危機(jī)管理 (1)

1、一、4R模型由羅伯特希思在危機(jī)管理中率先提出縮減（Reauction)預(yù)備（Readiness)反應(yīng)（Response)恢復(fù)（Recovery)一、4R模型縮減（Reauction)那么問題來了.任務(wù):預(yù)防危機(jī)的發(fā)生以及減少危機(jī)發(fā)生對(duì)品牌 的沖擊程度。 地位:危機(jī)縮減管理是危機(jī)管理的核心內(nèi)容。原因:將危機(jī)掐滅在搖籃中才是最好的危機(jī)管理縮減階段該從哪幾方面入手？一、4R模型縮減（Reauction)環(huán)境（宏觀）四大罩門結(jié)構(gòu)（中觀、關(guān)節(jié)失靈）系統(tǒng)（機(jī)制搭配和修正，確保良性循環(huán)）人員（微觀，每位員工的危機(jī)意識(shí)、危機(jī)處理能力）預(yù)警監(jiān)控哨兵一、4R模型預(yù)備（Readiness)預(yù)備階段需要做什么？任務(wù):

2、監(jiān)視內(nèi)外環(huán)境，對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)的不良變化都 會(huì)有所反應(yīng)，并發(fā)出信號(hào)給其他系統(tǒng)。核心：觀察力、判斷力、反應(yīng)力宏觀 成立危機(jī)管理團(tuán)隊(duì) 制定危機(jī)管理計(jì)劃 完善危機(jī)預(yù)警系統(tǒng) 微觀 人員培訓(xùn)危機(jī)演習(xí)一、4R模型反應(yīng)（Response)反應(yīng)階段的一般步驟任務(wù):及時(shí)作出反應(yīng)，爭(zhēng)取在最短的時(shí)間里遏制 危機(jī)發(fā)展的勢(shì)頭，運(yùn)用各種資源防止事態(tài) 的進(jìn)一步惡化。核心：抓緊時(shí)間、做出正確判斷確認(rèn)危機(jī)、隔離危機(jī)、處理危機(jī)、總結(jié)危機(jī)合理運(yùn)用溝通管理，媒體管理，企業(yè)形象管理等方法一、4R模型恢復(fù)（Recovery)咱們來看個(gè)案例任務(wù):在危機(jī)得到控制后著手后續(xù)形象恢復(fù)和提升， 并進(jìn)行總結(jié)和反思，為今后的危機(jī)管理提供 經(jīng)驗(yàn)和支持，避免重

3、蹈歷史覆轍。核心:反思學(xué)習(xí)、將危機(jī)變成契機(jī)強(qiáng)生公司“泰諾”事件 1982年9月29日和30日，在芝加哥地區(qū)出現(xiàn)民眾因服用美國強(qiáng)生公司生產(chǎn)的含氰化物“泰萊諾爾”藥片后中毒死亡事件。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡?？呻S著各種消息的擴(kuò)散，據(jù)稱美國全國各地有250人因服用該藥而得病或死亡，其影響迅速擴(kuò)散到全美各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。這對(duì)強(qiáng)生公司來說，簡(jiǎn)直是晴天霹靂。 那么，強(qiáng)生公司對(duì)此惡劣的情況是如何面對(duì)的呢？ 危機(jī)事件發(fā)生后，由強(qiáng)生首席執(zhí)行官吉姆伯克為首的七人危機(jī)管理委員會(huì)，果斷地制訂出了五項(xiàng)決策。這五項(xiàng)決策環(huán)環(huán)相扣，使強(qiáng)生不僅擺脫了危機(jī)，而且在危機(jī)中尋找到了新的機(jī)會(huì)。經(jīng)

4、典事例經(jīng)典事例決策1：抽調(diào)大批人馬立即對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，并非如消息所傳的250人。決策2：雖然受污染的藥品只有極少數(shù)，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)原則，首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，在全國范圍內(nèi)立即收回全部?jī)r(jià)值近1億美元的 “泰諾”止痛膠囊。并投入50萬美元利用各種渠道和媒體通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售此藥。經(jīng)典事例決策3：以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒介溝通，迅速傳播各種真實(shí)消息，無論是對(duì)企業(yè)有利的消息，

