企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思考分析報告

1、企業(yè)做大、做強、做久之戰(zhàn)略報告一、 企業(yè)做大、做強、做久的戰(zhàn)略考慮 以戰(zhàn)略性的思維考慮戰(zhàn)略性的運行與進展 十年前的一百強企業(yè)通過十年過還剩下多少？誰能做得更強？ 誰能做得更大？企業(yè) 生存 進展 年功 持續(xù)成功 做大，專門多企業(yè)都有如此的沖動，但不是每個企業(yè)都能做大， 有些企業(yè)幾十年往常就有如此的規(guī)模， 有人問： 你的企業(yè)做得這 么好， 什么緣故不開幾家分店？有些經(jīng)營者會講： 我寧可讓需求 那荒，也不開第二家分店。專門多企業(yè)都做百年老店，然而就有 一些企業(yè)做不成百年老店。 企業(yè)確實是一個股， 企業(yè)里的群體通 過個個股來實現(xiàn)他們的愿望， 當(dāng)他們需要它的時候， 我就能夠住 它，當(dāng)他們不需要它的時候就

2、可滅熄它， 因此企業(yè)能夠朝生暮死， 也可暮死朝生。所有的企業(yè)都想做強，然而企業(yè)在做大、做強、做久三個考慮當(dāng) 中，你到底選擇什么？有人講：三個都要。做到最后，有些大企 業(yè)確實三個都要了。大，指的是企業(yè)的規(guī)模，具體講確實是營業(yè)額。但不僅僅是營業(yè)額，它是一種氣概，是在同行業(yè)沒中處于什 么地位？市場份額有多少？除了在自己的國家經(jīng)營以外， 還在幾 個國家經(jīng)營？它是一種勢，是有阻礙的勢力。規(guī)模不大，你就沒 勢力，常講：有鈔票有勢，沒有規(guī)模不行。再有，規(guī)模大是一種 權(quán)限。有人講：通過自我積存慢慢做大，然而需要專門長時刻。 通過并購能夠讓企業(yè)做大，時刻短，見效快。但幾十家、幾百家 并購以后確實是一種權(quán)限， 一

3、種混亂的權(quán)限， 那一天你沒法做去。 因此，在做大的基礎(chǔ)上，隱含著如何提高內(nèi)部素養(yǎng)，把自己做強 了，即使大的情況下也能活下去，逐漸做大，在那個過程中只要 你疏忽大意，你又會回到生存線上掙扎，掙扎不下去，企業(yè)就滅 亡。因此企業(yè)要做大、 做強、 做久，關(guān)鍵是要做強， 做大了不強， 你做不下去。你想做久，假如做不強，你也做不久，因此三者的 核心是做強。如何樣做大、做強、做久？ 變化中的戰(zhàn)略導(dǎo)向：做大、做強、做久的導(dǎo)向選擇1、變化中的機會導(dǎo)向：比如你是做電腦的，你看到做房地產(chǎn) 的專門誘人，有專門多機會，你抓住了那個機會，這對企業(yè)進展是一個導(dǎo)向，專門多企業(yè)抓住機會后才進展，這確實是2 / 18機會導(dǎo)向。2

4、、變化中的問題導(dǎo)向：企業(yè)會存在諸多問題，發(fā)覺什么問題 解決什么問題，企業(yè)就進展了。那個地點的核心是什么？你 抓住的機會與你企業(yè)今后進展的方向是否相吻合？你解決的 問題與企業(yè)的進展方向是否相一致。只有在它們一致以后， 你抓住的機會和解決的問題才會走向戰(zhàn)略導(dǎo)向的軌道。3、變化中的戰(zhàn)略導(dǎo)向：你的機會與你企業(yè)今后進展的方向相吻合了，你解決的問題與企業(yè)的進展方向一致了，你才明白今后往什么地點進展，你的行為才會協(xié)調(diào)，否則你抓住的機會和解決的問題，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。即使你現(xiàn)在進展專門大，總有一天你會垮掉，專門多例子講明有些企業(yè)做大了以后又回到生存線上，從新考慮如何做大做強。首先是戰(zhàn)略導(dǎo)向問題，公司規(guī)

