職級體系的建立與應(yīng)用

1、職級體系的建立與應(yīng)用HR體系發(fā)展薪酬招聘組織績效全面性薪酬體系整 體 薪 酬薪 酬福 利工作氛圍基本工資現(xiàn)金津貼固定獎金變動獎金國家規(guī)定福利額外增加福利*雇傭安全感*企業(yè)文化*發(fā)展空間和被認(rèn)可*工作和生活的平衡*人際關(guān)系融洽和諧*企業(yè)政策人性化01020304有效果*外部均衡性*內(nèi)部均衡性*個體均衡性*薪酬滿意度調(diào)查*人性化制度設(shè)計*勞資談判有規(guī)則*職位/薪級對套表*薪級/薪等數(shù)據(jù)表*員工/薪資對套表*薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度*薪酬調(diào)整方案*薪酬應(yīng)用方案有策略*核心價值觀*組織用人原則*公司薪酬策略可控制*人力成本分析*薪酬總額控制*薪酬數(shù)據(jù)分析與控制完善的薪酬體系完善的薪酬體系完整的薪酬體系包含薪

2、酬模式的設(shè)計薪酬策略模式薪酬水平策略薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬領(lǐng)先型策略市場追隨型策略薪酬滯后型策略混合型策略高彈性結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型結(jié)構(gòu)策略90分位50分位50分位以下固定少變動多固變比60%/40%固變比90%/10%根據(jù)崗位制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)3P薪酬策略模式（績效薪酬模式）Position職位Person個人Performance業(yè)績Variable Bonus獎金Long-term Incentives長期激勵Competence能力Commitment意愿Reference Salary標(biāo)準(zhǔn)工資職位評估個人評估績效評估等級薪酬模式為什么要進(jìn)行職等職級評定？使用一致、公平的方法，依據(jù)崗

3、位對組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力建立職級體系的五個步驟厘清組厘清組織架構(gòu)織架構(gòu)職位職位分析分析職位職位描述描述職位職位評估評估職位職位等級等級*分析組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)*選擇有代表性的崗位作為標(biāo)準(zhǔn)崗位*分析職位職責(zé)的重要程度*確定職位對任職者的能力要求和任職資格*描述主要職責(zé)及目的描述任職資格要求（學(xué)歷，相關(guān)工作經(jīng)驗）*描述職位在組織中的位置*根據(jù)其職責(zé)和任職資格要求，通過職位評估系統(tǒng)進(jìn)行評估*根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位職級結(jié)果形成職位矩陣圖*通過職位對比套入其他職位，形成職等架構(gòu)厘清組織架構(gòu)的目的明確組織內(nèi)的典型層級和部門定位與職責(zé)明確每一個層級對組織貢

4、獻(xiàn)的價值和目的 高層主管：制定或?qū)窘?jīng)營戰(zhàn)略有重大影響 中層主管：制定部門策略與制度并通過基礎(chǔ)主管管理重要部門 基層主管：制定工作流程并管理基層人員 專業(yè)與一般人員通過組織圖，畫出組織內(nèi)所有職位的相對關(guān)系選取基準(zhǔn)職位基準(zhǔn)職位定位 重要職位 人數(shù)較多的職位 容易在市場上找到比較的職位涵蓋范圍 所有功能部門及階層誰決定基準(zhǔn)職位 直線主管與HR基準(zhǔn)職位職位B職位A當(dāng)兩個職位 有80%的主要工作內(nèi)容重疊時，稱為同一基準(zhǔn)職位基準(zhǔn)職位組織圖舉例說明練習(xí)：厘清組織架構(gòu)，找出基準(zhǔn)職位層級層級定義定義崗位崗位1制定公司管理規(guī)劃，可領(lǐng)導(dǎo)整個團(tuán)隊執(zhí)行2有專業(yè)資質(zhì)，能夠獨立開展工作，可指導(dǎo)他人3需要有一些技能，可獨

5、立工作4基層操作職位分析定義通過對職位的研究，確定該職位的任務(wù)，職責(zé)，與其他職位的關(guān)系以及該種職位的工作環(huán)境和任職要求。并有系統(tǒng)地確定、收集和組織有關(guān)的職位信息。原則針對“職位”，而非針對“人”著重那些“應(yīng)該”做的工作，而非“目前正在”做的考慮職位的職責(zé)，而非職務(wù)的明細(xì)（行為）職位分析的操作程序投入：*對組織的理解*對業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解*部門職責(zé)*個人職責(zé)和任務(wù)職位分析的過程*確定被分析的職位*制定職位分析調(diào)查表和清單*收集有關(guān)的職位信息 產(chǎn)出 職位描述職位分析是建立職位等級的第一步職位分析是收集職位資料的過程職位描述是產(chǎn)物用職務(wù)描述對職位進(jìn)行評估，確定職位的相對價值職位分析職位分析職位描述職位描

