快速消費品行業(yè)渠道建設(shè)探究

1、內(nèi)容摘要：快速消費品行業(yè)是目前消費品市場發(fā)展速度最快 的一個行業(yè)，但其分銷渠道的不穩(wěn)定性和不適應(yīng)性對企業(yè)的 經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng)營安全形成的局限和威脅正逐漸顯現(xiàn)。 因此對其分銷渠道的重新整合與創(chuàng)新，成為企業(yè)面臨的重大 戰(zhàn)略課題。本文就渠道變革創(chuàng)新的市場背景、途徑、應(yīng)注意 的問題進(jìn)行了闡述。 關(guān)鍵詞：渠道 變革創(chuàng)新經(jīng)過20多年的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我國許多消費品市場已 經(jīng)進(jìn)入了成熟階段。尤其是快速消費品行業(yè)，成為發(fā)展速度 最快的一個行業(yè)。然而比起家電等其他行業(yè)，快速消費品行 業(yè)的銷售渠道培養(yǎng)起步較晚，經(jīng)銷商平均規(guī)模較小，渠道體 系較為混亂，難以控制。分銷渠道作為企業(yè)最重要的資源之 一，其不穩(wěn)定性和不適

2、應(yīng)性對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng) 營安全形成的局限和威脅止逐漸顯現(xiàn)，因此對銷售渠道的重 新整合與創(chuàng)新，成為企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)略課題。渠道變革創(chuàng)新背景門渠道模式難以適應(yīng)新要求。從渠道成員的地位變化角 度來看，我國市場分銷渠道發(fā)展經(jīng)歷了從重視廠家階段，到 重視經(jīng)銷商階段，最終進(jìn)入重視消費者階段的過程。重視消 費者階段的表現(xiàn)特征是產(chǎn)品要以最方便的途徑讓消費者購 買，要求廠家以最快捷的速度對消費者的購買需求和評價作 出反應(yīng)。然而，在松散型的、間接型的傳統(tǒng)渠道模式中，由 于中間商一與廠家一般不是一對一的關(guān)系，且利益關(guān)系是相對 獨立的，因而經(jīng)銷商為了 口己的利益，常會出現(xiàn)砸價、竄貨、 套取公司渠道政策、貪污

3、贈品等行為，甚至在進(jìn)行廣告宣傳 時，夸大產(chǎn)品功效，對市場進(jìn)行掠奪性開發(fā)，不惜代價將當(dāng) 前利潤最大化，這樣的結(jié)果是，廠家在渠道管理當(dāng)中疲于奔 命，更無暇顧及消費者和終端，從而制約了廠家與消費者的 直接溝通，影響了渠道效率。渠道危機(jī)沖突的頻現(xiàn)。企業(yè)急功近利，簡化產(chǎn)品市場銷 售關(guān)系，為了使其產(chǎn)品在短時間內(nèi)達(dá)到較高的市場占有率, 往往不惜大幅度讓利以刺激屮間商。而屮間商為追求利潤則 把產(chǎn)品僅僅看成是一種能增值的商品，很少去考慮產(chǎn)品市場 的長期開發(fā)。這樣就帶來了許多渠道沖突和管理的問題，如 跨區(qū)竄貨、經(jīng)銷商之間相互殺價、渠道網(wǎng)絡(luò)成員忠誠度下降、 信用度惡化，以及渠道網(wǎng)絡(luò)信息流管理的落后等。這些渠道 危機(jī)

4、使得企業(yè)難于進(jìn)入新的市場領(lǐng)域，無法適時提升自己的 營銷績效以及難以逾越自己的發(fā)展階段，渠道問題已成為某 些企業(yè)發(fā)展屮的瓶頸問題。分銷效率低下。分銷效率低下、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不足、分銷深 度不夠、產(chǎn)品分銷距離短等等這一系列難題一直困擾著我國 制造業(yè)。我國企業(yè)渠道管理現(xiàn)狀令人擔(dān)憂：渠道結(jié)構(gòu)不合理、 渠道管理成本上升、銷售機(jī)構(gòu)臃腫而效率低下。某些企業(yè)的 渠道網(wǎng)絡(luò)還只注重于一級經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，對一級經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的大 戶依賴性較強(qiáng)，對二、三級網(wǎng)絡(luò)的管理相對薄弱，這一切都 決定了這些企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)述處于較粗放的經(jīng)營和管理階段，從 而削弱了它們的綜合競爭力，難以適應(yīng)進(jìn)一步的發(fā)展和市場 競爭愈加激化的需要。終端失效危機(jī)出現(xiàn)。現(xiàn)今

