智能手表項目工程組織管理計劃

1、智能手表項目工程組織管理計劃xx集團有限公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定6一、 項目管理組織的基本原理6二、 工程項目管理組織的建立步驟21第三章 項目團隊建設(shè)25一、 項目團隊的發(fā)展過程25二、 項目經(jīng)理28第四章 工程項目合同管理概述47一、 工程項目合同體系47二、 工程項目合同管理的基本原則50第五章 工程項目招標(biāo)投標(biāo)管理概述53一、 工程項目招標(biāo)范圍和規(guī)模標(biāo)準53第六章 工程項目施工階段的投資控制58一、 合同價款調(diào)整58二、 合同價款支付73第七章 工程項目總投資組成與計算78一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算78第八章 工程項目前期階段的質(zhì)量管理9

2、1一、 前期階段質(zhì)量管理的依據(jù)和標(biāo)準91二、 工程項目前期階段質(zhì)量管理的方法95第九章 工程項目安全管理97一、 工程項目實施階段的安全管理97二、 應(yīng)急預(yù)案和事故處理102第一章 行業(yè)背景分析近幾年我國智能手表行業(yè)出貨量呈逐年增加態(tài)勢，2014-2019年間行業(yè)年復(fù)合增速約為29.6%。idc數(shù)據(jù)顯示，2019年中國兒童智能手表和成人智能手表共出貨量達3586萬件，初步測算。2020年中國智能手表出貨量達4021萬臺。依據(jù)idc數(shù)據(jù)顯示，中國智能手表出貨量以成人智能手表為主，出貨量1532萬件，占比達61.9%，主要得益于辦公、健康等需求市場的不斷擴大。兒童智能手表占比38.1%，主要基于兒

3、童安全考慮，在通話、智能定位方面保證兒童的人身安全。2015-2020年中國智能手表市場規(guī)模呈現(xiàn)穩(wěn)步增長趨勢。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2017年中國智能手表市場規(guī)模為131億元，同比增長52.3%。初步測算2020年中國智能手表市場規(guī)模達到268億元。隨著國內(nèi)主要智能手表系統(tǒng)服務(wù)平臺搭建完畢，基于健康大數(shù)據(jù)服務(wù)類產(chǎn)品發(fā)展成熟，產(chǎn)品差異化程度加大，未來市場規(guī)模將保持繼續(xù)增長。國務(wù)院等部門發(fā)布了中國制造2025、促進新一代人工智能產(chǎn)業(yè)發(fā)展三年行動計劃(2018-2020年)等相關(guān)政策都對我國智能制造產(chǎn)業(yè)提出方向，要求產(chǎn)業(yè)發(fā)展堅持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，鼓勵創(chuàng)新、加強合作，探索新業(yè)態(tài)、新模式、新路徑;發(fā)

4、改委等15部門聯(lián)合印發(fā)的關(guān)于推動先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)深度融合發(fā)展的實施意見，其中提出要深化制造業(yè)服務(wù)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展，大力發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+”，激發(fā)發(fā)展活力和潛力，營造融合發(fā)展新生態(tài);加快人工智能、5g等新一代信息技術(shù)在制造、服務(wù)企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)用，逐步實現(xiàn)深度優(yōu)化和智能決策。綜合來看，預(yù)計2021年，中國智能手表市場規(guī)模將突破300億元。第二章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的

5、，其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和

6、工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最

7、基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮

8、減組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進行的工

9、作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

10、。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較?。挥械念I(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理

11、者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率

12、較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當(dāng)擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出

13、了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次

14、。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此

15、，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來

16、加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制；

17、2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當(dāng)嚴重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請

18、示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅

19、度的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并

20、推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的

21、設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當(dāng)中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來

22、進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如xxx機場監(jiān)理部、xx高速

23、公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理

24、組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作

25、組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。

26、(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)

27、，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。二、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：(一）確定合理的項目目標(biāo)一個項目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學(xué)的項目目標(biāo)

28、至關(guān)重要，這是項目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項目工作內(nèi)容在確定合理項目目標(biāo)的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調(diào)整。(三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標(biāo)都是項目組織所必須達到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負責(zé)進行的，而本組

