項目管理流程

1、；項目管理流程文件編號： 編 制： 審 核： 批 準： 受控狀態(tài)： 各版本建立及修訂履歷版本號建立/修訂履歷申請人/日期審核人/日期批準人/日期A00初次建立.項目管理流程目 錄1.目的和范圍42.引用文件43.職責44.術語65.工作程序65.1.開發(fā)立項65.1.1.立項流程75.1.2.項目標識75.2.項目策劃85.2.1.流程圖85.2.1.1.建立需求階段計劃85.2.1.2.建立項目總體計劃85.2.1.3.建立項目支持計劃95.2.1.4.分解項目基準計劃和項目總體計劃105.2.1.5.項目支持計劃105.2.2.計劃執(zhí)行和變更控制105.3.項目監(jiān)控115.3.1.對照項目

2、計劃進行跟蹤115.3.1.1.周跟蹤及報告115.3.1.2.里程碑/績效節(jié)點跟蹤及報告125.3.1.3.不定期跟蹤135.3.2.問題管理135.3.2.1.原因分析135.3.2.2.制定糾正措施135.3.2.3.跟蹤糾正措施135.4.風險管理145.4.1.風險識別145.4.2.風險評估155.4.3.風險緩解155.4.4.風險監(jiān)控155.4.4.1.監(jiān)控風險的狀態(tài)155.4.4.2.應急措施的執(zhí)行175.4.4.3.風險持續(xù)管理175.5.項目結項175.5.1.結項總結175.5.2.結項申請175.5.3.結項評估175.5.4.評估審批185.5.5.項目財富入庫18

3、6.模板181. 目的和范圍確定開發(fā)立項、策劃、監(jiān)控、風險管理及結項流程，通過規(guī)范項目管理過程，保證開發(fā)項目順利進行，以保證最終產(chǎn)品質量。本文件適用于一般開發(fā)項目管理過程。2. 引用文件l 評審規(guī)程l 變更管理規(guī)程3. 職責角色職責技術項目經(jīng)理1、項目策劃工作：² 組織進行項目工作結構分解² 組織進行項目估算，編制項目基準計劃、項目總體計劃² 組織進行項目總體計劃和項目基準計劃評審² 依據(jù)項目總體計劃和項目基準計劃進行月度計劃分解² 按照項目計劃進行開發(fā)管理2、項目監(jiān)控工作：² 對照計劃進行項目的監(jiān)督和控制，進行偏差控制²

4、按照要求進行項目報告² 組織項目里程碑評審² 提交項目評估申請² 向產(chǎn)品經(jīng)理進行工作匯報3、風險監(jiān)控工作：² 項目風險識別及評估，建立項目風險管理報告² 按要求進行風險監(jiān)控和風險緩解4、項目結項工作：² 完成結項總結報告，提出項目結項績效評估申請² 配合進行結項評估工作項目組成員1、項目策劃工作：² 參與項目策劃過程² 按計劃開展項目工作2、項目監(jiān)控工作：² 參加項目會議，向項目經(jīng)理匯報工作3、風險管理工作：² 識別、提出風險² 協(xié)助項目經(jīng)理處理風險。² 跟蹤所負責

5、的風險，及時采取緩解措施4、 項目結項工作：² 參與結項評估會議大項目產(chǎn)品經(jīng)理1、立項工作：² 安排人員提交立項申請表² 立項申請審核2、項目策劃工作：² 審核項目基準計劃并協(xié)調資源3、項目監(jiān)控工作：² 跟蹤項目經(jīng)理對項目的監(jiān)督和控制活動，審閱項目經(jīng)理提交的報告，及時了解項目進展情況，并在項目偏差控制時，提供支持并監(jiān)督偏差控制的糾正措施實施情況4、項目風險監(jiān)控工作：² 及時了解項目中高級別的風險以及緩解措施² 提供風險管理所需的資源5、項目結項工作：² 接受結項申請² 組織進行結項評估² 審批結