5、模越大，戰(zhàn)略導(dǎo)向的意義越重要?？鄳?zhàn)確實是如何協(xié)調(diào)當(dāng)前的行為。把當(dāng)前的問題和機會與今后的進展結(jié)合起來，你才明白大了往什么地點進展？你才明 白如此做下來以后會有什么問題，使你更有競爭優(yōu)勢，你才 會做得理久。戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)π枨蟮母袘?yīng) 所有的企業(yè)差不多上通過建立一個機構(gòu)去滿足一個或多個需要， 從現(xiàn)實看，一個是企業(yè)，一個是客戶，一個是競爭對手，我們把 它看成戰(zhàn)略三角。戰(zhàn)略三角中客戶的位置：企業(yè)客戶對手 實際上競爭對手關(guān)注的也是市場， 滿足市場的需求。 因此你第一 個要關(guān)注的不是競爭對手，而是客戶?？蛻艉褪袌鋈绾巫兓?，你 要千方百計地滿足他，這時候，你要關(guān)注你的競爭對手，看他采 納什么方式滿足客戶的需求， 假

6、如他的手段比你高超， 人久學(xué)習(xí) 他。假如他不比你高超，你就一直往前走，不要回頭看，這就看 起來賽跑，你差不多跑在前面了，就不要回頭看，把與第二名距 離拉得越遠越好。 假如他與你并排或在你前面， 你一定要研究他， 他到底用什么手段贏得客戶依靠的。 因此在戰(zhàn)略三角中你永久關(guān) 注的是客戶和需求。戰(zhàn)略競爭力：滿足以后需求的能力長遠看， 市場需求它會有一個趨勢， 在市場趨勢的情況下你要考 慮競爭力， 也確實是現(xiàn)實地位， 現(xiàn)實在手段與競爭對手相比具有 優(yōu)勢。那個優(yōu)勢是什么？是五年、八年或者是十年以后，你以什么樣的手段與競爭對手競爭？比如講電子商務(wù)， 在其他行業(yè)的經(jīng) 營中的作用并不大， 然而五年、 十年以后

7、電子商務(wù)競爭的手段必 定會到來，到那時，建立在電子商務(wù)基礎(chǔ)上企業(yè)與企業(yè)的競爭， 那么你要考慮到的網(wǎng)絡(luò)問題， 企業(yè)要不要建立網(wǎng)絡(luò)， 要不要對人 員進行培訓(xùn)， 要不要對基礎(chǔ)技術(shù)進行更新？那時候的競爭力和現(xiàn) 在的競爭力不一樣， 你今后要與競爭對手競爭獲得優(yōu)勢， 現(xiàn)在要 做些什么預(yù)備？講你既要考慮現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢， 又要考慮今后的 競爭手段。假如你不考慮，你只能得到現(xiàn)在的規(guī)模，不可能得到 更好的進展。而所有的努力最終都轉(zhuǎn)化為市場需要的產(chǎn)品和服 務(wù)。需要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)所有活動和努力都凝聚在一點上， 你是從事汽車銷售的， 就 凝聚在汽車內(nèi)， 你是搞金融的就凝聚在金融上。 你是通過你的成 果來證明你向

8、社會貢獻的程度。 所有的戰(zhàn)略考慮的是你現(xiàn)在向社 會貢獻了什么產(chǎn)品或服務(wù)？今后向社會貢獻什么產(chǎn)品或服務(wù)？ 假現(xiàn)在后貢獻的產(chǎn)品或服務(wù)與現(xiàn)在的不一樣， 你如何從現(xiàn)在向今 后過度？假如一樣， 你如何對你的產(chǎn)品和服務(wù)進行更新和改造？ 所有的戰(zhàn)略都凝聚到產(chǎn)品或服務(wù)上。5 / 18資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢： 競爭優(yōu)勢：資源優(yōu)勢在競爭中顯現(xiàn)出來的直接威脅競爭對手的優(yōu) 勢力量。當(dāng)你去為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的時候，你會有專門多資源優(yōu)勢。 如：資金豐厚、勞動力素養(yǎng)高、設(shè)備精良、技術(shù)先進、地理位置 優(yōu)勢、享受優(yōu)惠政策、有專門關(guān)系等。但這些優(yōu)勢都不對其他企 業(yè)構(gòu)成威脅。 威脅的是什么？是你的競爭對手， 競爭優(yōu)勢是你是 資源

