戰(zhàn)略管理咨詢案例

1、戰(zhàn)略管理咨詢案例【項口背景】溫州某有限公司創(chuàng)辦于1993年，是以生產(chǎn)低壓電器產(chǎn)品為主導，集研發(fā)、 加工、貿易于一體的私營企業(yè)。公司現(xiàn)有員工1600余人，2007年出口創(chuàng)匯達 5700多萬美元，是國內低壓電器行業(yè)的佼佼者。該公司在浙江溫州和上海嘉定興建有兩個工業(yè)園區(qū)，擁有現(xiàn)代化標準廠房7 萬多平方，形成了完整的專業(yè)生產(chǎn)體系、質量管理和控制體系、新產(chǎn)品研發(fā)體系 和強有力的市場銷售網(wǎng)絡，發(fā)展成為集研發(fā)、加工、貿易于一體的私營企業(yè)。公 司產(chǎn)品出口歐盟、南美洲、俄羅斯、小東和東南亞等30多個國家和地區(qū)。其屮 小型斷路器、漏電斷路器產(chǎn)品在俄羅斯市場的占有份額達到30%以上，2007年 出口創(chuàng)匯達到5700

2、多萬美元。經(jīng)過多年國際市場的拓展，口前公司已經(jīng)連續(xù)六 年位居溫州地區(qū)三資企業(yè)低壓電器產(chǎn)品自營出口第一位，并且成為國內低壓電器 行業(yè)產(chǎn)品外銷的領軍企業(yè)z-o但是，該公司在發(fā)展過程中出現(xiàn)了公司治理不規(guī)范，股東會、董事會、監(jiān)事 會和經(jīng)理層的責權利不清晰，公司的重大投資決策機制不合理、公司的發(fā)展方向 不明確等一系列問題，亟需外部的咨詢專家給予幫助解決。【主要問題列舉】在股東會方面，股東會運作不規(guī)范，職能未充分發(fā)揮。另外，公司章程關于 股份退出的規(guī)定不盡合理。在監(jiān)事會方面，監(jiān)事會的監(jiān)督職能尚未真正發(fā)揮。在董事會方面，董事會會議組織和決策機制不規(guī)范，決策能力有待提高，沒 有建立董事的考核激勵機制，專業(yè)委員

3、會沒有很好地建立和運作。在公司治理文化方面，股東都是親朋好友，形成了人治、人情為核心的治理 文化，法治和業(yè)績文化i赍乏。在戰(zhàn)略規(guī)劃體系方面，需要進一步明晰公司未來的愿景、使命、戰(zhàn)略口標、 戰(zhàn)略舉措和實施計劃。在投資管理流程方面，投資流程和機制不規(guī)范，導致公司有的高層對投資項 口信任感下降。在發(fā)展方向和投資項口方面，股東董事對公司的業(yè)務發(fā)展方向沒有達成共 識，對已投資項口異議較大。在業(yè)務組合方面，口前尚未提出一個得到股東董事高度認可的、清晰的業(yè)務 發(fā)展組合?！局饕鉀Q思路】本次華彩協(xié)助該公司完成的集團戰(zhàn)略、基于戰(zhàn)略的治理、績效咨詢，對于支 撐該公司的未來騰飛具有決定性意義：定位口標：完成公司由原

4、有單一經(jīng)營性企業(yè)管理角色向企業(yè)性的價值創(chuàng)造型 集團型公司轉型，完成市場化轉型過程，重新確立公司新的角色定位；戰(zhàn)略口標：進一步明晰公司未來發(fā)展的使命、愿景和發(fā)展哲學，真正形成科 學有序的投資組合、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略，形成公司集成商業(yè)模式；管控n標：建立起一套基于戰(zhàn)略執(zhí)行的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略導向的公司高管 層治理體系和績效管理體系，強化總部宏觀調控、價值創(chuàng)造、制度輸出功能，形 成良好的集團型管理模式；知識門標：以一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略導向治理、績效管理體系呈現(xiàn)給貴 公司，同時在項口運作屮提供知識分享、培訓，將顧問團隊的知識、經(jīng)驗、思考 方法轉移給客戶員工，從而使企業(yè)擁有一批小堅力量?！窘鉀Q方案設