6、項結論² 參與結項評估產(chǎn)品評審委員會高級管理者1、 立項工作：² 進行立項申請表的審批2、 項目策劃工作：² 進行項目基準計劃和項目總體計劃的審批3、 項目結項工作：² 審批項目績效獎金PQA工程師1、 項目策劃工作：² 依據(jù)項目基準計劃和項目總體計劃編制項目質量保證計劃。² 根據(jù)項目計劃不斷維護或變更項目質量保證計劃² 參與項目評審工作² 依據(jù)項目基準計劃和項目總體計劃編制項目總體測試計劃² 維護或變更項目總體測試計劃²2、 項目管理過程審計工作：² 依據(jù)項目質量保證計劃進行項目管理

7、過程QA審計和報告² 參與項目評審工作。3、項目風險監(jiān)控工作：根據(jù)各項目的風險管理報告，建立并定期完善組織的風險數(shù)據(jù)庫配置管理員1、 項目策劃工作：² 依據(jù)項目基準計劃和項目總體計劃編制項目配置管理計劃² 維護或變更項目配置管理計劃² 參與項目評審工作2、 項目管理工作：² 依據(jù)項目配置管理計劃進行配置管理工作測試主管² 依據(jù)項目基準計劃和項目總體計劃編制項目總體測試計劃² 維護或變更項目總體測試計劃² 參與項目評審工作。4. 術語術語或縮略語解釋PDPProject Defined Process,項目已定義過程

8、WBS工作分解結構(WBS Work Breakdown Structure)，5. 工作程序項目管理過程流程圖：5.1. 開發(fā)立項5.1.1. 立項流程立項申請依據(jù)公司立項的主項目，開發(fā)部門組織進行項目分解或細化，指定人員進行立項申請，編制立項申請表；內部及現(xiàn)有產(chǎn)品改型需求，開發(fā)部門提出立項需求，指定人員進行立項申請，編制立項申請表；立項評審開發(fā)部門組織進行立項評審。立項申請表主要由開發(fā)部門負責人審核，高級管理者批準。立項公告立項申請表審批后，由立項申請部門將此表及相關資料提交開發(fā)管理部，由其進行ERP開發(fā)項目建立及公告。項目任務下達： 立項申請表批準后，項目實施前，部門根據(jù)實際情況，給對應

9、項目組下達項目任務書。5.1.2. 項目標識一般開發(fā)項目編號規(guī)則詳見公司合同管理規(guī)定。5.2. 項目策劃5.2.1. 流程圖5.2.1.1. 建立需求階段計劃立項公告后，項目經(jīng)理策劃需求階段工作進行分解，記錄在WBS中。需求評審通過以后，項目經(jīng)理組織進行下一階段各策劃工作。5.2.1.2. 建立項目總體計劃確定項目范圍項目經(jīng)理根據(jù)項目立項公告和項目需求，獲得項目的范圍與工作要求的信息，確定項目最終交付物，明確項目組織結構。項目分解根據(jù)所確定的工作范圍，項目經(jīng)理組織進行WBS工作結構分解，并用Project表示，可在Project Web Access上實現(xiàn)。在項目的策劃過程中，應通過階段完善的

10、方式對WBS進行不斷的細化與補充。為保證管理的有效性。WBS由產(chǎn)品經(jīng)理負責審批。項目估算根據(jù)所確定的WBS，由項目經(jīng)理組織估算活動。項目估算包括進度、規(guī)模、工作量，成本以及由此產(chǎn)生的其它工作與資源的估算（不僅局限于此）。估算要求詳細請參考“估算規(guī)程”。建立項目總體計劃以及項目基準計劃主要包括以下幾個方面的內容：² 項目進度安排；² 項目評審計劃安排；² 項目資源計劃；² 項目采購計劃；² 項目的溝通計劃；² 識別項目風險；² 項目成本計劃；² 測量計劃；² 制定支持計劃，可以體現(xiàn)在項目總體計劃中，也可以根

