年樹人 ”，只有那些能與企業(yè)一起走過成長和發(fā)展之路的人才可能稱得上企業(yè)真正的人才。如此，培養(yǎng)十年人， 能留用一個就已經(jīng)非常高的回報率了。對團隊建設(shè)來說，通過優(yōu)勝劣汰，保持人才的合理流動，當(dāng)然也不排除能力和品行卓著的人才也會流動，這些都是難以避免的。 但只要保持團隊的相對穩(wěn)定，能讓團隊創(chuàng)造的氛圍和文化能傳承下去，團隊建設(shè)就算初步成功了。四、規(guī)則機制制度是團隊的保障， 制度的基礎(chǔ)特定的流程和標(biāo)準(zhǔn)， 流程和標(biāo)準(zhǔn)則來自于特定的機制，特定的機制由相應(yīng)的規(guī)則來決定。所以，一群人在一起，首先要從制定游戲規(guī)則開始。企業(yè)是市場的主體，在市場上進行利益

21、的博弈，需要游戲規(guī)則，這些規(guī)則既有顯在也有潛在的； 同樣企業(yè)內(nèi)部， 也是一個利益的博弈場所， 老板和員工同樣要按特定的游戲規(guī)則來行事方成體統(tǒng)， 否則沒有規(guī)矩自然就成不了方圓。曾經(jīng)有一家公司， 在經(jīng)歷數(shù)的快速發(fā)展后， 但隨之而來的是老板天天被公司亂七八糟的事磨得焦頭爛額，苦不堪言。公司制度越來越多，規(guī)矩越來越嚴(yán)，處罰越來越狠，但情況就是不見好轉(zhuǎn)。 老板問我有什么好的辦法沒有，我笑著告訴他沒有，因為一個大腦永遠(yuǎn)對付不了一百個大腦。因為你訂的規(guī)矩和制度， 在員工看來都是“別人的兒子 ”，沒有人會用心來呵護的。 而且當(dāng)一件事， 出現(xiàn)三次上、處罰三次以上都不見效果， 管理者就得反省自己的規(guī)矩和制度訂的是

22、不是有問題了。顯然，公司的混亂是因為流程設(shè)計的不合理，流程設(shè)計的不合理，導(dǎo)致員工在作業(yè)的過程沒法不出錯，余下的問題要么就是躲，要么就是瞞，躲不了、瞞不了自然就只能 “勇敢地 ”面對了。還有就是獎罰標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理，必然會出錯的事，見錯就罰，既不合理也不人道。如此，錯了一定要罰，做對了卻沒有獎勵。這樣的制度，在法律上叫惡法，根本不值得員工去維護。在此，就涉及到企業(yè)規(guī)則的機制問題。 看似完美的規(guī)則，如果它的來源、設(shè)計、執(zhí)行不合理都會影響到規(guī)則的效果， 甚至?xí)鹣喾吹娜斡谩?在此，有兩在原則一定要予以把握。1、規(guī)則的制定要優(yōu)先尊重 “約定俗成 ”，企業(yè)在經(jīng)歷一定的發(fā)展后，即使沒有任何感成文的制度， 企

23、業(yè)各部門和員工都會有自己的心中的規(guī)矩和規(guī)則， 業(yè)務(wù)操作也會有自己的約定俗成流程和方法。 這些東西， 看起來很簡單甚至很粗糙， 但正是企業(yè)富貴的財富， 而所有的流程再造、 制度升級等都不過是在現(xiàn)在的流程和制度的基礎(chǔ)上加以提升和提高，并不斷完善。現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)急于求成，往往忙不迭地用一套新系統(tǒng)來替代原有的一切， 其結(jié)果往往是邯鄲學(xué)步， 得不償失。舊的被破壞了，新的卻沒能建立起來。2、規(guī)則的制定一定要有員工共同的參與，參與等于承諾，參與的過程就是讓企業(yè)一切的規(guī)章制度成為員工 “自己的兒子 ”，就會用心呵護、自覺執(zhí)行，否則企業(yè)所訂的一切規(guī)矩和制度都只會成為 “別人的兒子 ”。任何的規(guī)則和制度都是

24、一把雙刃劍， 用好了當(dāng)然好， 不恰當(dāng)?shù)厥褂茫?會反受其害。俗話說上 “有政策、下有對策 ”，再完美的制度都會有漏洞，甚至能制造出漏洞來，在執(zhí)行的過程中，都可能想出層出不窮的方法、對策來破解和化解，一套不得人心的規(guī)則和制度往往會生出若干個變異的版本來。 在此，老板一個的大腦，以及那些書齋中出來的學(xué)究的大腦， 怎么也不可能對付得了一百個、 一千個員工的大腦的。所以，規(guī)則必須優(yōu)先從總結(jié)和提煉經(jīng)營管理過程中實際在發(fā)生任用的規(guī)則開始，同時在完美和提高規(guī)則的過程中， 要讓員工充分參與， 共同協(xié)商如何應(yīng)對和面對實際存在的問題，往往會事半功倍。上述那家公司， 筆者在與各部門經(jīng)理、 員工進行充分溝通后， 只是對

