淀粉項目企業(yè)運營管理配置方案

1、淀粉項目企業(yè)運營管理配置方案xx集團有限公司目錄第一章 項目基本情況4一、 項目名稱及投資人4二、 結(jié)論分析4第二章 企業(yè)戰(zhàn)略類型7一、 基本競爭戰(zhàn)略7二、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略12第三章 企業(yè)經(jīng)營決策22一、 企業(yè)經(jīng)營決策的要素22二、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型23第四章 目標(biāo)市場戰(zhàn)略25一、 市場定位25二、 市場細(xì)分26第五章 市場營銷環(huán)境28一、 市場營銷環(huán)境分析28二、 市場營銷微觀環(huán)境29第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃32一、 期量標(biāo)準(zhǔn)32二、 生產(chǎn)作業(yè)計劃概述36第七章 企業(yè)采購管理與供應(yīng)物流管理39一、 企業(yè)采購管理39二、 企業(yè)供應(yīng)物流管理里50第八章 籌資決策53一、 杠桿理論53二、 資

2、本結(jié)構(gòu)決策54第九章 人力資源規(guī)劃55一、 人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容55二、 人力資源規(guī)劃的制定程序57第十章 電子商務(wù)概述60一、 電子商務(wù)中的商流、資金流、物流、信息流60二、 電子商務(wù)對企業(yè)經(jīng)營管理的影響62第一章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱淀粉項目（二）項目投資人xx集團有限公司（三）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定）。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約82.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資33367.97萬元

3、，其中：建設(shè)投資26039.61萬元，占項目總投資的78.04%；建設(shè)期利息377.54萬元，占項目總投資的1.13%；流動資金6950.82萬元，占項目總投資的20.83%。（四）資金籌措項目總投資33367.97萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）17958.23萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額15409.74萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（sp）：71100.00萬元。2、年綜合總成本費用（tc）：55090.53萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（np）：11727.62萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（firr）：28.76%。5、全部投

4、資回收期（pt）：4.86年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（bep）：23669.65萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積54667.00約82.00畝1.1總建筑面積103271.93容積率1.891.2基底面積32253.53建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝295.282總投資萬元33367.972.1建設(shè)投資萬元26039.612.1.1工程費用萬元22012.602.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3496.402.1.3預(yù)備費萬元530.612.2建設(shè)期利息萬元377.542.3流動資金萬元6950.823資金籌措萬元3

5、3367.973.1自籌資金萬元17958.233.2銀行貸款萬元15409.744營業(yè)收入萬元71100.00正常運營年份5總成本費用萬元55090.53""6利潤總額萬元15636.82""7凈利潤萬元11727.62""8所得稅萬元3909.20""9增值稅萬元3105.36""10稅金及附加萬元372.65""11納稅總額萬元7387.21""12工業(yè)增加值萬元24444.84""13盈虧平衡點萬元23669.65產(chǎn)值14回收期

6、年4.86含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率28.76%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元23216.11所得稅后第二章 企業(yè)戰(zhàn)略類型一、 基本競爭戰(zhàn)略處于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)，具有不同的企業(yè)戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略就是無論什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中的最低成本。其核心就是企業(yè)加強內(nèi)部成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，從而獲得競爭優(yōu)勢。

7、1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。（1）大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟規(guī)模，才會有較低的成本。（2）企業(yè)有較高的市場占有率，嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價和初始虧損，從而形成較高的市場份額。（3）企業(yè)有能力使用先進的生產(chǎn)設(shè)備。先進的生產(chǎn)設(shè)備能夠提高生產(chǎn)效率，使產(chǎn)品成本進一步降低。（4）企業(yè)能夠嚴(yán)格控制費用開支，全力以赴地降低成本。2、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種使用得最為普遍的戰(zhàn)略。許多企業(yè)在爭取競爭優(yōu)勢上都是從成本入手的，因而在獲得成本領(lǐng)先的方式上積累了不少經(jīng)驗。成本領(lǐng)先優(yōu)勢主要有以下獲取途徑。（1）規(guī)模效應(yīng)。在合理的規(guī)模經(jīng)濟性范圍內(nèi)，企業(yè)通過擴大活動規(guī)模使固定

8、成本能在更多的產(chǎn)品上進行分?jǐn)偅箚挝黄骄杀窘档?。?）技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)優(yōu)勢來自對傳統(tǒng)技術(shù)的更新和新技術(shù)的研發(fā)。新技術(shù)能夠提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。企業(yè)在獲得技術(shù)優(yōu)勢的過程中，還需要考慮成本的降低。（3）企業(yè)資源整合。企業(yè)可以通過資源的整合，增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)。（4）經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢。接近原料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢。除此之外，適宜的投資環(huán)境也非常重要。（5）與價值鏈的聯(lián)系。每個企業(yè)的業(yè)務(wù)都是某一行業(yè)價值鏈的一個或若干個環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過提高價值鏈整體效益的方法來提高自己業(yè)務(wù)活動的效益，從而降低企業(yè)成本。（6）跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系?？鐦I(yè)務(wù)相互關(guān)系是指通過建立與不處于同一

9、價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用企業(yè)的資產(chǎn)（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨特的優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。這種不同于行業(yè)內(nèi)競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)特色能帶來額外的加價。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么擁有這種差異化將給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。1、差異化戰(zhàn)略的適用范圍（1）企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力、一定數(shù)量的研發(fā)人員、強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，能夠及時了解顧客需求，不斷地在產(chǎn)品及服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性。（2）企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，具有很高的知名度和美譽度（3）企業(yè)要有很強

10、的市場營銷能力。（4）企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間要有很好的協(xié)調(diào)性。2、實施差異化戰(zhàn)略的途徑（1）通過產(chǎn)品質(zhì)量的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)向市場提供競爭對手不可比擬的高質(zhì)量產(chǎn)品以吸引目標(biāo)顧客。產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異能產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，進而提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤。（2）通過提高產(chǎn)品的可靠性實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品可靠性差異化是與質(zhì)量差異化相關(guān)的一種方法，它是指企業(yè)產(chǎn)品具有絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障或事件時，也不會喪失使用價值。（3）通過產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。通常擁有雄厚研究開發(fā)實力的高新技術(shù)企業(yè)，普遍采用以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略。這些企業(yè)擁有優(yōu)秀的科技人才和