6、述職位評估職位評估職位等級職位等級什么是職位描述職位描述職位描述是是： 可接受的、統(tǒng)一的書面職位介紹職位 職位本身的職責(zé)職位描述職位描述不是不是： 詳細(xì)的任務(wù)、程序或活動的清單 填寫個人的業(yè)績和能力職位描述的用途招聘職位評估績效管理培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展薪酬管理職位描述的內(nèi)容關(guān)鍵的標(biāo)題崗位部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系目的陳述主要職責(zé)相關(guān)領(lǐng)域其他標(biāo)題組織結(jié)構(gòu)圖職位要求績效指標(biāo)最后生效日期員工簽名主管簽名職位描述中的勝任能力職位設(shè)立的目標(biāo)職位中主要職責(zé)的工作流程對任職者的要求Display-表現(xiàn)什么（專業(yè)技術(shù)、能力、知識）舉例說明 溝通能力 客戶關(guān)系管理 緊急情況處理管理 人員管理 汽車構(gòu)造知識 維修知識評價個人勝任能力的

7、“MAP”模型Mental Capability腦力腦力Attitude態(tài)度態(tài)度People Skill與人打交道的技能與人打交道的技能深刻思維能力條理思維能力批判思維能力創(chuàng)新思維能力系統(tǒng)思維能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力策略性應(yīng)變力責(zé)任心主動性堅持性大局意識主動溝通傾聽換位思考表達(dá)的流暢性表達(dá)的明確性人際理解力說服意愿說服策略關(guān)系建立意愿親和力協(xié)作意愿幫助他人沖突解決什么是職位評估職位評估職位評估是是： 系統(tǒng)客觀地決定職位的相對等級的過程 用來衡量各職位（而不是職位在職人員）之相對價值 涉及職位之間的相互關(guān)系，而不是絕對價值職位評估職位評估不是不是： 評估誰做這項工作、誰應(yīng)該做什么、多少人做、做得如何、何

8、時做的、在哪兒做的什么時候需要職位評估？感覺到失去內(nèi)在平衡時（例如：薪酬體系弱，新進(jìn)人員薪酬與原有人員 不匹配等）一段時期的迅速發(fā)展及新職位產(chǎn)生以后公司經(jīng)歷了大范圍的職位職能重組時收購合并以后職位評估的流程標(biāo)準(zhǔn)確定階段標(biāo)準(zhǔn)確定階段*選擇評估工具*修訂評估標(biāo)準(zhǔn)*驗證評估標(biāo)準(zhǔn)*選定評估小組成員*培訓(xùn)評估小組成員評估操作階段評估操作階段數(shù)據(jù)處理應(yīng)用數(shù)據(jù)處理應(yīng)用*確定標(biāo)桿崗位*試打分*打分*現(xiàn)場數(shù)據(jù)處理*現(xiàn)場修正統(tǒng)一*統(tǒng)計評估結(jié)果*提出初評意見*二次打分*統(tǒng)計評估結(jié)果*編制評估報告我們必須保證每個階段都是公平公正的！職位評估的四種方法職位評估整體職位評估法因素評分法職 位 排 列職 位 對 比專 業(yè)

9、系 統(tǒng)特 定 因 素*整體職位評估法：適用于組織架構(gòu)簡單、扁平，員工數(shù)量不超過100人的企業(yè)；*因素評分法：適用于大型企業(yè)，職能較多的企業(yè)； 專業(yè)系統(tǒng)：一般指顧問公司評定方法； 特定因素：一般指量體裁衣，根據(jù)公司自身性質(zhì)定整體職位評估法的優(yōu)缺點職位排列 利 容易實行 時間和資源消耗有限 依靠討論和一致的意見 弊 過于主觀 可能會忽略一些職位的重要因素 不同職位可能用上不同的比重 難于決定排列次序 對于各級別的安排沒有明確的指導(dǎo)職位對比 利 迅速容易理解 比排序更系統(tǒng) 適合所有類型的職位 弊 難以公正仍然相當(dāng)主觀 如果職位數(shù)量很多，則不實用因素評分法的優(yōu)缺點專有系統(tǒng) 利 用分析法考慮一系列的因素