9、優(yōu)勢顯現(xiàn)出來的直接威脅競爭對手的優(yōu)勢， 比如講： 你生產(chǎn) 的產(chǎn)品質(zhì)量、成本，以及你的產(chǎn)品銷售所獲得的利潤等。例如： 姚明個子高， 讓他打球， 會給對方造成威脅， 假如你不讓他打球， 他就沒有威脅。 你的產(chǎn)品的覆蓋率有多少？產(chǎn)品成本如何？成本 是什么？成本是治理，在同樣的情況下你的產(chǎn)品成本比對手低。 治理上不去，成本就下不來。成本比對手低就構(gòu)成了解威脅，你 的產(chǎn)品就能長久的占有市場。 因此我們不要看資源優(yōu)勢， 而要看 是否將資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品競爭力的層級建設(shè) 技術(shù)是基礎(chǔ) 當(dāng)你在轉(zhuǎn)化競爭優(yōu)勢的時候， 或者你在改善產(chǎn)品或服務(wù)等各方面 問題的時候，你靠什么？首先靠技術(shù)，技術(shù)是解決問題的手段，

10、 沒有技術(shù)，你就沒有解決問題的手段。例如：日本的松下電器有 專門的設(shè)計隊伍， 今后十年甚至幾十年以后的產(chǎn)品確實是差不多 開發(fā)出來了，展示以后的生活， 你沒有技術(shù)就解決不了這些問題。 治理：組織與協(xié)調(diào) 技術(shù)從哪里來，誰去開發(fā)它，不是靠技術(shù)本身，而是靠治理。治 理是將產(chǎn)品和服務(wù)所需要的資源組合起來， 沒有治理就沒有技術(shù) 上的效應(yīng)。有些公司有技術(shù)， 但效益不行， 確實是因為治理不善， 是企業(yè)首腦的視野不夠，解決問題的能力不夠。人才：兩個輪子的軸 技術(shù)靠誰去研發(fā)，治理靠誰去協(xié)調(diào)，關(guān)鍵依舊靠人。有些企業(yè)差 不多轉(zhuǎn)化到企業(yè)沒有合適的人才， 沒有優(yōu)秀的人才， 企業(yè)就不可 能獲得競爭優(yōu)勢的理念上了， 它不單單

11、談技術(shù)， 也不單單談治理， 而是考慮人的問題了。大伙兒都經(jīng)歷過，單個的人起不了作用， 任何一個企業(yè)差不多上一個群體， 因此最后大伙兒依舊把它回到 一個團隊。有了一個團隊，個體才會發(fā)生作用。有的講我辛辛苦苦培養(yǎng)出來的一個人才，結(jié)果他走了，把資源帶走了，把我的競爭力帶走了。 這不是他個人把技術(shù)帶走了， 而是你那個企業(yè)的團 隊沒有建設(shè)好。團隊本身有一個規(guī)則，它是一個舞臺，假如你那 個團隊的規(guī)則舞臺建建設(shè)的好， 他不可能到其他的團隊去， 即使 去了，他在不的團隊里發(fā)揮不了這么好的作用， 這確實是團隊所 給予的機制。 如此看來企業(yè)不僅僅在于個不的人才， 而在于一個 研發(fā)的群體，一個團隊的素養(yǎng)和競爭力上。例如：NBA公牛隊的教練重組隊員時，先把關(guān)系理順了，然后再談打球，再談技術(shù)。 首先將人組合起來，協(xié)調(diào)起來，明確個人在團隊中的位置，應(yīng)該 發(fā)揮什么作用等等， 那個團隊才需要技術(shù)人才和治理人才， 從而 組成技術(shù)團隊、 治理團隊和作業(yè)團隊。 人才只有在團隊合作的基 礎(chǔ)上發(fā)揮作用， 使那個團隊有競爭力， 因此企業(yè)老總不僅僅盯技 術(shù)，技術(shù)僅僅是解決問題的手段，不僅僅是盯治理，治