29、織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成上述工作以后，下一步就是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé)，總的工作職責(zé)

30、能滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團隊內(nèi)部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標(biāo)準為保證項目目標(biāo)的最

31、終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細論述。在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。第三章 項目團隊建設(shè)一、 項目團隊的發(fā)展過程項目團隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。(一）形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有兩

32、種：一是以整個運行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架，團隊的目標(biāo)為組織的目標(biāo)，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標(biāo)組成的團隊。在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。構(gòu)建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團隊的權(quán)限等。(二）磨合階段磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間

33、都要進行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運用，成員對團隊管理與工作制度的適應(yīng)與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過

34、程。在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應(yīng)而退出團隊，為此，團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合時間，以便使團隊早日形成合力。(三）規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設(shè)要注意以下幾點：(1)團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導(dǎo)，創(chuàng)建共同的價值觀。(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長創(chuàng)造條件。(

35、4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責(zé)。(四）表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個階段，團隊進入了表現(xiàn)階段，這是團隊最好狀態(tài)的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有：（1)牢記團隊的目標(biāo)與工作任務(wù)。不能單純?yōu)閳F隊的建設(shè)而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目服務(wù)的。（2)警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài)，團隊成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團隊沒有達到最佳狀態(tài)，無法完成預(yù)期的目標(biāo)。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容

36、。團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作，任務(wù)即將結(jié)束，這時團隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務(wù)結(jié)束后，團隊也可能準備接受新的任務(wù)。為此，團隊要進行調(diào)整和整頓，包括工作作風(fēng)、工作規(guī)范、人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實際上是構(gòu)建一個新的團隊。二、 項目經(jīng)理項目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生，也可以從外部專家中選聘。(一）項目經(jīng)理的能力工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔(dān)單位的法定代表人在該工程項目上的全權(quán)委托代理人，是負責(zé)項目組織、計劃及實

37、施過程，處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的項目負責(zé)人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)與組織者。從嚴格意義上說，只負責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無權(quán)對項目制定計劃、進行組織實施的負責(zé)人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱為協(xié)調(diào)人。嚴格地從學(xué)術(shù)角度說，能力和技能是不同的，為更好側(cè)重實際工作，本文在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細的劃分。優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管理的項目專業(yè)所特有的能力，同時還要具備一些非項目專業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察：1.商業(yè)能力主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能，不包括具體的商業(yè)功能方面的知識。1)商業(yè)認知。主要表現(xiàn)的方面有：確保負責(zé)的項目與項目所屬組織的商業(yè)計劃的相關(guān)性，通過該項目

38、的完成實現(xiàn)所在組織的某個目標(biāo)或目的；正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項目帶來的影響；當(dāng)理想的技術(shù)方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時，能夠進行權(quán)衡，找到最優(yōu)的解決方案；迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。2)商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有：在項目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題；在工作過程中，能尋找新的有意義的合作機會介入；針對業(yè)務(wù)情況進行預(yù)先安排全面檢查；組織項目團隊的活動，使團隊成員能夠與商業(yè)伙伴密切合作。3)對項目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加強高質(zhì)量標(biāo)準；根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃；對照質(zhì)量計劃和目標(biāo)，監(jiān)控項目執(zhí)行績效。2.個人能

39、力個人能力指與項目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力，發(fā)揮這類能力不需要另一方。1)積極性。表現(xiàn)的方面有：當(dāng)遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性方法；能冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；采取持久行動克服障礙并解決問題；會盡一切努力把工作完成。2)信息收集。主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持；為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；識別那些可以加速項目活動或提供幫助的個人或團體，并向他們請教；獲得足夠的信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。3)分析思維。組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預(yù)算和時間進度；將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的項目目標(biāo)，并進一步完成詳細的工作分解結(jié)構(gòu)；應(yīng)用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展；找到并提出合理的備選方案。4)

