從組織架構(gòu)內(nèi)部控制談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控

1、從組織架構(gòu)內(nèi)部控制談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控摘要：相比一般企業(yè)，集團(tuán)公司其下屬企業(yè)空間分布與行 業(yè)分布多樣，需要更加嚴(yán)格的內(nèi)部控制和管理，特別是財(cái)務(wù) 集中管控的意義更為重大，本文從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)內(nèi) 部控制的角度，分析全面推行財(cái)務(wù)直管的必要性、具體方式 及注意事項(xiàng)，從機(jī)構(gòu)設(shè)置人員委派等源頭上保證集團(tuán)的財(cái)權(quán) 統(tǒng)一。關(guān)鍵詞：組織架構(gòu)；內(nèi)部控制；財(cái)務(wù)直管；財(cái)務(wù)總監(jiān)； 委派制現(xiàn)代大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)特別是全球化的集團(tuán)公司，分支機(jī) 構(gòu)眾多分布在世界各地、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化、組織層次復(fù)雜、 分布地域廣泛、管理鏈條長(zhǎng)，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)子公司 及各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，特別是資金運(yùn)作與重大經(jīng)營(yíng)決 策，確保其經(jīng)營(yíng)行為

2、規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力 圖解決但又很難解決好的問題。近年來，國(guó)家對(duì)企業(yè)建立和 實(shí)施統(tǒng)一髙質(zhì)量的內(nèi)部控制規(guī)范體系越來越重視，陸續(xù)發(fā)布 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引與審計(jì)指引， 旨在通過建立與完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)遵紀(jì) 守法、維護(hù)資產(chǎn)安全、提高信息報(bào)告質(zhì)量、提高經(jīng)營(yíng)效率與 效果、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制活動(dòng)的幾乎所有內(nèi) 容包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、 財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制等 均與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理息息相關(guān)。因此可以說，對(duì)于企業(yè)集團(tuán) 來說，做好財(cái)務(wù)集中管控，將為企業(yè)集團(tuán)完善內(nèi)部控制奠定 扎實(shí)的基礎(chǔ)和有力的保障

3、。企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控主要包括資金統(tǒng)一調(diào)配、授 權(quán)審批制度、全面預(yù)算控制、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度、內(nèi)部與外 部審計(jì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)控制等方面，這些都是具體 業(yè)務(wù)層面的關(guān)鍵內(nèi)控點(diǎn)，本文認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)以上各方面的有 效集權(quán)，最關(guān)鍵的是財(cái)務(wù)組織架構(gòu)及人員由總部集中強(qiáng)有力 的控制，本文討論的重點(diǎn)：從集團(tuán)組織架構(gòu)內(nèi)部控制角度分 析如何大力推行財(cái)務(wù)直管，統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理，從源頭 上保障集團(tuán)的財(cái)權(quán)統(tǒng)一。所謂事在"人”為，管不好人，再 好的制度設(shè)計(jì)都存在執(zhí)行不力的風(fēng)險(xiǎn)，起不到應(yīng)有的作用。此外，內(nèi)部控制有一項(xiàng)重要的原則是“成本效益原 則”，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)?成本實(shí)現(xiàn)

4、有效控制，成本效益原則表達(dá)了兩方面的含義，一 是要求企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與實(shí)施必須統(tǒng)籌對(duì)比投入成本和 產(chǎn)出效益，按照重要性原則判斷，不能'為控制而控制”； 二是對(duì)成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管 某些控制會(huì)影響局部或短期的工作效率，但可能會(huì)避免整個(gè) 企業(yè)面臨更大損失，此時(shí)仍應(yīng)實(shí)施相應(yīng)控制。本文討論的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)直管制度設(shè)計(jì)將堅(jiān)持內(nèi)部控制的成本效益原則, 在組織架構(gòu)人員配置方面以最小的成本實(shí)現(xiàn)最大的內(nèi)部控 制效果，一方面著眼于提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)乃至運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 的效率，一方面考慮周全，規(guī)避企業(yè)各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。一、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)現(xiàn)狀及存在的問題傳統(tǒng)的分散型財(cái)務(wù)管理模