11、據(jù)項目總體計劃以及項目基準計劃內容單獨列出。項目總體計劃以及項目基準計劃的評審項目總體計劃以及項目基準計劃評審的內容包括（但不限于）：l 項目目標是否明確， 范圍是否清晰；l 項目估算（規(guī)模、工作量、成本等）是否可信；l 項目生命周期模型以及選擇過程模型是否合理；l 項目階段和里程碑劃分、評審計劃是否合理；l 資源配置是否合理；l 職責分工是否清晰、合理；l 進度安排、各階段費用安排是否合理并符合要求；l 支持計劃是否與總體計劃保持一致；l 風險是否考慮全面，緩解措施是否合理；l 測試計劃中的測量項是否合理可執(zhí)行。評審過程：項目基準計劃編寫完成后，由項目經(jīng)理組織進行項目內部討論與評審，評審前要

12、求參與評審人員按照“計劃檢查單”內容記錄項目實際情況，對評審會確認為問題的內容記錄至項目問題跟蹤表內容中。評審過程可以參考“評審規(guī)程”中“管理會議評審”的方式。評審通過后，項目經(jīng)理將項目總體計劃和項目基準計劃提交產(chǎn)品經(jīng)理審核，高級管理者批準。5.2.1.3. 建立項目支持計劃項目支持計劃可包含在項目總體計劃中，也可單獨列出。配置管理員、QA工程師、測試主管根據(jù)批準后的項目總體計劃和項目基準計劃建立對應項目支持計劃。項目支持計劃審批要求如下：支持計劃名稱審核批準配置管理計劃項目經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理質量保證計劃項目經(jīng)理QA組長總體測試計劃項目經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理評審通過的項目總體計劃和項目基準計劃由項目組納入配置

13、管理并受控；評審不通過的項目計劃，由項目組根據(jù)審核意見重新修改項目計劃后在三個工作日內再次提交評審。項目組對計劃的修改要保留更改記錄。項目計劃批準后，項目經(jīng)理需將批準后的項目計劃發(fā)送給所有利益相關人（如：客戶、營銷中心、項目組成員、QA工程師、測試組、采購部門、產(chǎn)品使用部門、生產(chǎn)部門、公司內部相關代表等）。5.2.1.4. 分解項目基準計劃和項目總體計劃每月初，項目經(jīng)理根據(jù)項目實際的開發(fā)進度以及項目基準計劃項目總體計劃中對主要節(jié)點完成時間的要求，策劃項目本月開發(fā)計劃的內容，項目經(jīng)理組織進行WBS工作結構分解，并用Project表示，可在Project Web Access上實現(xiàn)。WBS的目的是

14、將項目分解為可管理的任務，作為項目計劃與跟蹤的基礎。WBS分解詳細程度的準則：l 任務包是否有利于分配與跟蹤l 任務完成的狀態(tài)是否可驗證l 任務所分配的時長是否利于管理與控制l 每項任務的大小不要超過五個工作日。本月項目的各類型支持計劃如：質量保證計劃、配置管理計劃、測試計劃最終也在WBS上體現(xiàn)和管理。5.2.1.5. 項目支持計劃配置管理員、QA工程師、測試主管根據(jù)項目各月度分解計劃，分解對應支持計劃。直接在原支持計劃基礎上更新即可。5.2.2. 計劃執(zhí)行和變更控制項目組按計劃執(zhí)行項目活動，項目執(zhí)行過程中如果項目的實際情況與項目計劃產(chǎn)生偏差，項目經(jīng)理執(zhí)行變更，變更必須留下記錄；具體變更要求執(zhí)