10、 判斷更具客觀性和一致性 提供了理論依據(jù) 適用范圍廣 經(jīng)過廣泛的測試 提供了薪資依據(jù) 弊 消耗資金和時間 需要對人員進(jìn)行全面培訓(xùn) 標(biāo)準(zhǔn)值可能不適合某些組織 由于各因素是事先預(yù)定的，不能迎合 特殊行業(yè)的特性客戶特定的因素評分法 利 可以選擇迎合組織獨有特點的因素 管理人員決定各因素，級別及其所占 的比重 弊 成本更大 需要管理人員的參與和認(rèn)同因素評估的比重職位評估工具介紹IPE3.0分?jǐn)?shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表崗位級別崗位級別對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)11101302131156315718641872235224266崗位級別崗位級別對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)62673187319380838144594

11、5654310544650職級框架 Job Matrix（樣本）職級職級財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源行政行政采購采購技術(shù)部技術(shù)部售后服務(wù)售后服務(wù)市場市場銷售銷售H01H02出納1前臺H03出納2助理1技術(shù)員H04人事助理助理2H05助理會計師助理3工程師1S01會計師1人事專員1助理4采購1工程師2產(chǎn)品專員1銷售1S02會計師2人事專員2采購2工程師1工程師3產(chǎn)品專員2銷售2S03會計師3人事專員3采購3工程師2工程師4產(chǎn)品專員3銷售3S04會計師4人事專員4采購4工程師3產(chǎn)品專員4銷售4S05財務(wù)主管主管工程師4M01經(jīng)理1經(jīng)理1經(jīng)理1經(jīng)理1經(jīng)理1經(jīng)理1經(jīng)理1M02經(jīng)理2經(jīng)理2經(jīng)理2經(jīng)理2經(jīng)理2

12、經(jīng)理2經(jīng)理2M03總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)M04副總經(jīng)理副總經(jīng)理M05總經(jīng)理職級在企業(yè)薪酬及員工發(fā)展中的應(yīng)用崗位等級矩陣可以與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整做準(zhǔn)備。同時我們還可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的情況評估小組工作規(guī)則1.代表公司利益，而不是某個部門的利益；2.您評估的是崗位而不是該崗位的任職者；3.崗位評估是基于對崗位的了解，所以須以崗位說明書為基礎(chǔ)。 如果崗位說明書的描述不夠充分，需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。4.評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到同一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行

13、評估）；5.每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見，組長負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)；6.保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息；7.評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）；職位評估項目小組的工作流程1.獲得高層管理人員的支持2.明確組織架構(gòu)選定基準(zhǔn)職位3.進(jìn)行職位分析4.評估基準(zhǔn)職位5.檢查初步的結(jié)果6.評估非基準(zhǔn)職位7.部門內(nèi)職等橫向縱向調(diào)整與整合8.組織內(nèi)各部門職等橫向整合9.新舊職等制度轉(zhuǎn)換的配套措施10.溝通策略職位評估中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程 原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。

14、解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。評價標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀，評價指標(biāo)也不是十分全面 原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo) 解決：在具體操作時，對指標(biāo)進(jìn)行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性 原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人 解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。推動職等職級體系的關(guān)鍵成功因素職等職級明確組織結(jié)構(gòu)各部門主管參與專業(yè)顧問項目小組人力資源部門總經(jīng)理做最后整合職位評估系統(tǒng)職位說明書職位等級在薪酬

15、中的應(yīng)用基于職級的寬帶薪酬體系設(shè)計崗位與職級異動調(diào)薪內(nèi)部薪資架構(gòu)合理性分析外部薪資競爭力分析案例討論：問題在哪里？怎么改？合瑞公司是一家以制造港口起重自動化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。公司的職級體制和績效獎金制度已有多年沒有更新，以至于發(fā)生同一崗位的員工，不同學(xué)歷和能力，不同工齡和績效，工資沒有差別。不同崗位的員工，包括特殊崗位的員工，工資也沒有太大差距。內(nèi)部薪資不公平的聲音越來越大，離職率也越來越高。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷售業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，公司在薪酬管理方面遇到很多問題，員工也對現(xiàn)有薪酬制度意見很大，人力資源部更為留不住人，找不到人而頭痛。以職位為基礎(chǔ)的職等式