5、我國本土營銷實踐再一次走到 了十字路口。上一次十字路口發(fā)生在20世紀(jì)90年代中后期, 本土企業(yè)在經(jīng)歷了一輪盲目火熱的“廣告燒錢”z后，開始冷 靜思考，開始由“廣告主導(dǎo)的營銷”轉(zhuǎn)向“終端主導(dǎo)的營銷”，并 因此有了“渠道制勝、終端為主”的說法。然而，終端費用在 營銷預(yù)算小所占比重越來越大，供應(yīng)商地位越來越被動，競 爭陷于膠著狀態(tài)，投入產(chǎn)出失衡甚至“賠本賺吆喝”。終端的 做與不做成了擺在本土企業(yè)面前的兩難選擇。經(jīng)銷商自身結(jié)構(gòu)失調(diào)。在許多成熟行業(yè)，那些不愿主動 適應(yīng)新市場卻收入頗豐且貪圖安逸、不思進(jìn)取的經(jīng)銷商會成 為企業(yè)的最大障礙。經(jīng)銷商不能全力擴(kuò)大銷量，企業(yè)的任何 努力都將付諸東流。冃前市場上最不可

6、思議的現(xiàn)象就是一方 面企業(yè)必須面對競爭對手的強(qiáng)大沖擊，另一方面不得不花大 量時間去說服那些永遠(yuǎn)也說不服的中間商。這一點在經(jīng)銷大 戶身上尤為明顯。經(jīng)銷商安于現(xiàn)狀是以企業(yè)的損失和不利于 最終用戶為代價的，如何調(diào)整這種現(xiàn)狀是企業(yè)面臨的又一難 題。渠道變革創(chuàng)新的途徑當(dāng)渠道本身不能滿足或落后于產(chǎn)品在市場上的發(fā)展，或 已限制了整體市場的向前推進(jìn)，阻礙了消費需求的滿足和企 業(yè)經(jīng)營理念的實施，企業(yè)就必須主動出擊，進(jìn)行渠道的變革 和創(chuàng)新，從經(jīng)營理念、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人員思想、渠道模式、 經(jīng)銷商合作基礎(chǔ)等方面進(jìn)行改革，從而帶動整個渠道的提升, 同時也穩(wěn)固了口身渠道的核心競爭力，建立口己在市場中的 領(lǐng)導(dǎo)地位。在渠道創(chuàng)

7、新方面，一是渠道模式方面的創(chuàng)新；二 是渠道管理方面的創(chuàng)新。就這兩方面，筆者歸納總結(jié)了以下 兒條創(chuàng)新途徑。有效利用和整合現(xiàn)有的渠道資源有效地利用和整合現(xiàn)有的渠道資源，不必再投入巨資， 不失為一種明智之舉。企業(yè)讓出一部分利潤，將自建渠道的 成本和風(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移和分擔(dān)，同時通過銷售流程及管理方式 的調(diào)整、改進(jìn)，充分發(fā)揮渠道關(guān)系、配送體系、促銷配套等 方面的資源效用，實現(xiàn)渠道效率的提高和費用的節(jié)約，這不 僅符合市場資源優(yōu)化配置組合的規(guī)則，也使廠家在擴(kuò)大渠道 規(guī)模的同時得到了利益。但廠家應(yīng)注意合理安排包括廠家、 代理商、零售商、消費者等相關(guān)參與者之間的利益結(jié)構(gòu)，保 證利益的均衡化，并能夠按照顧客導(dǎo)向的運動

8、方向形成合力。 同時，廠家應(yīng)重視完善渠道管理，完善渠道的信息搜集功能 和服務(wù)支持功能，以促進(jìn)渠道增值。因為銷售渠道不僅包括 產(chǎn)品的銷售，而且還包括服務(wù)的銷售，渠道應(yīng)該具備為消費 者提供產(chǎn)品和服務(wù)的雙重功能。雖然這種變化會增加廠家的 銷售費用，但卻是市場競爭的必然結(jié)果，尤其是到了產(chǎn)品同 質(zhì)化的吋代，增加渠道的服務(wù)功能是使產(chǎn)品在市場上更具競 爭力的有效手段，是使渠道實現(xiàn)增值和創(chuàng)新的一條捷徑。建立復(fù)合渠道模式終端市場是個復(fù)雜、龐大的市場，不同的地域有不同的 銷售環(huán)境，因此，這也就決定了多樣化的銷售渠道。制造商 應(yīng)順應(yīng)消費若收入分層化、需求個性化以及零售業(yè)態(tài)復(fù)朵化 的趨勢，建立復(fù)合型渠道模式，即針對不

9、同的細(xì)分市場安排 不同的渠道，多路并用。例如有在二、三級市場占主導(dǎo)地位 的傳統(tǒng)分銷渠道模式和在中心市場的新興渠道模式、有直接 面向消費者的社區(qū)渠道、網(wǎng)絡(luò)渠道、有細(xì)分出的具體專業(yè)化 渠道模式，還有直銷、分銷、直供等模式。但企業(yè)在建立復(fù) 合渠道模式時，一定要注意避免幾種分銷渠道在同一市場內(nèi) 爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。這就要求企業(yè)在各分 銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上，區(qū)分、定位各渠道的功能角 色，加強(qiáng)溝通和協(xié)同，并注意渠道的日常監(jiān)控，了解、反饋各渠道間的動態(tài)和信息，及時消除隱患。拓展新終端長期以來，提到渠道創(chuàng)新，我們總是不約而同地想到渠 道長度的變化（如渠道扁平化、市場重心下沉等），但在廠 家