5、還是不利的消息，他們都毫不隱瞞。決策4：積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在5天時(shí)間內(nèi)對(duì)全國收回的膠囊進(jìn)行抽檢，并立即向公眾公布檢查結(jié)果。經(jīng)典事例決策5：為“泰諾”止痛藥設(shè)計(jì)防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)定為契機(jī)，重返市場(chǎng)。1982年11月11日，強(qiáng)生公司舉行大規(guī)模的新聞發(fā)布會(huì)。會(huì)議由公司董事長(zhǎng)伯克先生親自主持。在此次會(huì)議上，他首先感謝新聞界公正地對(duì)待“泰諾”事件，然后介紹該公司率先實(shí)施“藥品安全包裝新規(guī)定”，推出“泰諾”止痛膠囊防污染新包裝，并現(xiàn)場(chǎng)播放了新包裝藥品生產(chǎn)過程錄像。美國各電視網(wǎng)、地方電視臺(tái)、電臺(tái)和報(bào)刊就“泰諾”膠囊重返市場(chǎng)的消息進(jìn)行了廣泛報(bào)道。 正是由于強(qiáng)生公司在“泰

6、諾”事件發(fā)生后采取了一系列有條不紊的危機(jī)公關(guān)，從而贏得了社會(huì)公眾和輿論的廣泛支持與理解，重新樹立了強(qiáng)生公司為社會(huì)和公眾負(fù)責(zé)的企業(yè)形象。 要知道，危機(jī)的背后，往往也是一個(gè)難得的契機(jī)。經(jīng)典事例4R模型的啟示A：Away(遠(yuǎn)離)，遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)的根源一、要積極地管理風(fēng)險(xiǎn)而不是被動(dòng)地等待風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為危機(jī)二、較好的危機(jī)管理方法是建立一種 ABC的結(jié)構(gòu)B：Better(更好)，比要求做得更好以抵制風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)的根源C Compatible(相容)，與那些最能抵制風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)根源的制度相容；建立有效的CMSS系統(tǒng)(危機(jī)管理框架結(jié)構(gòu))，它由咨詢信息系統(tǒng)和決策操作系統(tǒng)組二、四階段模型 1986年，管理學(xué)者斯蒂文芬克（

7、Fink）出版了危機(jī)管理：對(duì)付突發(fā)事件的計(jì)劃一書，提出四階段生命周期模型，又被成為“F模型”。 在四階段模型中，芬克用醫(yī)學(xué)術(shù)語形象地對(duì)危機(jī)的生命周期進(jìn)行了描述： 二、發(fā)作期：傷害性的事件發(fā)生并引發(fā)危機(jī)，這是 四個(gè)階段中時(shí)間最短、卻最具傷害性的階段一、征兆期：有線索顯示有潛在的危機(jī)可能發(fā)生， 這個(gè)階段是危機(jī)處理的最容易的時(shí)期，但是 卻最不易為人所知二、四階段模型四、痊愈期：危機(jī)事件已經(jīng)完全解決，組織從危機(jī)影 響中解脫出來，但是仍要保持高度警惕，防止危 機(jī)死灰復(fù)燃三、延續(xù)期：危機(jī)的影響持續(xù)，同時(shí)也是努力清 除危機(jī)的過程；這是四個(gè)階段中時(shí)間較長(zhǎng)的 一個(gè)階段，但是如果危機(jī)管理得力，將會(huì)大 大縮短這一時(shí)

8、間二、四階段模型2、該理論為我們認(rèn)識(shí)危機(jī)傳播發(fā)展歷程提供一個(gè)時(shí)間的觀察軸，勾勒出危機(jī)過程，側(cè)重闡述每一階段的特點(diǎn)1、最早的把危機(jī)管理看做長(zhǎng)期事件而不是一次性事件意義與啟發(fā)3、危機(jī)是有跡可尋的，但不一定是線性發(fā)展的，因此能辨識(shí)端倪才能處理好危機(jī)管理三、五階段模型 由伊恩米特羅夫（ Ian Mitroff ）1994年提出，又被成為“M模型” ，從措施角度將危機(jī)管理分為五個(gè)階段： 2.探測(cè)和預(yù)防組織成員搜尋已知的危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)因素并盡力減少潛在損害1.信號(hào)偵測(cè)識(shí)別危機(jī)發(fā)生的警示信號(hào)并采取預(yù)防措施3.控制損害危機(jī)發(fā)生階段，組織成員努力使其不影響組織運(yùn)作的其他部分或外部環(huán)境4.恢復(fù)階段盡可能快地讓組織運(yùn)轉(zhuǎn)正