5、式下，集團(tuán)下屬各分支機(jī)構(gòu)自行設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，聘任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、招聘財(cái)務(wù)人員，設(shè)立獨(dú) 立的會(huì)計(jì)賬簿進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理處于一種分散的 狀態(tài)，總部無法準(zhǔn)確及時(shí)掌握分部的各種財(cái)務(wù)信息，財(cái)權(quán)分 散與失控、信息不能及時(shí)充分共享、利益互不兼容、成員企 業(yè)目標(biāo)的逆向選擇、競(jìng)爭(zhēng)力低下。隨著企業(yè)管理的不斷改進(jìn)及信息技術(shù)的發(fā)展，目前這種分散型的管理模式越來越少， 特別是在大型的企業(yè)集團(tuán)，都非常重視財(cái)務(wù)的集中統(tǒng)一管 理，能夠在全集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，并且 逐步開始向子公司及分支機(jī)構(gòu)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)施財(cái)務(wù)經(jīng)理 委派制等，但是在財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的集中與關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員的管 控方面，卻相對(duì)比較松散，管控比較薄弱，

6、沒有真正發(fā)揮垂 直管理有效監(jiān)控的作用，導(dǎo)致集團(tuán)整體財(cái)務(wù)內(nèi)部控制失靈， 無法對(duì)分部資金運(yùn)作、重大經(jīng)營(yíng)決策、重大投資決策等起到 有力的監(jiān)督，帶來內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，不利于集團(tuán)資金與資產(chǎn)的統(tǒng)一 調(diào)配，產(chǎn)生分支機(jī)構(gòu)決策的次優(yōu)化，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資 源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，最終影響到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。主要原因有以下幾個(gè)方面。（一）一些企業(yè)集團(tuán)沒有實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）委派制, 分部財(cái)務(wù)部門設(shè)立與人員的招聘選派都是由自己負(fù)責(zé)，這在 很大程度上影響了分部財(cái)務(wù)部門的職責(zé)履行，缺乏獨(dú)立監(jiān)控 的內(nèi)在動(dòng)因，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部控制無法有效實(shí)施。（二）集團(tuán)總部委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）個(gè)人無法融入 分部，局限于總部“欽差大臣”的角

7、色，監(jiān)控有余、服務(wù)不 足，不能運(yùn)用自己的財(cái)務(wù)管理技能為派駐機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理做出 應(yīng)做的貢獻(xiàn)。背后的深層原因是其組織人事關(guān)系及最關(guān)鍵的 職務(wù)升遷渠道與薪酬待遇都在集團(tuán)總部，與分部沒有任何關(guān) 系，而總部對(duì)其的評(píng)價(jià)與考核僅僅側(cè)重于監(jiān)督的成效而忽視 了作為一個(gè)單位的財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理本身應(yīng)該承擔(dān)的為 本單位經(jīng)營(yíng)籌劃與服務(wù)的崗位職責(zé)，對(duì)此，分部的負(fù)責(zé)人意 見很大，也影響了財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）應(yīng)有的地位與權(quán)力，導(dǎo) 致其被分部其他部門孤立，監(jiān)控的職責(zé)也難以有效履行。（三）集團(tuán)總部?jī)H委派財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）一人，只有其 一人獨(dú)立于分部，該單位財(cái)務(wù)部門其他人員均屬于分部編 制，他們的組織人事關(guān)系屬于分部，職業(yè)發(fā)展通道與薪酬

8、待 遇取決于分部，這種方式使得這些財(cái)務(wù)人員落入了 “兩不 管”的境地，由于組織人事關(guān)系不在總部，總部的發(fā)展機(jī)會(huì) 沒有他們的份，實(shí)質(zhì)也不受制約于總部，但是由于是在財(cái)務(wù) 總監(jiān)（經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)分部而言是一種上面派來的監(jiān)督 者的角色，無法融入其中，自然發(fā)展的機(jī)會(huì)也很少。這種“尷 尬”的地位導(dǎo)致這些財(cái)務(wù)人員特別是關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員會(huì)游離 于自己的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理），站在分部一邊，沒有財(cái)務(wù)監(jiān)督 的獨(dú)立性，使得財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）被自己的手下孤立，無法 真正起到監(jiān)控的作用。二、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控、全面推行集團(tuán)內(nèi)部財(cái) 務(wù)直管、完善財(cái)務(wù)委派制美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯在上世紀(jì)30年代，發(fā)現(xiàn)企 業(yè)所有者兼經(jīng)營(yíng)者的做法