40、概念思維。以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化，在此基礎(chǔ)上考慮項目工作；.通過對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)正確理解來有效地安排工作順序；預(yù)測和描繪本項目對相關(guān)其他方面的影響；制定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)自信心。對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項目團隊引導(dǎo)正確的基調(diào)；快速并直接地處理與他人的問題；在緊張情境下控制自己的感情和行為；在壓力之下有效地工作。6)對信譽的關(guān)心。始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽；對項目細節(jié)把握透徹，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽；坦誠如實地回答問題；遇到困難及時通報管理層和客戶。7)靈活性。對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應(yīng)；根據(jù)人員和情況的不同，調(diào)整自己

41、的管理方式；為了最好地完成組織的目標(biāo)，使用或分享資源；向他人分派任務(wù)和活動。3.人際關(guān)系人際關(guān)系能力與本人有關(guān)，發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與，與相互之間是否有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相互是平等的，誰都不是誰的經(jīng)理。1)人際關(guān)系認知。努力了解團隊成員，弄明白什么能激勵他們；了解其他個人和團隊所關(guān)心的問題；注意并解釋非語言行為；調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。2)組織認知。確認項目利害關(guān)系人，并尋求他們的支，持；主動讓團隊和個人承擔(dān)技術(shù)或財務(wù)的監(jiān)督責(zé)任；花時間弄清和考慮項目中涉及的各有關(guān)團體的政治關(guān)系。3)影響預(yù)測。為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法；通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管

42、理期望；安排一位高級項目經(jīng)理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標(biāo)；考慮項目決策的短期和長期影響。4)影響力的機智應(yīng)用。制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略；謀求上級領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他成員；通過征求人們獨特的專業(yè)意見并謀求合作；讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定，以使其也成為該計劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個方面都有關(guān)，包括對人的管理和工作的管理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。1)激勵他人。確保項目團隊成員理解了項目的目標(biāo)和目的；達到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞；發(fā)動非正式活動以促進團隊工作；采取適當(dāng)行動，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強夠資格的人。2)溝通。定期組織和召集管理小組開會，該管理

43、小組由來自受項目影響的各方面的代表組成；計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團隊會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；確保講話材料很好地整理過；修改語言文字，使得客戶容易聽懂。3)開發(fā)他人。給項目團隊成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和發(fā)展的機會；針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)；向項目團隊成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力；對沒有經(jīng)驗的人進行更嚴格的管理。4)計劃。制定和保持一個詳細的計劃，標(biāo)明資源需求、預(yù)算、時間進度和要做的工作；經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法，以保證項目適當(dāng)?shù)亟鉀Q了所要解決的問題；確保對項目范圍和目標(biāo)以及隨后的變更有共同的理解，并達成一致意見；對于接受了的項目計

44、劃變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝通。5)監(jiān)控和控制。定期從項目團隊成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進度變化，使項目按進度計劃進行；對于要求的或下達的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟后果和進度后果，并將此與管理層進行溝通；接受解決項目問題（特別是范圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動；進行項目后評估，以確定什么做得好，什么應(yīng)以不同方式來做，以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。5.項目的相關(guān)業(yè)務(wù)能力這些業(yè)務(wù)能力可通過學(xué)習(xí)與實踐得到掌握與提局，其涉及項目全過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。借鑒美國教育心理學(xué)家本杰明布魯姆于1956

45、年在芝加哥大學(xué)所提出的布魯姆分類法，這些業(yè)務(wù)能力的形成可以從下六個層次考察:知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或回想，以及為了評估需要的更多材料。理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應(yīng)，這些目的、行為或反應(yīng)表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達到這種了解，你可能將自己頭腦中的或公開反應(yīng)中的信息進行交換比較，轉(zhuǎn)變成對你更有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應(yīng)，是溝通本身之外的簡單延伸。應(yīng)用。應(yīng)用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應(yīng)用的技術(shù)法則、觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應(yīng)用抽象方法的能力；使

46、用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實問題的能力；使用科學(xué)原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎(chǔ)和排列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形式。綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合，組成一種原來本不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標(biāo)準的程度?？梢允褂脴?biāo)準評估方法。這種評估可以基于