5、計步驟】華彩管理咨詢項口提供咨詢作業(yè)和咨詢輔導兩個模塊服務方案。咨詢作業(yè)服 務模塊服務周期為三個月(2008.10.-2009.01),本模塊基本工作分為以下六個 階段：階段一：項目規(guī)劃、發(fā)展回顧與戰(zhàn)略診斷。建立前期調研的假設和分析模型，進行內部訪談，同時開始問卷調查； 從整體運作系統(tǒng)高度進行全面診斷，對該公司的發(fā)展、經(jīng)營、管理狀況進行系統(tǒng) 性診斷，分析存在的各種問題，并深入剖析其背后原因；對該公司原有戰(zhàn)略綱耍實施情況進行診斷，梳理該公司高層的經(jīng)營意識和管理理 念，在項口推進過程屮持續(xù)對現(xiàn)行戰(zhàn)略進行深層次解讀，內涵再挖掘；向決委會匯報診斷報告的主要內容，進行研討、調整后達成一致、雙方確認工作

6、成果。合作雙方對項口內容和階段安排達成共識，保障項口按階段分步驟有序推進； 通過調研企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和實施情況，結合專業(yè)戰(zhàn)略分析工具，清晰理解 和識別該公司口前的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃問題。階段二：戰(zhàn)略導向集團總部及子公司高管層治理體系設計。在調研診斷的基礎上，基于該公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和子公司發(fā)展思路的需要，設計 該公司治理方案設計思路；按需要設計若干公司治理模式；對于該公司，根據(jù)調研現(xiàn)狀和發(fā)展需要，選擇一種適合的公司治理模式，并結合 企業(yè)特點，細化設計相關治理實施方案，重點包括優(yōu)化重構董事會、監(jiān)事會、齊 專業(yè)委員會的運作管理機制；確立董監(jiān)事、執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事的權責和工作 管理機制；子公司董事、高

7、管層的委派機制。階段三：該公司戰(zhàn)略分析、論證在對該公司所面臨的外部環(huán)境和內部狀況進行全而戰(zhàn)略性分析和審視的基礎上， 設計確定集團發(fā)展模式，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎；制定戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)發(fā)展的 階段性口標。對該公司現(xiàn)有資源進行梳理，并對戰(zhàn)略規(guī)劃進行系統(tǒng)思考，分析公司現(xiàn)有核心業(yè) 務的市場發(fā)展趨勢及潛力，綜合評價公司各項戰(zhàn)略業(yè)務的市場競爭地位； 設計該公司未來戰(zhàn)略性發(fā)展模式，重點研究核心產(chǎn)業(yè)投資產(chǎn)業(yè)結合的發(fā)展模式； 整合設計投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和業(yè)務增長階梯等集團戰(zhàn)略的核心元素； 進一步挖掘打造核心能力和資源，設計資源能力、發(fā)展積累和發(fā)展路徑。階段四：該公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃 對于該公司戰(zhàn)略咨詢項口，在為該公司

8、提供戰(zhàn)略規(guī)劃解決方案的同時，必須同時 建立戰(zhàn)略管理能力，從根本上提高企業(yè)的戰(zhàn)略能力和變革能力；戰(zhàn)略管理體系方案講解、情景化和答疑，并在實施過程小予以輔導，確保該公司 員工對變革方案能夠融匯貫通，達到知一會一用的聯(lián)接；梳理和影響公司高層的決策架構； 基于整體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定人力資源、財務、營銷等職能戰(zhàn)略。階段五：該公司投資產(chǎn)業(yè)的篩選標準和培育管理 對于此次該公司戰(zhàn)略咨詢項口，在為該公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃解決方案的同時，必須 同時建立針對產(chǎn)業(yè)投資的篩選培育能力，從根本上提高企業(yè)的戰(zhàn)略投資和資本運 作能；在集團戰(zhàn)略的高度，以投資組合及產(chǎn)業(yè)組合為基礎，設計產(chǎn)業(yè)篩選標準體系； 基于該公司現(xiàn)狀，確定資源型+技術型

9、兩大基本模式；設計該公司新產(chǎn)業(yè)培育模 式、流程和相關方法，并選擇產(chǎn)業(yè)進行模擬。階段六：戰(zhàn)略導向集團總部及子公司高管層績效管理體系設計 根據(jù)集團戰(zhàn)略，確定集團總部及子公司績效管理的核心原則； 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團總部和子公司高管層績效考核辦法和關鍵績效指 標；確定高管層績效合約方案及股權激勵方案；制定績效管理方案實施建議；高管層績效管理體系設計能夠體現(xiàn)對高管層的約束性和激勵性；股權激勵能夠使 得高管層的行為與公司的小長期口標保持一致?！咀稍冃Ч客ㄟ^本咨詢項口，設計了規(guī)范化的治理機制，界定了股東會、董事會、監(jiān)事 會和經(jīng)營層的職責和權限，制定了完善的投資決策流程和機制。同時，華彩顧問 述制定了該集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向和基本職能戰(zhàn)略，幫助客戶設計了組建集團的方 案，構建了規(guī)范化的集團管控體系?！究蛻粼u價】我們非常高興能夠選擇華彩