11、執(zhí)著的創(chuàng)新精神，同時建立了鼓勵創(chuàng)新的組織體制和獎勵制度，使技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新成為企業(yè)的自覺行動（4）通過產(chǎn)品特性差別實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。如果產(chǎn)品中包含有顧客需要而其他企業(yè)的產(chǎn)品不具備的某些特性，就會形成產(chǎn)品別具一格的形象。（5）通過產(chǎn)品名稱或品牌的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品名稱或品牌也可能成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢，經(jīng)過市場檢驗的名稱或品牌本身就會對顧客產(chǎn)生很強的吸引力。（6）通過提供不同的服務(wù)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)差異化是市場競爭的重要戰(zhàn)略。以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場

12、上的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，企業(yè)不是圍繞整個行業(yè)，而是面向某一特定的目標(biāo)市場開展生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)活動，以期能比競爭對手更有效地為特定的目標(biāo)顧客群服務(wù)。1、集中戰(zhàn)略的適用范圍集中戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。（1）在市場中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）沒有其他競爭對手試圖在目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略。（3）企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)。（4）企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。2、實施集中戰(zhàn)略的途徑企業(yè)實施集中戰(zhàn)略有以下途徑。（1）通過選擇產(chǎn)品系列實施集中戰(zhàn)略。對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成

13、本偏高的行業(yè)通常以產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點，正確地選擇產(chǎn)品系列為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（2）通過細(xì)分市場選擇重點顧客實施集中戰(zhàn)略。將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點。（3）通過市場細(xì)分選擇重點地區(qū)實施集中戰(zhàn)略。劃分細(xì)分市場，可以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)。如果一種產(chǎn)品能夠按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營，也能獲得競爭優(yōu)勢。（4）通過發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營實施集中戰(zhàn)略。市場占有率低的中小企業(yè)或業(yè)務(wù)部門，如果充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，將經(jīng)營重點對準(zhǔn)特定的細(xì)分市場，有重點地進行研究開發(fā)，也能獲得不敗的競爭優(yōu)勢。二、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進入國外市場，

14、在國外設(shè)立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行配置，在若干個經(jīng)濟領(lǐng)域進行經(jīng)營活動的戰(zhàn)略，是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。伴隨貿(mào)易自由化、電子商務(wù)、先進技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)跨出國門，走向世界，采取國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略有助于企業(yè)擴大市場、利用區(qū)域優(yōu)勢、提高聲譽和影響力，獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和學(xué)習(xí)效應(yīng)，從而取得更高的投資回報率。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國際化進程，決定企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢。（一）鉆石模型美國管理學(xué)家邁克爾波特提出鉆石模型，用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)在國際上具有較強競爭力的原因。波特認(rèn)為，決定一個國家某種產(chǎn)業(yè)競爭力的要素有生產(chǎn)要

15、素、需求條件、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭，這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系。1、生產(chǎn)要素個國家的生產(chǎn)要素狀況包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施等。國家層面的要素條件（這里指生產(chǎn)要素）優(yōu)勢，可以轉(zhuǎn)化為國內(nèi)企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。波特指出，生產(chǎn)要素包括初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素兩類。初級生產(chǎn)要素是指企業(yè)所處國家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術(shù)工人等，通過被動繼承或簡單投資即可獲得。高級生產(chǎn)要素包括訓(xùn)練有素的中高級人才、教育科研體系、現(xiàn)代通信的基礎(chǔ)設(shè)施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。2、需求條件需求條件是指國內(nèi)市場對某個行業(yè)所提

16、供產(chǎn)品或服務(wù)的需求情況。消費者的需求也是種競爭優(yōu)勢資源，內(nèi)需市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。一旦企業(yè)能夠滿足挑剔的和肉行的顧客，處理好復(fù)雜苛刻的顧客需求，則可以幫助企業(yè)成長為一家跨國企業(yè)。3、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)是指國內(nèi)是否存在具有國際競爭力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)。離開相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支撐，單獨的一個企業(yè)將很難保持競爭優(yōu)勢。通常，產(chǎn)業(yè)以地域為基礎(chǔ)，成為緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)集群，上下游產(chǎn)業(yè)相互促進，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供外部動力，形成提升效應(yīng)。4、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭企業(yè)恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略、國家合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)良性的同業(yè)競爭，能夠增強本國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。良好的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有助于整個產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展，而良性的同業(yè)競爭有助于引

17、導(dǎo)企業(yè)努力尋求提高生產(chǎn)與經(jīng)營效率的途徑，反過來促使企業(yè)成為更好的有國際競爭力的企業(yè)。除了四個基本要素，鉆石模型還有兩個變量，即機會和政府。機會是可遇而不可求的，它可以影響四大要素發(fā)生變化。邁克爾波特指出，對于企業(yè)的發(fā)展而言，形成機會的可能情況大致有以下幾種：基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)造、傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層、外因?qū)е律a(chǎn)成本突然提高（如石油危機）、金融市場或匯率的重大變化、市場需求的劇增、政府的重大決策、戰(zhàn)爭等。機會其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時，使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有能滿足新需求的企業(yè)才能把握住機會。邁克爾波特指出，從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)而非政府，但政府對企業(yè)的國際化經(jīng)營起到一定的影響

18、作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴大鉆石體系的力量。政府無法替代企業(yè)參與國際市場競爭，直接投入的應(yīng)該是企業(yè)無法行動的領(lǐng)域，如發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施、開放資本渠道、培養(yǎng)信息整合能力等。波特的鉆石模型建立在發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟學(xué)分析的基礎(chǔ)上，對于發(fā)展中國家，尤其是經(jīng)濟正在起飛的新興經(jīng)濟體，該模型也具有重要的參考、借鑒和啟發(fā)作用。（二）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型在成本壓力與市場壓力這兩個條件的約束下，企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的需要選擇適合的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。按照企業(yè)戰(zhàn)略實施的重點不同，企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略通?？梢詣澐譃槿蚧瘧?zhàn)略、多國化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略1、全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是

19、向全世界的市場推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，并在較有利的東道國集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。全球化戰(zhàn)略有助于企業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先，即企業(yè)從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。全球化戰(zhàn)略不嚴(yán)格區(qū)分國內(nèi)市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁。全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于加強了企業(yè)在各個國家和地區(qū)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，能夠獲取以低成本為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，在一定程度上降低了國際化風(fēng)險。但是，該戰(zhàn)略也因產(chǎn)品或服務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化而對各個國家市場反應(yīng)相對遲鈍，從而導(dǎo)致忽視或放棄國際市場中的差異化需求，錯失市場