25、上下游業(yè)務(wù)操作流程稍作調(diào)整， 把本該由上游部門的職責(zé)轉(zhuǎn)移到上游部門。 同時調(diào)整了獎罰標(biāo)準(zhǔn)，由對沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)的工序， 由原來的見錯就罰， 改成一次成功獎，二次成功平，第三次出錯罰。此后，情況得到明顯改善。五、文化機制文化問題，聽起來很虛無，其實很實在。但也絕對不是 “實在 ”到在墻上掛上標(biāo)語口號就行，也不是余秋雨說的在企業(yè)的后花園挖口井。但企業(yè)文化也在宿命，其無可選擇的起點只能從老板賦予給企業(yè)的靈魂開始， 并在團隊的醞釀下逐漸提煉、升華至一種文化?？v觀世界中外的企業(yè)， 基業(yè)最終能獲得長青者， 無一不是讓自己的企業(yè)上升為某種文化的形象或代表。以好萊塢、可口可樂、麥當(dāng)勞、肯德基等一大批美國

26、的企業(yè)，無一例外地成為美國文化的形象和代表， 才得以在世界范圍內(nèi)得以興盛發(fā)展。中國的同仁堂、全聚德、茅臺酒、五糧液等一大批企業(yè)，都是中國傳統(tǒng)文化的杰出代表。這樣的企業(yè)，也許老板可能倒，但企業(yè)永遠(yuǎn)不會倒。這些企業(yè)，他們的核心競爭力不在于產(chǎn)品，而在于文化。眾所周知，世界五百強企業(yè)的平均壽命不過四十年， 在此也可以得出這樣的結(jié)論，一個企業(yè)在其生存和發(fā)展過程中，如果不能使企業(yè)成為國家、 *或區(qū)域文化的形象代表， 基業(yè)長青幾乎是一件不可能的事。 那些為賺錢而賺錢的企業(yè)， 即使擁有全世界一流的資本、 人才、技術(shù)，他們最終也逃不過平均壽命四十年的宿命。企業(yè)與文化對接的連接點在于品牌， 一切的學(xué)問都在于企業(yè)的

27、創(chuàng)始人、 團隊的靈魂能否與特定的文化對接， 并成為特定文化的形象和代號。 在此，從老板的文化、到團隊和企業(yè)的文化，再上升到國家、 *、區(qū)域或某種特定文化的高度，并最終成為特定文化的形象和代表， 需要有一個漫長的修煉過程， 絕對不是打打廣告、貼貼標(biāo)語、喊喊口號、講講故事就可以速成的。文化必須經(jīng)得起市場、 時間、歷史和人心的考驗， 并在長期如一的品質(zhì)支持和保障下，在大眾心目中留下永久的記憶。 大眾心目中永久的美好記憶， 才是品牌力真正的源泉之所在，也是基業(yè)長青的密碼。任何一個企業(yè)，如果要想做大、做強、做久，就必須要過品牌關(guān)，過文化關(guān)，如果過不了這個關(guān)，否則永遠(yuǎn)無法擺脫企業(yè)這個利益團體的宿命。但是，

28、文化問題再具體、 再實在也是抽象中的具體和實在， 企業(yè)和企業(yè)家必須首先是解決的問題是為什么賺錢， 賺錢又是為什么。 大部分企業(yè)和企業(yè)家， 為什么賺錢，即賺錢的原始動機很明確，但賺錢的目的不明確，企業(yè)為賺錢而賺錢，如此最終的結(jié)果是企業(yè)中的一切， 包括文化都不過是賺錢的工具和手段， 如此的唯利是圖，最終逼著大眾在記憶中抹去對它的記憶， 品牌由此也就失去了根本的支持和支撐。企業(yè)文化的進化， 也是一種選擇， 從路徑上看總是存在著由正面和負(fù)面兩種選擇，就以對財富和金錢的追求來說，可以有兩種極端的解釋。其一，金錢和財富可以屬于唯利是圖、不擇手段的人；其二，金錢和財富可以屬于有能力、有品行且對社會有貢獻和價值的人。上升到文化高度， 前者以手段獲得財富， 一切都是手段；后者是以貢獻獲得回報，追求的是貢獻。顯然前者很實在，但無法給人以美好的記憶； 而后者則能給人留下美好的記憶，只要長期堅持， 就可能成為大眾永久的記憶。其實所謂的文化，就是