9、常5.學(xué)習(xí)階段組織成員回顧和審視所采取的危機(jī)管理措施，并整理使之成為今后的運(yùn)作基礎(chǔ)三、五階段模型2、深入程度不同：F模型更多是僅僅指出表象 M模型進(jìn)一步解釋為何導(dǎo)致該現(xiàn)象、 如何應(yīng)對(duì)處理1、側(cè)重點(diǎn)不同：F模型更具描述性，勾勒過程并側(cè)重闡述危 機(jī)每一階段的特點(diǎn) M模型更積極主動(dòng)，側(cè)重提出決策方案 建議F模型與M模型的不同點(diǎn)3、是否形成循環(huán)：F模型痊愈期后意味著危機(jī)管理職能結(jié)束 M模型形成循環(huán)，成為下一階段工作的開始四、三階段模型一、危機(jī)前階段（征兆期、信號(hào)偵測(cè)、探測(cè)和預(yù)防）二、危機(jī)階段（發(fā)作期、延續(xù)期、損害控制、恢復(fù)階段）三、危機(jī)后階段（痊愈期、學(xué)習(xí)階段）1、從宏觀按時(shí)間劃分2、可以很自然地與F

10、模型、M模型的階段相對(duì)應(yīng)五、六階段模型由諾曼R奧古斯丁提出，也被稱為奧古斯丁法則五、六階段模型 2009年1月7日，一位網(wǎng)友發(fā)表題為山東聊城一燃?xì)夤拘匈V官員預(yù)算表的帖子，該預(yù)算表名為“聊城新奧燃?xì)夤?9年度公共關(guān)系維護(hù)計(jì)劃表”，其中聊城新奧燃?xì)夤緮M維護(hù)的官員名字、職務(wù)以及費(fèi)用款項(xiàng)一目了然。 這篇帖子迅速熱透了網(wǎng)站，網(wǎng)友紛紛跟帖，語氣憤慨，最大指責(zé)焦點(diǎn)在于在天然氣價(jià)格高居不下的當(dāng)下，企業(yè)竟然用巨資去維護(hù)政府官員，而這筆費(fèi)用是否最終會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者頭上？ 危機(jī)爆發(fā)之后，新奧燃?xì)鈴囊韵氯齻€(gè)方面進(jìn)行了緊急危機(jī)管理：在1月8日緊急召開新聞發(fā)布會(huì)，澄清新奧從未做過此計(jì)劃，指責(zé)事件由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所策劃，稱已報(bào)警，并警告其他媒體不要盲目報(bào)道，否則將被追究責(zé)任；緊急開展網(wǎng)絡(luò)媒體的負(fù)面報(bào)道的刪帖處理；對(duì)事件更多內(nèi)幕閉口不談，所以對(duì)外信息披露均以新聞發(fā)布會(huì)上公布的稱此事乃對(duì)手策劃所致。經(jīng)典案例五、六階段模型危機(jī)案例評(píng)點(diǎn)與分析： 新奧燃?xì)馑扇》裾J(rèn)、推卸責(zé)任的應(yīng)對(duì)策略雖然不符合道德規(guī)范，但從此特殊類型的危機(jī)事件上，其應(yīng)對(duì)的策略卻是正確的。因?yàn)闊o論這份公共關(guān)系維護(hù)方案是如何被曝光的，企業(yè)這種行為本身已經(jīng)跨越了企業(yè)道德與法律之間的界限，所以否認(rèn)策略是企業(yè)必須堅(jiān)守的底線蒼白無力的否認(rèn)盡管會(huì)到質(zhì)疑與批判，但起碼將事件框定在企業(yè)道德層面。如果承認(rèn)則使事件升級(jí)至法律層面，