20、發(fā)展機遇。在成本壓力大而東道國市場特殊需求較少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是，當(dāng)東道國市場具有明確的差異化需求時，這種戰(zhàn)略是不合適的。2、多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個東道國的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。多國化戰(zhàn)略強調(diào)根據(jù)不同國家顧客的不同需求進行產(chǎn)品的差異化研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。多國化戰(zhàn)略采取特定的戰(zhàn)略方式以適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境和競爭環(huán)境，注重本地顧客的需求，一般以擴大本地市場份額為目標(biāo)。多國化戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法形成經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益，通常適用于在國際競爭中占統(tǒng)治地位而且具有高度本土化反應(yīng)能力的

21、企業(yè)。多國化戰(zhàn)略很難跨國利用和轉(zhuǎn)移公司的資源，不利于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本。同時，多國本土化使得在每一個國家的子公司過于獨立，企業(yè)最終會失去對子公司的控制。在東道國市場強烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品或服務(wù)時，企業(yè)應(yīng)采取多國化戰(zhàn)略。但是，當(dāng)企業(yè)面臨較大的成本壓力時，企業(yè)不宜采用該戰(zhàn)略。3、跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略是指在全球競爭激烈的情況下，既考慮降低成本形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，同時注意東道國市場的需要，注重產(chǎn)品的差異化和本土化的經(jīng)營戰(zhàn)略?？鐕瘧?zhàn)略的顯著特點是注重業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣化和各國市場的多樣性，強調(diào)尋求全球化的高效率和本土化的快速響應(yīng)的統(tǒng)一。實施跨國化戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個網(wǎng)絡(luò)，將相

22、關(guān)的資源和能力聯(lián)系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)?？鐕瘧?zhàn)略的優(yōu)勢是可以形成規(guī)模經(jīng)濟、適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?、實現(xiàn)全球化學(xué)習(xí)。當(dāng)然，跨國化戰(zhàn)略的劣勢也非常明顯，主要體現(xiàn)在跨國化戰(zhàn)略的可行程度上：由于同時追求全球協(xié)調(diào)和滿足當(dāng)?shù)氐牟町惢枨筮@兩個目標(biāo)，實施跨國化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營者和管理者將面臨更大的挑戰(zhàn)，不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)術(shù)部署，還要根據(jù)各國市場條件和需求適時加以調(diào)整變化。（三）國際市場進入模式企業(yè)參與全球化競爭，在正確選擇國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型的基礎(chǔ)上，還應(yīng)根據(jù)自身能力選擇進入國際市場的模式。國際市場進入模式是指企業(yè)

23、進入并參與國外市場進行產(chǎn)品銷售的方式。歸納起來，主要包括三大類：貿(mào)易進入模式、契約進入模式和投資進入模式。1、貿(mào)易進入模式貿(mào)易進入模式是指企業(yè)在國內(nèi)進行產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，再通過國內(nèi)或國外的中間商向海外市場出口的一種市場進入模式。它通常包括直接出和間接出口兩種方式。直接出口就是企業(yè)不通過國內(nèi)中間商，直接將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給國外的中間商和最終消費者，或者委托國外中間商在國際市場上代為銷售。直接出口主要包括設(shè)立國內(nèi)出口部、借助國外經(jīng)銷商和代理商、設(shè)立駐外辦事處和建立國外營銷子公司四種類型。間接出口是企業(yè)通過國內(nèi)中間商向國際市場銷售產(chǎn)品。貿(mào)易進入模式是比較保守、安全、低成本、高效率以及在人員配置、產(chǎn)

24、品供給和資金運用等方面便于管理的一種海外市場進入模式。尤其是在企業(yè)還處于規(guī)模小、資金缺乏、海外市場經(jīng)驗不足的情況下，它是首選的方式。該模式的局限性在于：由于信息的不對稱，不能及時了解和掌握出口國家當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅煌ㄟ^出口商或當(dāng)?shù)卮砩滩荒軓氐棕瀼貜S家的海外市場戰(zhàn)略意圖；容易受到高關(guān)稅以及貿(mào)易保護主義的損害；運輸成本偏高，時間較長等。2、契約進入模式契約進入模式是指企業(yè)通過與目標(biāo)市場國家的企業(yè)之間訂立長期的、非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同或契約而進入目標(biāo)市場的一種市場進入模式。它包括許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營、合同制造、管理合同等多種形式。許可證經(jīng)營是指企業(yè)（被許可方）簽訂合同，允許東道國企業(yè)在一定時

25、期內(nèi)使用其專利、商標(biāo)、公司名稱或其他無形資產(chǎn)，并獲得提成費用或其他補償?shù)膱蟪?。特許經(jīng)營是一種專業(yè)化的許可協(xié)議。在該協(xié)議中，特許方不僅把自己的無形資產(chǎn)提供給被特許方，而且還要求被特許方遵守嚴(yán)格的經(jīng)營規(guī)則。合同制造是指企業(yè)在簽訂合同后，向國外企業(yè)提供原材料進行加工生產(chǎn)、提供零部件由其組裝，或者向國外企業(yè)提供詳細(xì)的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)由其仿制，由企業(yè)自身保留營銷責(zé)任的一種形式。管理合同是指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負(fù)責(zé)對方全部的經(jīng)營管理，借以進入目標(biāo)市場國家的方式。作為回報，企業(yè)根據(jù)合同，提取相應(yīng)的管理費和相應(yīng)比例的經(jīng)營利潤。與貿(mào)易進入模式的不同在于，契約進入模式下企業(yè)輸出的是技術(shù)、技能和