10、對渠道的縱向整合和超級終端的逆向整合雙重擠壓之下， 以渠道縱深變化為基本特征的渠道創(chuàng)新已經(jīng)接近極限，再加 上一些大賣場、超級終端成本的水漲船高，使得企業(yè)對這些 高額費用難以承擔(dān)。在這樣的背景下，渠道終端擴(kuò)展，渠道 空間橫向拓寬將是未來渠道創(chuàng)新的重點。因此，我們必須把 一切可能發(fā)掘的終端發(fā)掘出來，不僅包括大型終端，也包括 不被我們重視的無數(shù)小終端和非正式渠道，如酒類產(chǎn)品進(jìn)入 酒店、餐飲、夜場（酒吧、迪廳、ktv）,化妝品進(jìn)入美容院 等。這樣不但能增加新的銷售增長點，而且可以加快資金周 轉(zhuǎn)，分擔(dān)大終端費用上升的壓力，有效解決渠道單一的矛盾。 但廠家應(yīng)當(dāng)注意的是渠道管理能力決定小終端運作的成敗， 這

11、一點應(yīng)引起廠家的重視。創(chuàng)新與經(jīng)銷商的合作模式經(jīng)銷商作為渠道鏈條中的一環(huán)，擁有自己的資源，更有 其利益追求，激勵經(jīng)銷商與制造商合作成為渠道創(chuàng)新的主題 之一。企業(yè)應(yīng)建立與經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略型伙伴關(guān)系，建立共 同遠(yuǎn)景，幫助客戶成長，使其獲得長久成功，這對提升整個 渠道的競爭力和忠誠度是非常必要的。企業(yè)應(yīng)全面支持管理、 指導(dǎo)并控制經(jīng)銷商，化交易營銷為伙伴營銷，將廠商與經(jīng)銷 商結(jié)成一個命運共同體，這應(yīng)成為企業(yè)渠道運作的宗旨。在 實際工作中，可釆取以下幾種合作模式：公司設(shè)立市場部, 全面保障助銷理念的實施。派駐廠商代表，負(fù)責(zé)區(qū)域市場的 拓展與管理業(yè)務(wù)，幫助經(jīng)銷商貫徹廠商的銷售政策。組建經(jīng) 銷商下屬的品牌小組

12、或?qū)I小組，承擔(dān)專項產(chǎn)品的訂貨、網(wǎng) 點鋪貨、終端理貨、pop廣告張貼、收款等工作。在區(qū)域市 場組建公司辦事處，管理理貨隊伍，以及作為企業(yè)同區(qū)域內(nèi) 的經(jīng)銷商聯(lián)絡(luò)的中介。企業(yè)和經(jīng)銷商以入股的方式成立銷售 分公司，把廠家的利益和經(jīng)銷商的利益牢牢捆綁在一起，能 極大地激發(fā)渠道的積極性 對經(jīng)銷商的職能進(jìn)行分離企業(yè)應(yīng)利用經(jīng)銷商自己的優(yōu)勢，承擔(dān)部分職能，其他營 銷職能由廠家承擔(dān)，達(dá)到優(yōu)勢互補的目的，這是一個必然趨 勢。例如，目前強(qiáng)調(diào)的廠家的營銷工作應(yīng)圍繞終端和二批來 開展，雖然這樣可以提升銷量，但卻存在很多實際問題，那 就是廠家也許可能對沃爾瑪這樣的超級終端實行直供，卻無 法對散布各地的小型終端實行宜供；廠

13、家也許可以不計代價 地親自開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場或做市場推廣，卻無法承擔(dān)循環(huán)往復(fù)發(fā) 生的配送成本。因此，對于經(jīng)銷商，尤其是一級經(jīng)銷商，可 將其重新定位成物流配送商，剝離其商流職能，即主要負(fù)責(zé) 產(chǎn)品保管、接收訂貨、發(fā)貨及配送等職能，而由廠家來負(fù)責(zé) 對二批、三批以及零售商進(jìn)行業(yè)務(wù)交易。這樣，通過經(jīng)銷商 職能的變化，實現(xiàn)了在不削減經(jīng)銷商、不流失人客戶的情況 下，達(dá)到渠道扁平化和改造大客戶的冃的，同時也能減少廠 商之間不能協(xié)調(diào)一致所引起的分歧，實現(xiàn)廠家對渠道的控制 力。渠道變革創(chuàng)新應(yīng)注意的問題市場是瞬息萬變的，隨時隨地都有很多的情況出現(xiàn)，廠 家只有根據(jù)市場的變化，適時調(diào)整自己的渠道模式，進(jìn)行渠 道創(chuàng)新和變革，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。但 不管哪種形式，我們都應(yīng)注意渠道風(fēng)險的存在。渠道變革創(chuàng) 新最大的風(fēng)險是：在渠道調(diào)整期，新渠道尚未完全正常運營, 而老渠道已經(jīng)癱瘓。因此，成功的渠道變革需具備兩大要素: 第一是決心，在遇到老渠道抵制時，仍然堅泄不移地進(jìn)行調(diào) 整；第二是技巧，實現(xiàn)渠道變革的平穩(wěn)過渡。而要做到這一 點，必須注意以下幾