47、你自己設(shè)計的標(biāo)準，也可以基于別人給你的標(biāo)準。(二）項目經(jīng)理的主要工作1.了解項目情況,研究工作任務(wù)項目經(jīng)理接受項目任務(wù)后，首先要了解項目情況，研究工作任務(wù)，擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結(jié)構(gòu)分解，即wbs，并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進一步理順工作思路，為下一步的工作計劃做準備。項目經(jīng)理在組織進行項目工作分解時，應(yīng)注意以下幾方面：1)確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項目團隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾種：按項目工作內(nèi)容進行分解；按項目工作過程進行分解；按項目的專業(yè)要素進行分解等。3)對分解出來的每一工作單元與工作包要明確相

48、關(guān)指標(biāo)與內(nèi)容，包括：該項工作的組織職責(zé)，工作周期，設(shè)備、材料的需求，費用的預(yù)算，人力資源的安排，負責(zé)人，工作質(zhì)量要求等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要對每一個工作單元進行成本分解，包括確定直接成本、間接成本等指標(biāo)；確定每一個工作包的進度信息，如完成標(biāo)志（即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體）、關(guān)鍵性界面及允許推遲的完成時間等。4)明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進行重新清理與審核，使之確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。1.分析項目相關(guān)人員項目經(jīng)理的另一項基礎(chǔ)性工作就是要對項目相關(guān)人員進行分析。1)分析相關(guān)人員的作用。主要有：使項目經(jīng)理對項目所涉及的各方面關(guān)系

49、做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；可以更好地確定項目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；通過對項目相關(guān)人群的分析，可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者，并確定項目的相關(guān)關(guān)鍵人員；通過相關(guān)人員分析，有利于確定項目團隊的成員，有助于安排項目團隊成員的工作任務(wù)。2)相關(guān)人員分析。從廣義上說與項目相關(guān)的群體和個體很多，其中包括項目投資方、項目運作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的群體與個體等。對項目相關(guān)人員分析可以按以下分類進行：公司內(nèi)部。包括：對項目負有全責(zé)的項目經(jīng)理；項目所在組織中負責(zé)監(jiān)督管理經(jīng)營運作的執(zhí)行層經(jīng)理；為項目出主意的人和所有為項目傳遞要求的人；參加項目工作，受項目經(jīng)理指導(dǎo)和管理的

50、項目團隊成員；參與和組織項目相關(guān)工作的其他部門群體，如人力資源部門、財務(wù)部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；擁有與該項目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。公司外部。包括：客戶或顧客：項目的委托方或項目（產(chǎn)品）的購買、使用者；合作者：可能與項目合作的團體、個人或組織；賣主、供應(yīng)商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團體、個人或組織；規(guī)定制訂者：制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、方針等的管理機構(gòu)；專業(yè)團體：可能對項目產(chǎn)生影響，或?qū)椖坑信d趣的專業(yè)人群；公眾：可能受項目影響或?qū)椖扛信d趣的本地、本國或國際群體。其他相關(guān)群體。主要是指：為項目提供服務(wù)的其他人群，如將來為項目產(chǎn)品提供維護的人群、為

51、項目提供社會保障的團體等。項目的最終使用者：項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路ppp項目，項目的顧客可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。所有支持群體：由于項目的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，成為項目的支持者。抵制項目的群體：由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響，使其成為項目的抵制者。分析方法。方法過程如下：將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項目相關(guān)成員表上，進行分析；對完成的表格進行完整性核對，使每一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名；在一定范圍內(nèi)進行交流，保證項目相關(guān)人員表格的

52、完整性；對上述表格中的人員進行分析、識別，確定其中的項目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等；決定讓不同項目相關(guān)人參與項目的時間階段；決定不同人群的參與方式。2.編制項目工作計劃項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件，是項目經(jīng)理重要的工作內(nèi)容。在實際工作中，項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，項目經(jīng)理應(yīng)盡快組織完成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：1)項目的名稱。項目的名稱應(yīng)基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容，讓人一目了然。2)項目基本情況。應(yīng)對項目的主要背景作出交待，包括項目委托方的基本情況，與國內(nèi)外同類項目（行