26、工藝等無形資產(chǎn)，而不僅僅是有形的產(chǎn)品，因而可以克服商品貿(mào)易壁壘，克服由于運輸成本過高而使某些出口產(chǎn)品在國際市場上缺乏競爭力的問題；同時可以避免經(jīng)營風(fēng)險，保持穩(wěn)定的收人；可以利用國外的有利資源，充分發(fā)揮技術(shù)的效用。與投資進入模式的區(qū)別在于契約進入模式下企業(yè)沒有投資，因而不涉及股權(quán)安排。但是也由此顯示出了契約進入模式的不足之處，即對受讓方的經(jīng)營活動缺乏必要的控制權(quán)，可能會導(dǎo)致樹立企業(yè)競爭對手。3、投資進入模式投資進入模式是指企業(yè)在國際目標(biāo)市場投資建立或擴充一個永久性企業(yè)，并對其經(jīng)營管理擁有一定程度的控制權(quán)的市場進入模式。投資進入模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。合資進入指的是與目標(biāo)國家的企業(yè)聯(lián)合

27、投資，共同經(jīng)營、共同分享股權(quán)及管理權(quán)，共擔(dān)風(fēng)險。企業(yè)可以利用合作伙伴的成熟營銷網(wǎng)絡(luò)，而且由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的參與，企業(yè)容易被東道國所接受。但是也應(yīng)看到由于股權(quán)和管理權(quán)的分散，企業(yè)經(jīng)營的協(xié)調(diào)有時候比較困難，而且企業(yè)的技術(shù)秘密和商業(yè)秘密有可能流失到對方手中，將其培養(yǎng)成將來的競爭對手。獨資進入是指企業(yè)直接到目標(biāo)國家投資建廠或并購目標(biāo)國家的企業(yè)。獨資經(jīng)營的方式可以是單純的裝配，也可以是復(fù)雜的制造活動。企業(yè)可以完全控制整個管理和銷售環(huán)節(jié)，獨立支配所得利潤，技術(shù)私密和商業(yè)秘密也不易泄露。但是，獨資要求的資金投入很大，而且市場規(guī)模的擴大容易受到限制，還可能面臨比較大的政治和經(jīng)濟風(fēng)險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收

28、等。投資進入模式的最大特點是股權(quán)參與，因而也得到了對目標(biāo)國市場和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的更大的管理控制權(quán)。但是，投資進入模式由于較多地動用公司資源，在目標(biāo)國投入的深度和廣度大，使得企業(yè)管理難度較大，靈活性較小，風(fēng)險較大。第三章 企業(yè)經(jīng)營決策一、 企業(yè)經(jīng)營決策的要素（1）決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素。決策者處在組織的中心，是系統(tǒng)中積極、能動，也是最為關(guān)鍵的因素，是決策系統(tǒng)的駕馭者和操縱者。決策者的素質(zhì)、能力、水平和經(jīng)驗的狀況，以及決策者對經(jīng)營風(fēng)險的駕馭能力等，對決策的把握有著十分重要的作用。現(xiàn)代組織中決策的作用日益增大，因此，個人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團隊決策成

29、為現(xiàn)代決策的主體?，F(xiàn)代決策不僅以專業(yè)知識為基礎(chǔ)，以深入的調(diào)查研究為手段，還借助專家智囊提供咨詢服務(wù)，并大量運用現(xiàn)代決策技術(shù)和方法。（2）決策目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營決策目標(biāo)是指決策所要達(dá)到的目的。決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點，它為決策指明了方向，為選擇行動方案提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)，也為決策實施的控制提供了依據(jù)。（3）決策備選方案。當(dāng)面對特定的條件時，企業(yè)有可能會有多種方案供決策者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。對決策備選方案的選擇就是在現(xiàn)有條件下選擇最佳行動方案。備選方案的存在是決策的前提，也為決策者提供了充分發(fā)揮個人能力的空間，是決策者展示個人價值觀、經(jīng)驗、分析能力和判斷技巧的平臺。（4）決策條件。決策條件是

30、指決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。決策是否正確能否順利實施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。決策條件包括各種資源的供給和限制、各種內(nèi)外部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。對決策條件進行仔細(xì)認(rèn)真的調(diào)查和分析，不僅需要決策者充分依靠科學(xué)、完善的決策系統(tǒng)和決策程序，而且還需要借助現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)開展決策，才能最大限度地保證決策的正確可行。（5）決策結(jié)果。決策結(jié)果是指決策實施后所產(chǎn)生的效果和影響，這是決策系統(tǒng)的又一基本要素。在做出最終決策之前，對每一個備選方案的實施結(jié)果進行客觀、公正的預(yù)測和評價，既是保證決策科學(xué)化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終

31、依據(jù)之一。二、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運用科學(xué)的方法選擇合理方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。這一定義包含以下內(nèi)容：決策要有明確的目標(biāo)，沒有目標(biāo)就無從決策。決策要有多個可行方案供選擇。決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎(chǔ)上的。經(jīng)營決策日益滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個層次、各個環(huán)節(jié)，在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的實踐中發(fā)揮著重要的作用。對經(jīng)營決策進行分類，是為了把握各種決策的共性和個性，正確地制定和實施決策。經(jīng)營決策從不同的角度分類，可分為不同的類型。從決策影響的時間長短分類，經(jīng)營決策可分為長期決策和短期決策；從決策的重要性分類，與企業(yè)戰(zhàn)略

32、的層次相對應(yīng)，經(jīng)營決策可分為企業(yè)總體層經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)層經(jīng)營決策和職能層經(jīng)營決策，這三個層次是從高到低、從宏觀到微觀的關(guān)系；從環(huán)境因素的可控程度分類，經(jīng)營決策可分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策；從決策目標(biāo)的層次性分類，經(jīng)營決策可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。第四章 目標(biāo)市場戰(zhàn)略一、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭?，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產(chǎn)品在目標(biāo)市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢?。市場定位是通過為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或

33、個性，有的可以從產(chǎn)品實體上表現(xiàn)出來，如形狀、成分、構(gòu)造、性能等；有的可以從消費者心理反應(yīng)上表現(xiàn)出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現(xiàn)為質(zhì)量水準(zhǔn)等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展目標(biāo)市場上沒有的產(chǎn)品，開拓新的市場領(lǐng)域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業(yè)應(yīng)具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近，侵占本企業(yè)的部分市場，或消費者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)移到競爭者的產(chǎn)品上時，企業(yè)就必