16、薪酬結(jié)構(gòu)以能力為基礎(chǔ)的寬幅式薪酬結(jié)構(gòu) 注重工作如何被完成的能力而非工作內(nèi)容 具備多層職涯發(fā)展方向 肯定不同層級對組織有不同價值寬幅式結(jié)構(gòu)舉例 職等職等發(fā)展中發(fā)展中展現(xiàn)能力展現(xiàn)能力標(biāo)桿典范標(biāo)桿典范P10P25P50P75P901283003090034700380004260023830043300513005890067900360100679007990095200108300496500109600125400145000180300514040015970018/920022650261300薪資寬帶設(shè)計的目的與考慮因素同一標(biāo)準(zhǔn)適用所有員工，體現(xiàn)公平公正帶寬體現(xiàn)了同一崗位不同員工績效產(chǎn)出

17、的差異極差體現(xiàn)了不同崗位所承擔(dān)的職責(zé)價值差異企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段多層級還是扁平架構(gòu)組織變革階段的特殊性寬帶設(shè)計的相關(guān)概念（一）政策線或薪資線acebdfg薪資（貨幣價值）等級（相對崗位價值）a：某等級最大值b：某等級最小值a-b：帶寬/層寬c-d：帶寬/層寬e,f,g：某等級中位值f-e，g-f：相鄰等級中位值級差帶寬設(shè)計的相關(guān)概念（二）等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準(zhǔn)職位之市場水平所決定的。重

18、疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。級差：反映了等級遞進(jìn)的增加率。中位值：企業(yè)內(nèi)部職級薪資帶寬的中點值。帶寬設(shè)計的相關(guān)概念（三）+20%-20%+15%-15%中位值中位值50%寬度35%寬度計算公式級差與帶寬重疊計算1200132010008008801100薪資（貨幣價值）等級（相對崗位價值）職位越低，級差小，重疊度大；職位越高，級差大，重疊度小。職等職級與寬帶薪資的結(jié)合職等職等總現(xiàn)金收入設(shè)計總現(xiàn)金收入設(shè)計采用采用P50市場定位市場定位最小值最小值中位值中位值最大值最大值帶寬帶寬級差級差11 149,200 186,500 223,800 50%29%10 115,369 1

19、44,211 173,053 50%29%9 89,209 111,511 133,813 50%29%8 68,980 86,225 103,471 50%29%7 53,339 66,674 80,008 50%29%6 41,244 51,555 61,866 50%29%5 31,892 39,865 47,838 50%29%4 24,660 30,825 36,991 50%崗位與職級異動的調(diào)薪崗位的類型或職級改變調(diào)整 Regularization 晉升 Promotion 降級 Demotion 典型的調(diào)薪行為增長至薪酬范圍的最低值 由于晉升而產(chǎn)生的增長 增長至新的等級的最低值

20、按兩牽涉級別的最低值差異率增長 按兩牽涉級別的最低值差異額增長 無薪資改變舉例說明：等級等級目前的薪酬目前的薪酬最低值最低值中位值中位值最大值最大值會計師518600150001875022500財務(wù)經(jīng)理6？180002250027000增長至新的等級的最低值； 按兩牽涉級別的最低值差異率增長； 按兩牽涉級別的最低值差異額增長；紅點和綠點XY紅點最高值中位值最低值綠點紅點建議 職位晉升 職級調(diào)整 減緩增長 更新薪資結(jié)構(gòu)綠點建議 增加調(diào)整頻率 一次性調(diào)整 職級調(diào)整 降職或解雇設(shè)定不同層級、職等的固變比層級層級職等職等 職能職能1職能職能2職能職能3職能職能4職能職能5經(jīng)營管理層14-174:6部

21、門負(fù)責(zé)人11-134:64:65:54:6專業(yè)人員7-104:66:45:56:45:5普通員工3-66:47:36:47:37:3現(xiàn)有薪酬形式的比例（固變比分析）Pay Mix 固變比TGC : VB=TGC/TC : VB/TCTGC（Total Guaranteed Cash） 固定收入+固定津貼VB（Variable Bonus） 績效獎金，銷售傭金和變動獎金TC（Total Cash）所有收入（固定收入和變動收入）Pay Mix 固變比ITEMTotal Guaranteed CashVariable BonusTop Manager50%50%Mid Manager60%40%Pr