9、存在著很大弊端，提出了委托代理 理論，委托代理理論是契約理論最重要的發(fā)展之一，它在上 世紀(jì)60年代末70年代初，隨著一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家深入研究企業(yè) 內(nèi)部信息不對(duì)稱和激勵(lì)問題而逐步發(fā)展起來，其中心任務(wù)是 研究在利益相沖突和信息不對(duì)稱的環(huán)境下，委托人如何設(shè)計(jì) 最優(yōu)契約激勵(lì)代理人，成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點(diǎn)，可以 說是財(cái)務(wù)委派制的深層次理論基礎(chǔ)。 企業(yè)內(nèi)部控制更 加講究公司治理結(jié)構(gòu)的完善，特別是投資者與經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控 制約與激勵(lì)，其中財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)置更是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán) 必須全面推行財(cái)務(wù)直管，可以根據(jù)子公司與分支機(jī)構(gòu)的不同 特點(diǎn)確定財(cái)務(wù)人員的組織人事關(guān)系，完善財(cái)務(wù)委派制：（一）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部從上到下切實(shí)轉(zhuǎn)變觀

10、念：進(jìn)行財(cái)務(wù) 集中控制，全面推行財(cái)務(wù)直管，打破了大型企業(yè)方方面面的 既有體制和觀念，在很大程度上剝奪了子公司和分支機(jī)構(gòu)的 權(quán)力，這在一定程度上會(huì)影響子公司和分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)利 益。因此，首先必須解決最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理觀念的轉(zhuǎn)變問題, 并在集團(tuán)內(nèi)部宣傳灌輸管理思維的創(chuàng)新。（二）對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)，包括非獨(dú)立法人的 分公司、派駐機(jī)構(gòu)、內(nèi)部單位等實(shí)行“全員委派、集中管理” 的財(cái)務(wù)直管方式。具體做法是：在集中財(cái)務(wù)管理權(quán)力的基礎(chǔ) 上，對(duì)這些分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）實(shí)行統(tǒng)一委派，與 分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部的所有財(cái)務(wù)人員一起，所有的組織人事關(guān)系、 勞動(dòng)保險(xiǎn)、福利待遇、職業(yè)發(fā)展通道等均由集團(tuán)總部直接管 理。這種方式

11、強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)，管住了分支機(jī)構(gòu)所有 財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)監(jiān)管職能得到有效落實(shí)。（三）對(duì)于企業(yè)集團(tuán)中具有獨(dú)立法人地位的子公司實(shí)行 “財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）總部委派，下管一級(jí)，其他財(cái)務(wù)人員授權(quán)管理”的財(cái)務(wù)直管方式。具體做法是：總部只負(fù)責(zé)通過委 派的方式管理一級(jí)子公司（直接控股子公司）的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng) 理），實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）下管一級(jí)，對(duì)其他財(cái)務(wù)人員及 間接控股子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人授權(quán)一級(jí)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng) 理）進(jìn)行管理。這種方式符合分層分級(jí)管理原則，提高了管 理效率，委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）責(zé)權(quán)明確，有利于調(diào)動(dòng)起 管理積極性。三、全面推行財(cái)務(wù)直管要注意的幾個(gè)關(guān)鍵問題全面推行財(cái)務(wù)直管看似簡(jiǎn)單，實(shí)際操作起來由于牽

12、涉到 子公司及分支機(jī)構(gòu)的切身利益，有著不小的難度，在推行過 程中，必須特別關(guān)注以下幾方面的問題：（一）對(duì)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）精挑細(xì)選、嚴(yán)格管理、 定期輪換。上述兩種方式的核心就是財(cái)務(wù)委派制，而財(cái)務(wù)委派制的 關(guān)鍵就是委派的這位財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）。沒有財(cái)務(wù)總監(jiān)的公 司治理結(jié)構(gòu)不是現(xiàn)代意義上完善的治理結(jié)構(gòu)，對(duì)于集團(tuán)的控 股子公司而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）是母公司直接委派的，有 監(jiān)督子公司ceo和管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中， 子公司和母公司之間保持著非常緊密的關(guān)系，可以說是母公 司產(chǎn)權(quán)的代理方，只不過由于需要而在法律上獨(dú)立，子公司 在經(jīng)營(yíng)上受控于母公司，其財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的作用凸顯重 要，集團(tuán)總部