34、須考慮為自己的產(chǎn)品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標(biāo)顧客對其建立新的認(rèn)識。二、 市場細(xì)分（一）市場細(xì)分的含義市場細(xì)分是指企業(yè)通過市場調(diào)研，根據(jù)顧客對產(chǎn)品或服務(wù)不同的需要和欲望，不同的購買行為與購買習(xí)慣，把某一產(chǎn)品的整體市場分割成需求不同的若干個市場的過程。分割后的每一個小市場稱為子市場，也稱細(xì)分市場。需要強調(diào)的是，市場細(xì)分并不是通過產(chǎn)品本身的分類來進行細(xì)分，而是根據(jù)不同的顧客稍來進行細(xì)分，也就是說，消費需求的差異性是市場細(xì)分的基礎(chǔ)。企業(yè)必須對市場進行分類，把購買欲望和興趣大致相同的消費者群歸為一類，形成細(xì)分市場。（二）市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)市場細(xì)分要依據(jù)一定的細(xì)分變量來進行。市場細(xì)分的主要變量有

35、地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國家、地區(qū)、城市、農(nóng)村、面積、氣候、地形、交通條件、通信條件、城鎮(zhèn)規(guī)劃等。（1）地理細(xì)分。地理細(xì)分就是企業(yè)按照消費者所在地理位置以及其他地理變量來細(xì)分消費者市場。（2）人口細(xì)分。人口細(xì)分就是企業(yè)按照人口變量來細(xì)分消費者市場。（3）心理細(xì)分。心理細(xì)分就是企業(yè)按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細(xì)分消費者市場。（4）行為細(xì)分。行為細(xì)分就是企業(yè)按照消費者購買或使用某種產(chǎn)品的時機、消費者所追求的利益、使用者情況、消費者對某種產(chǎn)品的使用頻率、消費者對品牌（或商店）的忠誠程度、消費者待購階段和消費者對產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來細(xì)分消費者市場。第五章 市場營銷環(huán)境一、

36、市場營銷環(huán)境分析市場營銷環(huán)境分析即監(jiān)測跟蹤市場營銷環(huán)境發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)市場機會和威脅，從而調(diào)整營銷策略以適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上分為兩大類，一類是環(huán)境威脅，另一類是市場機會。下面通過矩陣分析法詳細(xì)介紹。（1）環(huán)境威脅及環(huán)境威脅矩陣。環(huán)境威脅是指由于環(huán)境的變化形成或可能形成的對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營的沖擊和挑戰(zhàn)。企業(yè)市場營銷管理者應(yīng)善于識別所面臨的威脅，主要從兩個方面考慮，一是環(huán)境威脅對企業(yè)的影響程度，二是出現(xiàn)環(huán)境威脅的可能性，即環(huán)境威脅矩陣。該注意觀察其發(fā)展變化，看它是否有向其他象限發(fā)展變化的可能。在第iv象限內(nèi)，環(huán)境威脅程度低，但出現(xiàn)的概率卻很大，對此企業(yè)也應(yīng)該予以重視，準(zhǔn)備相應(yīng)的對策措施。2）

37、市場機會及市場機會矩陣。市場機會是指由于環(huán)境變化形成的對企業(yè)營銷管理富有吸引力的領(lǐng)域。分析市場機會主要有兩個方面，一是潛在機會的吸引力，二是機會出現(xiàn)的可能性，即市場機會矩陣。（2）威脅一機會綜合分析。在一定條件下，環(huán)境威脅與市場機會是可以相互轉(zhuǎn)換的。企業(yè)可以運用威脅一機會矩陣對所處的市場環(huán)境加以綜合分析和評價。1）理想業(yè)務(wù)，即高機會和低威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，利益大于危險，這是企業(yè)難得遇上的好環(huán)境，企業(yè)務(wù)必抓住機遇，不可錯失良機。2）冒險業(yè)務(wù)，即高機會和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，機會與危險同在，利益與風(fēng)險并存，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進行全面分析，慎重扶擇，爭取利益。3）成熟業(yè)務(wù)，即低機會和低威脅的業(yè)務(wù)。在此

38、條件下，這是一種比較平穩(wěn)的環(huán)境，企業(yè)一方面按常規(guī)經(jīng)營取得平均利潤，另一方面也可以積蓄力量，為進入理想環(huán)境做準(zhǔn)備。4）困難業(yè)務(wù)，即低機會和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，企業(yè)處境十分困難，企業(yè)必須想方設(shè)法扭轉(zhuǎn)局面，說不定會“柳暗花明又一村”；如果無法扭轉(zhuǎn)局面，則果斷決策放棄，另謀發(fā)展。二、 市場營銷微觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部的微觀環(huán)境分為兩個層次。第一層次是高層管理部門。營銷部門必須在高層管理部門所規(guī)定的職權(quán)范圍內(nèi)做出決策，并且所制訂的計劃在實施前必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)部門的批準(zhǔn)。第二層次是企業(yè)的其他職能部門。企業(yè)營銷部門的業(yè)務(wù)活動是和其他部門的業(yè)務(wù)活動息息相關(guān)的，營銷部門在制訂和執(zhí)行營銷計劃的過程中，必須與企業(yè)的其

39、他職能部門相互配合，這樣才能取得預(yù)期的效果，（1）供應(yīng)商。供應(yīng)商是指向企業(yè)提供生產(chǎn)經(jīng)營所需資源的企業(yè)或個人。供應(yīng)商所提供的資源主要包括原材料、零部件、設(shè)備、能源、勞務(wù)和資金等。供應(yīng)商對企業(yè)的營銷活動有著重大的影響。供應(yīng)商供貨的穩(wěn)定性與及時性、供貨的價格變動、供貨的質(zhì)量水平等都可能對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生影響。（2）競爭者。在任何市場上，只要不是獨家經(jīng)營，便有競爭對手的存在。很多時候，即便是在某個市場上只有一家企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)，沒有“顯在”的對手，也很難斷定在這個市場上就沒有潛在競爭的企業(yè)。（3）營銷渠道企業(yè)。營銷渠道企業(yè)是指協(xié)助企業(yè)推廣、銷售和分配產(chǎn)品給最終購買者的那些企業(yè)和個人，主要包括中間商、

