人力資源管理分析報告

1、人力資源管理分析報告員工流動分析指標(biāo)如下：1：員工流失率（以年或季為單位）2：員工入職率（指員工經(jīng)過培訓(xùn)后正式被單位錄用及公司總擬錄用數(shù)）3：員工滿意度指標(biāo)（影響員工的穩(wěn)定性）4：員工梯隊建設(shè)比例（指不同年齡、層次和經(jīng)驗的員工在公司的具體比例）5：員工穩(wěn)定性指標(biāo)（可分為一年、兩年等多項考核日期進(jìn)行評價）。人力資源管理分析報告為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、 科學(xué)化管理， 完善管理體制 年公司人力資源管理與開發(fā)在 進(jìn)一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時；加強(qiáng)定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源 管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)；不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。一、人力資源的狀況截止 年 月 日，

2、公司員工總?cè)藬?shù) 225人，其中半導(dǎo)體照明公司 22 人，為保證可分析性， 本報告只對光器件部分進(jìn)行統(tǒng)計分析。人員結(jié)構(gòu)*管理人員：部門經(jīng)理及以上人員 * 技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員*銷售人員：直接從事銷售工作的 *職能人員：為生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務(wù)工作的，指財務(wù)、人事、質(zhì)量、信息部門人 員等*綜合事務(wù)：后勤服務(wù)人員，司機(jī)、清潔人員。管理隊伍中 5 人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，技術(shù)人員實際占比為 15.3%年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)人員凈增長率 = （入職 151-離職 87）/ 年初數(shù) 161 = 39.75%人員流動率 = 當(dāng)期離職人員數(shù) /（ 期初人員數(shù) +期末人員數(shù) ）/2*10

3、0%二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集 合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn) 略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè) 高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、 崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略 人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費

4、用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的培訓(xùn)投入 2、公司未形成全員參與人力資源管理概念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項日常性 工作，但目前中間管理層對此認(rèn)識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有 人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理 部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事， 認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事， 錯將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于 缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難

5、協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源 管理的各項職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確即使提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績 效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作 中去。3、人力資源部門存在的問題公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)也比 較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、 處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險等事務(wù)性工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理 論和操作實務(wù)卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、績效評估 和薪酬設(shè)計、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能

6、工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源 管理工作，為高層決策服務(wù)。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào) 動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。4、組織結(jié)構(gòu) 公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是 對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀 戰(zhàn)略計劃進(jìn)行分解，組織下級機(jī)構(gòu)實施各項計劃，并對計劃的實施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性

7、未能體現(xiàn)，譬如采購和調(diào)度，職責(zé)集于一體，有利有弊。公司進(jìn)入發(fā)展期可適當(dāng)時期分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都 一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。5、人力資源規(guī)劃缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù) 招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來 對人才

8、類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃， 沒有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計劃， 導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊， 關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員， 例如： 公司三年前就缺乏高級電路設(shè)計工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規(guī)劃 作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭 意識和緊迫感，工作積極性不高6、工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目 標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng) 達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)

9、準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析 是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計 的依據(jù)。我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。 部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中 各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司有 7 個大部門（市場技術(shù)部、市場銷售部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對其下設(shè)的二級部門制定了部門職責(zé)，沒有對大部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂，有的二級部門已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門職責(zé)沒有作相應(yīng)調(diào)整和更新?，F(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確

10、界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工 對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經(jīng)增設(shè)，但是根本就沒有對應(yīng)的崗 位職責(zé)，比如：產(chǎn)品開發(fā)處的機(jī)械工程師，生產(chǎn)調(diào)度中心的調(diào)度員、銷售處的經(jīng)理助理。任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上的，而是撰寫人憑經(jīng)驗或根據(jù)在崗人 員的情況制訂的。結(jié)果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能 達(dá)到，例如：事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理要有“ CET-6 ，能閱讀英文專業(yè)資料”、銷售處經(jīng)理要有“具 有 2 年以上光電器件技術(shù)工作經(jīng)歷”。7、招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用 人部門根據(jù)實際需要，

11、向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領(lǐng)導(dǎo)考慮社會關(guān)系，根據(jù)這些因素進(jìn)人現(xiàn)象難 以避免，公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部選拔方面，對于高端人才，網(wǎng)絡(luò)招聘雖然覆蓋面廣， 但收效甚微，時間期長。8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方 面的經(jīng)費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓(xùn)項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)

12、評估；培訓(xùn)形式和方式單一，以內(nèi)部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓(xùn)方式”， 將部門管理層的業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關(guān)人 員進(jìn)行了一對一培訓(xùn)，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓(xùn) 流程，時間期拉得太長，培訓(xùn)結(jié)果也沒有到人力資源部門備檔。缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，大多數(shù)著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長 遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應(yīng)等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精

13、神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng) 付工作壓力 缺少評估和反饋環(huán)節(jié)，致使不能客觀、全面的評價培訓(xùn)的真正作用，對今后的培訓(xùn)工作也 缺乏借鑒意義。 缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，雖為有的崗位員工設(shè)計晉升路線，但沒有明確的 標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，對公司和個人發(fā)展不利。9、績效考核 績效管理體系已逐步科學(xué)化。 06 年度在原有的季度績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對原有的部門考核指標(biāo)重新作了重大調(diào)整，確立了新的各部門的 KPI 經(jīng) 濟(jì)指標(biāo)，并在 4 季度中開始實施，目前處于運轉(zhuǎn)初期。年度績效考核辦法雖實施 3 年，但每次都流于形式，其中的考核指標(biāo)需重新調(diào)整，得到進(jìn) 一步量化，

14、并易于考評者評核?？荚u者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工 進(jìn)行評價后就與員工進(jìn)行績效面談，置公司層面的調(diào)控不顧。10、薪酬薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環(huán)節(jié)。 公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。 年薪制適用對象為公司副總監(jiān)及以上人員。 績效考核制度適用于蝶型封裝線生產(chǎn)員工之外的所有員工。 有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較。本年度內(nèi)工人流動率大與之有一定的關(guān)系，加班給予一些補(bǔ)貼，這對于本身收入不高的員 工

15、沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強(qiáng)度較大也造成員工短時間內(nèi)離職的因 素之一。公司對此采取了一些應(yīng)對措施，對基層生產(chǎn)員工，針對加班多、負(fù)荷大的崗位的 薪資進(jìn)行了調(diào)整；以及在公司服務(wù)時間較長（達(dá)3 年），工作表現(xiàn)各方面較好的員工收入也稍做調(diào)增（ +50元/ 月）。生產(chǎn)線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。薪酬設(shè)計有多種形式結(jié)合，銷售人員是底薪 +提成，技術(shù)人員另外有產(chǎn)品開發(fā)獎勵，并配之 相應(yīng)激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達(dá)到激勵效果。其他人員除了工資 之外， 鮮少有激勵方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小。 今年四季度起， 對員工實施 KPI 考核，已有少部

16、分人因此獲益。公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定。11、文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、 培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月 累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企 業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識，中間管理層起并沒有多大的認(rèn)識，或是口頭叫得響，行動看 不見，基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。三、建議 1、降低員工流動率。1）八分人才，九分使用

17、，十分待遇。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥?就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下， 需要對公司的整體薪酬重新梳理， 前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。2）提前儲備才能失之不慌盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動也 未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊建設(shè)，生產(chǎn)線的人員配置給予一定幅度的機(jī)動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預(yù)見性。3）領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動溝通。要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。2、加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作繼續(xù)加強(qiáng)對企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。從而因材施教，有針對性地培養(yǎng)，建立起 "技術(shù)/ 干部 人才庫 "，為企業(yè)的