15、行“變更管理規(guī)程”。5.3. 項目監(jiān)控5.3.1. 對照項目計劃進行跟蹤項目立項后、項目計劃審批通過前，項目經(jīng)理通過項目周報匯報項目進展情況。項目經(jīng)理周期性地跟蹤項目計劃的各種參數(shù)如規(guī)模、工作量、進度、資源、風險等，了解項目的實際進展情況。跟蹤報告的方式有三種：周報告、項目總結報告、不定期報告。跟蹤的輸出結果納入配置管理。5.3.1.1. 周跟蹤及報告l 跟蹤內容² 進度² 工作量² 成本² 規(guī)模² 問題及解決情況l 跟蹤步驟及匯報角色任務輸出匯報對象項目經(jīng)理進行周跟蹤（工作量、成本、進度、規(guī)模、問題）編寫項目周報參與周例會項目周報項目問題跟蹤

16、表產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)管理部技術中心召開各項目周例會會議紀要相關人員1) 項目經(jīng)理（或安排項目組員）匯總項目信息，形成項目周報，一周監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的問題，納入項目問題跟蹤表；2) 技術中心每周六組織各項目例會，總結工作，討論存在的問題，進行資源及承諾等跟蹤，讓所有項目成員清楚地了解項目的實際進展情況，同時明確下周工作任務分解。對于周例會上發(fā)現(xiàn)的問題納入對應項目項目問題跟蹤表進行跟蹤和管理。 3) 項目經(jīng)理將項目周報、項目問題跟蹤表匯報給產(chǎn)品經(jīng)理，通報所有項目成員。5.3.1.2. 里程碑/績效節(jié)點跟蹤及報告項目經(jīng)理進行里程碑跟蹤。l 跟蹤內容² 項目進度² 工作量² 成本&#

17、178; 規(guī)模² 風險² 問題及解決情況l 跟蹤記錄² 跟蹤結果形成項目總結報告。² 項目經(jīng)理（或其指定的項目成員），每里程碑對風險進行重新評估，確保新的風險變化能被及時識別。風險跟蹤的數(shù)據(jù)保存在項目風險管理報告中。風險管理過程參見5.4“風險管理”。² 對問題及解決等情況等進行跟蹤，記錄在項目問題跟蹤表中。l 里程碑審查：責任人任務輸出匯報對象項目經(jīng)理 （1）編制本里程碑的項目總結報告（2）策劃下一階段的工作項目總結報告項目問題跟蹤表產(chǎn)品經(jīng)理項目組（1）提出里程碑評審申請（2）參加里程碑評審項目總結報告項目問題跟蹤表項目風險管理報告項目測量記

18、錄里程碑評審檢查單評審報告² 項目經(jīng)理在里程碑點跟蹤總結里程碑工作完成情況：（1）收集并分析測量數(shù)據(jù)，形成項目測量記錄，具體過程參見“測量和分析程序”。（2）進行階段工作總結，包括任務完成情況、風險和問題管理狀況等，并進行偏差分析，形成項目總結報告。（3）細化下一階段的工作任務，更新項目基準計劃項目總體計劃和WBS。（4）重新評估風險，更新項目風險管理報告。（5）統(tǒng)計評審問題的狀態(tài)，更新評審問題跟蹤表。（6）識別新的問題，更新項目問題跟蹤表。² 項目經(jīng)理在里程碑點提請開發(fā)管理部組織里程碑評審。里程碑評審采用“會議”方式進行，具體參見“評審規(guī)程”。（1）評審組成員可包括但不限

19、于：項目管理人員、項目經(jīng)理以及主要項目成員、QA工程師、測試人員、配置管理員、客戶代表、關聯(lián)項目組代表；（2）輸入：項目總結報告；重新識別后的項目風險管理報告；更新后的項目總體計劃以及項目基準計劃、WBS；最新處理情況的評審問題跟蹤表、項目問題跟蹤表、項目測量記錄（以上輸入由產(chǎn)品經(jīng)理審核后提交開發(fā)管理部）；本階段QA工作報告，QA問題跟蹤表由QA工程師提交開發(fā)管理部。（3）輸出：評審報告；（4）檢查單：里程碑評審檢查單² 里程碑會議和周例會間隔時間小于3天的，只召開一次會議，但必須同時輸入里程碑和周工作情況。5.3.1.3. 不定期跟蹤項目經(jīng)理根據(jù)實際需要，通過召開不定期會議的方式進