40、實體分配機構(gòu)、營銷服務(wù)機構(gòu)和金融機構(gòu)。（4）顧客。顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否認(rèn)可及認(rèn)可程度的高低，影響著企業(yè)營銷活動的績效大小。了解并滿足顧客的需求，是企業(yè)營銷活動的核心。尤其應(yīng)關(guān)注消費者群體的力量。消費者群體的力量是指個體需要與動機的共同性和一致性在群體中的反映。這種共同性和一致性所感染的面越大，表現(xiàn)出的群體力量就越大。（5）公眾。公眾是指對企業(yè)營銷目標(biāo)的實現(xiàn)有現(xiàn)實或潛在影響的群體和個人，主要包括：企業(yè)的外部公眾，如媒介公眾、政府公眾、社團公眾等；企業(yè)內(nèi)部公眾，即企業(yè)內(nèi)部的職工、股東及管理者等。第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃一、 期量標(biāo)準(zhǔn)期量標(biāo)準(zhǔn)又稱作業(yè)計劃標(biāo)準(zhǔn)，是指為加工對象（零件、部件、產(chǎn)品等

41、）在生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量方面規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。它是編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的重要依據(jù)。期量標(biāo)準(zhǔn)中的“期”就是時期，“量”就是數(shù)量，兩者之間存在著合理的內(nèi)在聯(lián)系，尋求不同條件、不同環(huán)境下的內(nèi)在聯(lián)系，找出規(guī)律加以規(guī)范，形成標(biāo)準(zhǔn)，作為依據(jù)去編制生產(chǎn)作業(yè)計劃。（一）大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)大批大量生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)有節(jié)拍或節(jié)奏、流泳線的標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表、在制品定額等。節(jié)拍是指大批量流水線上前后兩個相鄰加工對象投入或出產(chǎn)的時間間隔。節(jié)奏是指大批量流水線上前后兩批相鄰加工對象投入或出產(chǎn)的時間間隔。在制品定額是指在一定技術(shù)組織條件下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)為了保證數(shù)量上的銜接所必需的最低限度的在制品儲備量（二）成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的

42、期量標(biāo)準(zhǔn)成批輪番生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)有批量、生產(chǎn)周期，生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)提前期等。批量是指相同產(chǎn)品或零件一次投入或出產(chǎn)的數(shù)量。生產(chǎn)周期是指一批產(chǎn)品或零件從投入到出產(chǎn)的時間間隔。生產(chǎn)間隔期是指相鄰兩批相同產(chǎn)品或零件投入的時間間隔或出產(chǎn)的時間間隔。生產(chǎn)提前期是指產(chǎn)品或零件在各工藝階段投入或出產(chǎn)時間與成品出產(chǎn)時間相比所要提前的時間。其相互間的關(guān)系可以用下式表示：（三）單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)單件小批生產(chǎn)企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)有生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。隨著生產(chǎn)條件和生產(chǎn)數(shù)量的變化，對期量標(biāo)準(zhǔn)做出修訂。生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制生產(chǎn)作業(yè)計劃通常分為許多層次，如廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃、車間級生產(chǎn)作業(yè)計劃、工段生產(chǎn)作業(yè)計劃和班組生

43、產(chǎn)作業(yè)計劃，甚至到每臺機床和每個操作者的生產(chǎn)作業(yè)計劃。當(dāng)然，企業(yè)編制生產(chǎn)作業(yè)計劃可以根據(jù)實際需要而詳略不一。為各車間分配生產(chǎn)任務(wù)時必須與生產(chǎn)能力相平衡，并且使各車間的生產(chǎn)任務(wù)在時間上和空間上相互銜接，保證按時、按量、配套地完成生產(chǎn)任務(wù)。編制廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃分兩個步驟：正確選擇計劃單位；確定各車間的生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)。編制廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要任務(wù)是：根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃，為每個車間正確地規(guī)定每一種在制品（零件、部件）的出產(chǎn)量和出產(chǎn)期。安排車間生產(chǎn)任務(wù)的方法隨車間的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式而不同，主要有在制品定額法、提前期法、生產(chǎn)周期法。（四）在制品定額法在制品定額法也叫連鎖計算法，適用于大批大量生產(chǎn)類型

44、企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃編制。大批大量生產(chǎn)條件下，車間分工及相互聯(lián)系穩(wěn)定，車間之間在生產(chǎn)上的聯(lián)系主要表現(xiàn)在提供一種或少數(shù)幾種半成品的數(shù)量上。只要前車間的半成品能保證后車間加工的需要和車間之間庫存以及庫存變動的需要，就可以使生產(chǎn)協(xié)調(diào)而均衡地進行。在制品定額法，就是根據(jù)大批大量生產(chǎn)這一特點，用在制品定額作為調(diào)節(jié)生產(chǎn)任務(wù)數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)，以保證車間之間的銜接。這種方法是運用預(yù)先制定的在制品定額，按照工藝反順序計算方法，調(diào)整車間的投入和出產(chǎn)數(shù)量，順次確定各車間的生產(chǎn)任務(wù)。（五）提前期法提前期法又稱累計編號法，適用于成批生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃編制，是成批生產(chǎn)作業(yè)計劃重要的期量標(biāo)準(zhǔn)之一。成批生產(chǎn)類型企業(yè)生產(chǎn)的品種

45、多，各種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)，因此各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)存的在制品的品種和數(shù)量經(jīng)常變化，但其主要產(chǎn)品的生產(chǎn)間隔期、批量、生產(chǎn)周期都是固定的，這樣就可以采用提前期法來編制生產(chǎn)作業(yè)計劃。提前期的原理就是首先解決車間之間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系，然后再把這種時間上的聯(lián)系轉(zhuǎn)化為數(shù)量上的聯(lián)系。也就是將預(yù)先制定的提前期轉(zhuǎn)化為提前量，確定各車間計劃期應(yīng)達(dá)到的投入和出產(chǎn)的累計數(shù)，減去計劃期前已投入和出產(chǎn)的累計數(shù)，求得車間計劃期應(yīng)完成的投入和出產(chǎn)數(shù)。提前量=提前期×平均日產(chǎn)量采用提前期法，對生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)實行累計編號，所以又稱累計編號法。累計編號，是指從年初或從開始生產(chǎn)這種產(chǎn)品起，依成品出產(chǎn)的先后順序，為每一單位產(chǎn)品編上一個