22、ofessional70%30%Staff80%20%內(nèi)部職級薪資分析 了解內(nèi)部職級或薪級內(nèi)的實際薪資水平本職級水平=本職級平均工資/本職級中位值組織薪資水平=平均實際薪資/平均中位值個人薪資水平=個人實際薪資/本職級中位值個人薪資水平內(nèi)部分析內(nèi)部職級在市場薪酬調(diào)研中的運用選擇要匹配的崗位定義匹配崗位的市場分位值崗位匹配進(jìn)行數(shù)據(jù)分析結(jié)論1.印刷版2.網(wǎng)絡(luò)版3.光盤版4.PDF版5.Excel版市場分位數(shù)的定義與計算方法分位值： 25分位（下四分位），50分位（中位），75分位（上四分位）分位值計算步驟： 先把數(shù)據(jù)源n從小到大排序 當(dāng)n為單數(shù)時，按照公式直接計算 當(dāng)n為雙數(shù)時，為相鄰數(shù)據(jù)的平均值

23、分位值計算公式： P10：（n+1）10% P25：（n+1）25% P50：（n+1）50% P75：（n+1）75% P90：（n+1）90%分位數(shù)的計算排序排序薪酬薪酬132002346034880454805698067000782008870099120109500119800分位數(shù)的用途市場定位與比對確定企業(yè)薪酬在市場的競爭力吸引和保留企業(yè)需要的人才了解關(guān)鍵崗位的市場價值薪資成本預(yù)算的依據(jù)個人市場競爭力分析實際基本薪資 與現(xiàn)金收入在市場的競爭力情況個人市場競爭力水平%=個人實際薪資/市場定位數(shù)據(jù)個人薪資市場競爭力分析市場競爭力分析企業(yè)整體實際薪資在市場的競爭力不同職級在市場的競爭力

24、不同部門在市場的競爭力職級市場競爭力水平%=職級中位值/市場P50數(shù)據(jù)公司/部門市場競爭力水平%=公司/部門平均薪資/市場平均薪資市場競爭力分析影響和決定薪酬的因素能力Competency個人績效Individual Performance內(nèi)部影響Internal Influences預(yù)算Budget職責(zé)范圍、職級Job Size/Grading外部影響External InfluencesMarket薪資政策制定（一）薪資級別與職位匹配 員工崗位確定后，其薪資額度應(yīng)在相應(yīng)級別區(qū)間內(nèi)確定 薪資額度的核定通常取整至百元 跨職能擔(dān)任職務(wù)的，薪資就高原則 不同地區(qū)加權(quán)不同薪資系數(shù)薪資等級參考因素 員

25、工個人資歷、學(xué)歷、原薪資水平、相關(guān)專業(yè)工作年限、實際工作年限、專業(yè)技術(shù)任職資格、執(zhí)業(yè)資格等薪資政策制定（二）試用期、試崗期 新員工試用期薪資按照標(biāo)準(zhǔn)額度的80%發(fā)放； 新提職員工試崗期一個月，試崗期內(nèi)薪資不做調(diào)整； 薪資調(diào)整幅度 在本職等內(nèi)加薪的，不得超過原薪資額的20% 提職提等加薪的，不得超過原薪資額的50%，若仍低于新職等1級標(biāo)準(zhǔn)的，調(diào)整滿一年后就靠本職等1級。薪資政策制定（三）薪資核定權(quán)限 公司各部門員工的薪資，由公司人力資源部核定，X級（含）以上人員報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)；X級（含）以下人員由人力資源總監(jiān)、分管助總批準(zhǔn)； 各分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理室成員和財務(wù)、人事負(fù)責(zé)人的薪資由公司人力資源部核定，

26、報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)；其他人員的薪資由分公司人力資源部核定，報分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。年度調(diào)薪的指導(dǎo)原則不適用的員工 試用期內(nèi)的員工； 年度內(nèi)有被任何方式的警告或處分過的； 績效考核評估分?jǐn)?shù)等于或低于4分的； 。調(diào)薪時間安排 1月31日前：各部門將績效評估分?jǐn)?shù)交至HR； 2月1日2月15日：HR根據(jù)績效分?jǐn)?shù)輸入相應(yīng)的調(diào)薪%后交部門審核調(diào)整； 2月15日2月20日：調(diào)整后的表單交HR，HR與GM最后審批； 2月21日2月28日：審批后與主管和員工溝通； 3月1日3月5日：簽訂勞動合同薪酬變動的附件； 3月5日：發(fā)放新工資。調(diào)薪% 每個部門的調(diào)薪幅度為7%，不包括升職和職位變動的員工。基于績效的調(diào)薪A（預(yù)算7%）等級等級等級描述等級描述適用等級適用等級平均增長平均增長增長浮動區(qū)間增長浮動區(qū)間5Much above expectations表現(xiàn)優(yōu)秀5%10%8-12%4Above expectations高于要求30%8%6-10%3Meets expectations符合要求50%6%4-8%2