20、行，形成會議紀要，通報所有項目成員。5.3.2. 問題管理項目經(jīng)理在跟蹤過程中收集了引起項目偏差的問題，同時需要對問題進行管理：進行原因分析，采取糾正措施，管理糾正措施，直到結束。問題管理的相關信息記錄在項目問題跟蹤表中。5.3.2.1. 原因分析項目經(jīng)理組織對問題發(fā)生的原因進行分析，對問題進行歸類，劃分優(yōu)先級，并找出根本原因。對于“高”優(yōu)先級的問題，上報產(chǎn)品經(jīng)理。5.3.2.2. 制定糾正措施原因分析基礎上，制定適當?shù)募m正措施，根據(jù)問題的優(yōu)先級，計劃解決時間，指派責任人。偏差控制參照“變更管理規(guī)程”。5.3.2.3. 跟蹤糾正措施l 責任人負責實施糾正措施、解決問題，記錄問題解決時間。l 項

21、目經(jīng)理跟蹤糾正措施執(zhí)行的過程，指定人員進行驗證，直到該問題被消除為止。l 如果問題重復出現(xiàn)，則將問題升級，重新進行原因分析，找出根本原因，采取新的糾正措施，并持續(xù)對問題進行跟蹤處理直至解決。5.4. 風險管理5.4.1. 風險識別 風險識別階段的目標是指確定哪些可能影響項目目標實現(xiàn)（導致費用超支、進度推遲或性能降低）的潛在問題，為項目團隊創(chuàng)建一個項目風險管理報告。項目風險管理報告為項目一段時期內可能存在的風險及監(jiān)控記錄，應定期審查，以便重新檢查可能的風險來源和調整條件，從而進一步發(fā)現(xiàn)以前沒有注意到的或者是未知的風險。 常用風險識別方法包括以下幾種：類比法該方法通過獲取組織財富庫中風險庫和歷史類

22、似項目積累的風險數(shù)據(jù)進行項目的風險識別。在風險庫中，按類別列出了在組織范圍內與項目有關的所有可能風險描述，使得項目經(jīng)理集中來識別常見的、已知的和可預測的風險，如產(chǎn)品規(guī)模風險、需求風險、管理風險及技術風險等。項目組根據(jù)本項目的特點以及風險庫，進行本項目的風險識別。類比法的優(yōu)點是它使風險識別能按照系統(tǒng)化、規(guī)范化的要求去識別風險，且簡單易行。頭腦風暴法 項目經(jīng)理組織合適人員（可考慮項目組成員、外聘專家、客戶等各方人員）組成小組，根據(jù)項目目標、項目的制約因素和假設條件、與本項目具有相關性的歷史資料以及過去的經(jīng)驗教訓等信息通過頭腦風暴法分析得出項目的可能風險。頭腦風暴法流程：Step1：選擇合適人員參加

23、（項目組成員、外聘專家），明確討論的問題和時間限制。Step2：會議準備（確定時間、地點，會議通知等）。Step3：會議開始時，宣布議題：分析項目可能風險，指定記錄人。主持人鼓勵與會人員自由發(fā)表見解，禁止評論并控制時間。記錄人記錄所有風險。Step4：會議結束后，項目經(jīng)理整理會議列出的風險（合并同類風險、排序），并進行評價。 項目組可以結合使用上述兩種方法，進行項目風險識別。首先項目經(jīng)理通過類比法的將識別結果記錄到項目風險管理報告中，再召開頭腦風暴會議，將補充風險記錄在風險管理報告中。內容包含：風險編號、風險描述、提出人、可能發(fā)生階段等。風險識別的結果將成為風險評估階段的主要輸入。風險識別過程