53、業(yè)）的差異等等。3)項目團隊工作目標(biāo)與任務(wù)。對于被委托的工作目標(biāo)與工作任務(wù)，委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應(yīng)有一個明確的要求。在工作計劃中，對于工作目標(biāo)及工作任務(wù)的理解與闡述應(yīng)做到準確、具體，逐一列出，以便工作當(dāng)中對照檢查。團隊的工作目標(biāo)應(yīng)包括工作質(zhì)量目標(biāo)的內(nèi)容。4)項目工作進度計劃。按照與委托方達成的協(xié)議，被委托方應(yīng)在指定工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求，結(jié)合以往的工作經(jīng)驗，對項目進度進行階段劃分，并提出進度計劃。對于大中型項目應(yīng)繪制進度橫道圖，以便進行檢查。5)項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務(wù)，項目經(jīng)理應(yīng)擬定項目團隊的名單，確定團隊成員，并根據(jù)任務(wù)和團隊成員各自特點進行

54、分工。當(dāng)然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作的深入，可能會進行一定的調(diào)整。6)項目費用預(yù)算計劃。項目經(jīng)理對項目的費用要有一個合理的估計，根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況，結(jié)合有關(guān)規(guī)定完成費用預(yù)算計劃。費用主要包括：差旅費、人工費（含內(nèi)部人員與外部人員）、辦公費用等各項雜費，以及備用金等。在進行費用計劃的制訂中，既要注意費用估算充足、全面、合理，又不能估算過高，造成浪費或計劃與實際嚴重偏離。費用預(yù)算計劃要經(jīng)過上級批準后才能生效。同樣，如預(yù)算需變更調(diào)整，也必須經(jīng)過上級批準才能生效。7)成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付

55、給委托方，委托方以何種形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應(yīng)當(dāng)清楚地說明。8)項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊，還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團隊，項目經(jīng)理在工作大綱編制中要理清費用支付來源，以保證項目工作的正常開展。3.成立項目團隊根據(jù)項目任務(wù)的需要，經(jīng)過多方面的商討，項目經(jīng)理確定了團隊成員后，項目團隊正式成立,。為此，項目經(jīng)理要完成以下工作：根據(jù)項目團隊的工作目標(biāo)、任務(wù)和人員的分析情況，進行權(quán)職劃分，確定團隊中每個人的工作職責(zé)；建立職責(zé)關(guān)系圖，并進行工作流程設(shè)計。在團隊組建過程中，項目經(jīng)理要向人選的團隊成員說明項目目標(biāo)、項目工作范圍，還要說明項目

56、的意義、選擇團隊成員的標(biāo)準等。4.項目啟動項目啟動標(biāo)志性工作之一就是召開項目啟動會議，其主要內(nèi)容有：宣布項目正式開始工作；介紹項目團隊成員；介紹項目基本情況；宣布工作計劃；宣布并落實人員分工；公布工作程序與工作規(guī)則。此外，這一階段，項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展需要，分配項目職責(zé)，清楚界定每個人的任務(wù)和績效期望值，制定接受標(biāo)準。5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃項目具體實施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結(jié)果。從管理內(nèi)容角度看，有費用計劃、進度計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構(gòu)成方面看，有項目技術(shù)計劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據(jù)項目

57、進展階段、時間等進行劃分確定。一個項目需制訂哪些具體實施計劃，要根據(jù)項目的具體情況而定。有的項目可能只需要確定進度與費用計劃，其他方面直接按項目工作計劃要求開展工作。但一些大型的、復(fù)雜的項目不僅要制訂多項具體實施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建設(shè)項目的工作計劃包括總體進度計劃，各單項工程進度計劃，項目年度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。項目經(jīng)理要根據(jù)項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃系統(tǒng)，根據(jù)項目的總體要求和工作實際，組織落實好各項具體實施計劃的編制工作。(三）項目經(jīng)理的團隊管理工作在團隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經(jīng)理要注意跟蹤和預(yù)測項目變化，對項目全過程進行有效的控制，并協(xié)調(diào)好相關(guān)關(guān)系，以確保項目的最終成果滿足項目的預(yù)定目標(biāo)。1.升展項目實施中的指導(dǎo)對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解確定的各項工作任務(wù)，項目經(jīng)理對項目團隊中各成員進行工作任務(wù)分工，進而提出具體的工作要求，包括工作任務(wù)、工作進度、工作質(zhì)量，以及與其他成