13、派駐的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）享受派駐子公司行政 副職待遇，進(jìn)入子公司決策層。首先，財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）人員必須具備過硬的政治素養(yǎng) 與職業(yè)道德、豐富全面的財(cái)務(wù)專業(yè)理論知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)、較 強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力、身體狀況及家庭情況要適應(yīng)工作需要， 有過違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律等執(zhí)業(yè)污點(diǎn)的不予考慮。有時(shí)候，備選人 的性格特點(diǎn)也是一項(xiàng)重要的考察內(nèi)容，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上 有一定的靈活性，不偏執(zhí)不執(zhí)拗，擅長(zhǎng)與人相處等這些都是 作為一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）需要具備的性格特點(diǎn)。其次，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的日常管理重點(diǎn)要做好這 幾個(gè)方面，一是定期述職，執(zhí)行定期與不定期重大事項(xiàng)報(bào)告 制度，及時(shí)將重要情況匯報(bào)總部；二是必須在職責(zé)范圍內(nèi)帶 領(lǐng)

14、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)派駐機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做好服務(wù)工作；三是定期 輪換，每屆任期三年，原則上不在同一個(gè)機(jī)構(gòu)連任，若確實(shí) 因?yàn)楣ぷ餍枰蚱渌厥庠蜻B任的，不超過兩屆。第三，要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的作用，就必須對(duì)其職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行科學(xué)、明確的界定和規(guī)范，在確保實(shí)現(xiàn)其 工作目標(biāo)的前提下，既不可盲目擴(kuò)大財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的職 權(quán)，同時(shí)必須注意防止其有責(zé)無權(quán)，為了使其工作落到實(shí)處, 應(yīng)全面建立派駐單位總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的聯(lián)簽制度, 由財(cái)務(wù)總監(jiān)分管派駐機(jī)構(gòu)的內(nèi)部審計(jì)工作。第四、委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）代表的是公司整體的利 益，他的經(jīng)濟(jì)利益應(yīng)與派駐單位無關(guān)，派駐單位不得向其饋 贈(zèng)物品、支付報(bào)酬、提供福利待遇以及為其

15、報(bào)銷與派駐單位 業(yè)務(wù)無關(guān)的任何費(fèi)用。（二）集團(tuán)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)全面直管的普通財(cái)務(wù)人員要關(guān)心愛護(hù)，提供公平的職業(yè)發(fā)展通道與福利待遇，加強(qiáng)其與 總部的緊密聯(lián)系。由于這些人員的組織人事關(guān)系薪酬福利等 均直接由集團(tuán)總部管理，在自身所在單位處于一種超然獨(dú)立 的位置，這有利于總部的管控，但是卻不利于他們自身的發(fā) 展，因此，總部要特別重視給予他們更多的支持，特別是薪 酬福利與職業(yè)發(fā)展通道的支持。（三）不能放松財(cái)務(wù)內(nèi)部稽核與公司內(nèi)部審計(jì)，對(duì)監(jiān)督實(shí)行監(jiān)督。財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）作為監(jiān)督者，其行為更需要監(jiān)督，否 則不僅統(tǒng)一財(cái)權(quán)的目的達(dá)不到，還會(huì)出現(xiàn)不良后果，切實(shí)加 強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部稽查和內(nèi)部審計(jì)的職能將可以對(duì)監(jiān)督者進(jìn) 行監(jiān)督，有力地保障財(cái)務(wù)直管的有效實(shí)施，稽查和審計(jì)結(jié)果 應(yīng)作為考核財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）業(yè)績(jī)，決定其續(xù)聘、解聘和獎(jiǎng) 懲的重要依據(jù)。（四）要注意推行財(cái)務(wù)直管的風(fēng)險(xiǎn)和潛在的法律責(zé)任。 企業(yè)集團(tuán)所屬的非獨(dú)立法人分支機(jī)構(gòu)，總部將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 承擔(dān)連帶的法律責(zé)任?？毓勺庸倦m然是獨(dú)立的企業(yè)法人， 但如果對(duì)子公司的控制超出了資本控制的范圍，成為實(shí)質(zhì)上 的行政控制，子公司即成了不獨(dú)立的法人，母公司應(yīng)該對(duì)子 公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)承擔(dān)連帶責(zé)任。如果委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理） 超越了職責(zé)范圍，越權(quán)干涉子公司的正常經(jīng)營(yíng)，形成母公司 對(duì)子公司實(shí)