46、累計號碼。最先生產(chǎn)的那一單位產(chǎn)品編為1號，依此類推，累計編號。在同一時間上，產(chǎn)品在某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的累計號數(shù)同成品出產(chǎn)累計號數(shù)相比，相差的號數(shù)就叫提前量。因此，在同一時間上，越是處于生產(chǎn)完工階段的產(chǎn)品，其編號越??；越是處于生產(chǎn)開始階段的產(chǎn)品，其編號越大。（六）生產(chǎn)周期法生產(chǎn)周期法適用于單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃編制。單件小批生產(chǎn)企業(yè)一般是按訂貨來組織生產(chǎn)，因而生產(chǎn)的數(shù)量和時間都不穩(wěn)定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定額法。單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)編制生產(chǎn)作業(yè)計劃要解決的主要問題是各車間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系，以保證如期交貨。從這個特點出發(fā)，單件小批生產(chǎn)類型企業(yè)采用的方法是生產(chǎn)周期法，即用計算

47、生產(chǎn)周期的方法來解決車間之間在生產(chǎn)時間上的聯(lián)系。采用生產(chǎn)周期法規(guī)定車間的生產(chǎn)任務(wù)，就是根據(jù)訂貨合同規(guī)定的交貨期限，為每一批訂貨編制出產(chǎn)品生產(chǎn)周期進度表，然后根據(jù)備種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期進度表，確定各車間在計劃月份應(yīng)該投入和出產(chǎn)的訂貨項目，以及各項訂貨在車間投入和出產(chǎn)的時間。通過產(chǎn)品投入和出產(chǎn)進度表，就可以保證各車間的銜接，協(xié)調(diào)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和平衡車間的生產(chǎn)能力。二、 生產(chǎn)作業(yè)計劃概述生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃工作的繼續(xù)，是企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃。它根據(jù)年度生產(chǎn)計劃規(guī)定的產(chǎn)品品種、數(shù)量及大致的交貨期的要求對每個生產(chǎn)單位在每個具體時期內(nèi)（季度、周、日、時）的生產(chǎn)任務(wù)做出詳細(xì)規(guī)定，使年度生產(chǎn)計劃得

48、到落實。它是協(xié)調(diào)企業(yè)日常生產(chǎn)活動的中心環(huán)節(jié)，具體包括以下幾項內(nèi)容。（1）編制企業(yè)各個層次的作業(yè)計劃。它包括產(chǎn)品進度計劃、零件進度計劃和車間日程計劃。要把企業(yè)全年分季的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃分解為廠級和車間級的產(chǎn)品與零部件月度計劃，用零部件生產(chǎn)作業(yè)計劃作為執(zhí)行性計劃，并做出車間日程計劃，把生產(chǎn)任務(wù)落實到車間、工段和班組，落實到每臺機床和每個操作者。（2）編制生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃。它包括原材料和外協(xié)件的供應(yīng)、設(shè)備維修、工具準(zhǔn)備、技術(shù)文件準(zhǔn)備、勞動力調(diào)配等內(nèi)容。（3）計算負(fù)荷率，進行生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力（生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)面積等）之間的細(xì)致平衡。這里的平衡不同于生產(chǎn)計劃階段的粗能力平衡，它與各項任務(wù)在生產(chǎn)設(shè)備上加工的先后順

49、序直接相關(guān)，與車間的日程計劃直接相關(guān)。（4）日常生產(chǎn)的派工、生產(chǎn)、調(diào)度、執(zhí)行情況的統(tǒng)計分析與控制。新型生產(chǎn)管理方式（如mrpierpd等，打破了生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃的某些界限，把二者結(jié)合在一個更大的子系統(tǒng)中。例如，時間周期從日、周到月甚至更長，強調(diào)生產(chǎn)作業(yè)計劃對生產(chǎn)計劃的反饋調(diào)整，從抓產(chǎn)品計劃到重視零部件投入產(chǎn)出計劃的觀念轉(zhuǎn)變等，使生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃原有的區(qū)別變得有些模糊了。但是一旦主生產(chǎn)計劃確定下來，制訂嚴(yán)格周密的進度計劃以保證生產(chǎn)計劃實施的這一作用是始終沒有改變的相比生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)作業(yè)計劃具有以下三個特點。（5）計劃期短。生產(chǎn)計劃的計劃期常常表現(xiàn)為季、月，而生產(chǎn)作業(yè)計劃詳細(xì)規(guī)定月、周、日

50、和時的工作任務(wù)。（6）計劃內(nèi)容具體。生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)企業(yè)的計劃，而生產(chǎn)作業(yè)計劃則把生產(chǎn)任務(wù)落實到車間、工段、班組和工人。（7）計劃單位小。生產(chǎn)計劃一般只規(guī)定完整產(chǎn)品的生產(chǎn)進度，而生產(chǎn)作業(yè)計劃則詳細(xì)規(guī)定各零部件，甚至工序的進度安排。（8）要使生產(chǎn)計劃規(guī)定的該時期的生產(chǎn)任務(wù)在品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和期限方面得到全面落實。（9）要使各車間、工段、班組和工作地之間的具體生產(chǎn)任務(wù)相互配合緊密銜接。（10）要使生產(chǎn)單位的生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力相適應(yīng)，并能充分利用企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力。（11）要使各項生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作有切實保證。（12）要有利于縮短生產(chǎn)周期，節(jié)約流動資金，降低生產(chǎn)成本，建立正常的生產(chǎn)和工作秩序，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)

51、。第七章 企業(yè)采購管理與供應(yīng)物流管理一、 企業(yè)采購管理（一）企業(yè)采購管理的含義和特征1、企業(yè)采購管理的含義企業(yè)采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。采購管理和采購是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個概念。采購是指具體的采購業(yè)務(wù)活動，是一種作業(yè)活動，是由一般的采購員來承擔(dān)的工作；而采購管理則是由企業(yè)的采購主管承擔(dān)的對所有和采購有關(guān)的業(yè)務(wù)進行的協(xié)調(diào)工作，通過調(diào)動整個企業(yè)的相關(guān)資源，來完成對整個企業(yè)的物資供應(yīng)。2、企業(yè)采購管理的特征1）企業(yè)采購管理是從資源市場獲取資源的過程。資源市場是指經(jīng)過買家認(rèn)可的采購資源，由一些供應(yīng)商組成。企業(yè)采購管理對于生產(chǎn)和生活的意義在于能