24、記錄在風險識別記錄中。5.4.2. 風險評估項目成員評定各風險的產(chǎn)生原因、發(fā)生概率和產(chǎn)生影響以及可以采取的補救措施風險評估活動風險評估步驟(1)評價風險可能性和影響l 對每一個風險進行評價，方法是對其可能性和影響進行打分，風險值較大的幾個風險記錄在風險管理報告中，進行管理和監(jiān)控。l 可能性是指風險發(fā)生的可能性。其量化評價方法是按下列描述打分：高可能性P>=70%；中可能性30%<P<70%；不可能P<=30%。影響是指當風險說明中所預料的結果發(fā)生時可能會對項目產(chǎn)生的沖擊。其量化評價要考慮到其性質、范圍和時間，并使用下列因子：低度影響I=1；中度影響I=2；高度影響I=4

25、。項目風險管理報告：項目名稱：風險編號風險描述風險概率風險影響風險值風險等級14所分配的人員在面向對象設計中沒有經(jīng)驗；根據(jù)學習曲線工期可能延長25%80%43.213測試環(huán)境不具備所有必要的組件；可能無法執(zhí)行所有的測試用例60%21.22(2)計算風險值和風險等級對每個風險計算風險值，風險值 = 可能值*影響值。然后對每個風險確定其等級，風險等級分為兩級，為1級和2級（風險值矩陣的陰影部分是1級，非陰影部分為2級）。對1級風險要參照風險值矩陣并根據(jù)管理者的直覺和判斷力進行嚴格的審查。必要時可以修改風險級別。如果一個風險影響很大，但其發(fā)生的可能性很小，那么也不應為之付出太多的管理時間。而那些高影

26、響并且中高可能性的風險以及中度影響且有高度可能性的風險，則應當引起更多管理層的注意。風險值矩陣：可能性影響高中低P>=70%4.0-2.82.0-1.41.0-0.770%>P>30%2.8-1.21.4-0.60.7-0.3P<=301.2-00.6-00.3-0(3)確定風險優(yōu)先級定義一個高優(yōu)先級列表，方法是從1級風險中選擇一個子集(最高的3到5個風險)。高優(yōu)先級的風險納入風險管理報告，作為風險處理和減緩計劃的輸入。由于每個項目的資源都是有限的，所以風險管理(處理、減緩、跟蹤)必須把精力集中在這種最重要的風險子集上。當然，如果在項目進行中條件和優(yōu)先級改變了，那么組成

27、此子集的風險也要隨之改變。(4)對風險分類適當?shù)臅r候，可以把風險進行分類，即相關的風險分組到一起：這些風險可能需要相似的風險處理或者可能會在同一領域發(fā)生反面影響。這種分組有助于理解風險的本質，并且會導致更為有效的風險處理和減緩計劃。5.4.3. 風險緩解l 風險緩解是針對那些對項目來說最重要的風險，擬訂風險緩解措施的過程。a) 緩解方式有：風險規(guī)避、風險轉移、風險接受、風險減弱。b) 緩解措施：制訂風險緩解措施的時候，建議參照組織的風險庫。優(yōu)先級越高的風險，優(yōu)先保證緩解措施所需資源。對于優(yōu)先級排名前三位的風險，項目經(jīng)理應該判斷風險發(fā)生時是否要制訂應急措施。c) 高級別的風險可以考慮制定多個緩解措施，在進行多種緩解措施選擇的時候，需要引用“決策分析和決定程序”。l 風險緩解措施直接記錄到項目風險管理報告中，將成為風險監(jiān)控階段的主要輸入。l 在項目計劃中的成本計劃要考慮風險管理的成本。5.4.4. 風險監(jiān)控風險管理是一個連續(xù)的過程，因此在項目的實施過程中需要遵循預先制訂的計劃定期監(jiān)督風險和風險緩解措施的狀態(tài)和執(zhí)行結果。風險應從三個方面進行監(jiān)控：5.4.4.1. 監(jiān)控風險的狀態(tài)監(jiān)控風