52、提供滿足生產(chǎn)或生活需求而自己缺乏的資源。資源可以是有形的物品，也可以是無形的服務(wù)。因而企業(yè)采購管理可分為有形采購和無形采購。在有形采購沖；僅用于生產(chǎn)目的采購，稱之為物料采購，如計算材生產(chǎn)采購電阻泡容等原料。在無形采購中，僅用于服務(wù)、維護、保養(yǎng)等內(nèi)容，如買斷兩年的電梯設(shè)備保養(yǎng)服務(wù)等。（1）企業(yè)采購管理是信息流、商流和物流相結(jié)合的過程。企業(yè)采購管理的基本作用，就是將資源從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶的過程。在這個過程中：一是要實現(xiàn)對資源市場所需資源信息達(dá)行收集、傳遞和加工處理，這個過程就是信息流過程，主要是獲得有用的資源信息；二是要實現(xiàn)將資源的所有權(quán)或使用權(quán)從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶，這個過程是一個商流過程，主要通過

53、商品交易、等價的交換和租賃等多種方式來實現(xiàn)；三是要實現(xiàn)將資源的物質(zhì)實體從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶，這是一個物流過程，主要通過一些物流手段如運輸、儲存、包裝、裝卸、流通等來實現(xiàn)，使商品實實在在地到達(dá)用戶手中。可以明確，采購過程必須由信息流、商流和物流三者結(jié)合起來才能完成。因此，采購過程實際上是信息流、商流和物流相結(jié)合的過程（2）企業(yè)采購管理是一種經(jīng)濟活動。企業(yè)采購管理是企業(yè)經(jīng)濟活動的主要組成部分。經(jīng)濟活動就是按照一定的經(jīng)濟規(guī)律追求經(jīng)濟效益的活動。在整個采購活動中，一方面，通過采購獲取了資源，保證了企業(yè)正常生產(chǎn)的順利進行，這是采購的效益；另一方面，費用在采購過程中也會發(fā)生，這就是采購成本。要追求采購經(jīng)濟效

54、益的最大化，就要不斷降低采購成本，以最小的成本去獲取最大的效益。要做到這一點，其中有一個必備因素，即科學(xué)采購，它是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的基本利潤源泉。（二）企業(yè)采購的功能（1）企業(yè)采購的生產(chǎn)成本控制功能。雖然在現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)品成本中，各類企業(yè)采購的原材料及零部件成本占企業(yè)生產(chǎn)總成本的比例不同，但采購成本是企業(yè)成本控制的主體和核心。控制采購的原材料及零部件成本是企業(yè)成本控制最有價值的部分，所以說企業(yè)采購具有企業(yè)生產(chǎn)成本控制功能。（2）企業(yè)采購的生產(chǎn)供應(yīng)控制功能。穩(wěn)定的供應(yīng)才有穩(wěn)定的生產(chǎn)。在商品生產(chǎn)和交換的整體供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)既是顧客也是供應(yīng)商。為了滿足顧客越來越高的需求，企業(yè)力求以最低的成本將

55、高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場上去，以獲取最大的利潤，這就要求企業(yè)按庫存生產(chǎn)，隨時滿足顧客的需求。但是庫存的增加必然會使企業(yè)的費用相對增加，也會增加企業(yè)的風(fēng)險。同時，激烈的市場競爭迫使企業(yè)必須按訂單進行生產(chǎn)，這樣就出現(xiàn)了矛盾。企業(yè)要解決這一矛盾只有將供應(yīng)商納入自身供應(yīng)鏈中流動，從而可以將顧客所希望的庫存成品向前推移為半成品，進而推移為原材料，這樣既可以減少整個供應(yīng)鏈的物料及資金負(fù)擔(dān)，又可以及時將原材料、半成品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品以滿足客戶的需求。（3）企業(yè)采購的產(chǎn)品質(zhì)量控制功能。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。采購物料不只是價格問題，更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、產(chǎn)品服務(wù)水平、綜合實力等。有些東西買起來可能

56、很便宜，但卻需要經(jīng)常維修、時常不能正常工作，這就大大增加了使用成本。如果買的是假冒偽劣商品，就會遭受更大的損失。一般企業(yè)都根據(jù)質(zhì)量控制的時序?qū)⑵鋭澐譃椴少徠焚|(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制及產(chǎn)品質(zhì)量控制。（4）企業(yè)采購的促進產(chǎn)品開發(fā)功能。產(chǎn)品開發(fā)與采購密切相關(guān)，沒有采購支持的產(chǎn)品開發(fā)方案的成功率將大打折扣。隨著科技的進步，產(chǎn)品的開發(fā)周期極大地縮短，商品開發(fā)同步工程應(yīng)運而生。通過采購讓供應(yīng)商參與到企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)中來，不僅可以利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)時間，節(jié)省產(chǎn)品開發(fā)費用及產(chǎn)品制造成本，還可以更好地滿足產(chǎn)品功能性的需要，提高產(chǎn)品在整個市場上的競爭力。企業(yè)采購不但能降低所采購的物資或服務(wù)的價格，

57、而且能夠通過很多方式增加企業(yè)的價值。這些方式主要有改進庫存管理、穩(wěn)步推進與主要供應(yīng)商的關(guān)系、密切了解并反饋供應(yīng)市場的變化趨勢。因此，加強采購管理對提升企業(yè)核心競爭力也具有十分重要的作用。（三）企業(yè)采購管理的目標(biāo)和原則1、企業(yè)采購管理的目標(biāo)企業(yè)采購管理的總目標(biāo)可用一句話表述：以最低的總成本提供滿足企業(yè)需要的物料和服務(wù)?？梢园堰@個總目標(biāo)具體分解為以下六個基本目標(biāo)。（1）確保生產(chǎn)經(jīng)營的物資需要。企業(yè)采購管理最基本的目標(biāo)是為企業(yè)提供所需的物料和服務(wù)，以便使整個組織正常運轉(zhuǎn)。最初的采購部門就是為此目標(biāo)而設(shè)立的。原材料和零部件的缺貨會使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中斷，造成無法實現(xiàn)向顧客做出的交貨承諾，同時，停工待料時不可避免的固定成本開支又使得企業(yè)運營成本增加。因此，一旦原材料缺貨，企業(yè)將蒙受極大的損失。（2）降低存貨投資和存貨損失。保證物料供應(yīng)不間斷的一個有效方法是保持大量庫存。而保持庫存不僅要占用大量資金，使這些資金不能再用于其他方面，而且還有可能出現(xiàn)庫存物品的變質(zhì)；損耗及折價損失。所以要在保證生產(chǎn)不間斷的前提下，盡可能降低庫存水平，力求