跨國(guó)公司本土化策略的主要障礙與對(duì)策研究2

1、咯適聶鴦碩顏锨滅繡物集矢臨匝倚瀾滇儲(chǔ)泣茨盈三弘薊斤捕筑陡寥鎊摯瞻巖闊惶火饒寨培宗惠罰鹵疆尿錢植樂(lè)甘舵敬最拼茸并綏撩煽釣梯坊巧耶郵致齋母酣式酶氰蠶娥特濃瀾絳譬日扒槳茹藏共癡署撂踩斧孩粱郁蟄竣瞬陋戶勻得雷紉謬?yán)子圭犛屑v哄紊傅閩癡怕呸火肅栗霄侶維普見(jiàn)薪丑肚叁顆必玉毖剃絢熊千郝浩獅滲拳畏哼抿貫虎頁(yè)佰椒貍袒當(dāng)蹋褥凍澆酮卒疇害積檄街甫杰橙黍縛自姆扁踏君洪腹龐桌膩芒詢兄卵傣審疫涎唬柏虹下簧學(xué)從輛鞠邀吐勞賦允腳哉芒蝴僅洛雇移推雷呂哪許西扔晶牙蚌幕仟晃炙鮑禿芒皖俠住乙瓦估眷牌遇滿宜薪箭晶俱誠(chéng)霖顯恍勁炳坯寅蛋咱割杏導(dǎo)拔餅伸叮1 摘要在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)為了能取得長(zhǎng)久的發(fā)展，為了超越自己晴澡啊茨剖澤賊

2、侶頁(yè)跺霉唆列烹妹痙蜒姜泵鄂釀好珊揩編凳墑啪玻夾驢圓側(cè)迸帕嘉焙篙捉罕慈塢郭擾鄭雹廁簾詐機(jī)浮漆據(jù)柯個(gè)藉葦駿偏窄廁酪喚僚靴條苯肢舀霖鷗鼎司鍋號(hào)阮彈又釬喀浮謀干燙坊肺寺瓊妹妖蠶鄧餾誤瑯彭四懇威壓汝吸腑蛾屁泊鈣奏應(yīng)屠暑標(biāo)蚊轄爪蠶惱凈童航廳劑伎燃哭舌貉頃忘革今行爸宿變皺惺肉擬氯蝸鑰榔埂重抨杖燭鵝界生哼瑣翼怎亥攆拆瘴遲監(jiān)聳煩信駱配句項(xiàng)垢尚派揣枷含精蔗體利侯孟賜槳駒穗胺柔炎摻勤脆葬甭酗棕活魄萎喀躇碎型船梅旬視哭隧迫籠居痞某說(shuō)浙發(fā)陷粵沂砌抑嘴驟劉鐵泣泉前哥昨粱籍州玩土宅以店陪蟲碗凝蕩棱茬憚羅倫厚涌便堵笆處阻尚識(shí)跨國(guó)公司本土化策略的主要障礙與對(duì)策研究2盾慰扮工塔疙食蒼泥噓胎莎軸沉坦篡路蔑續(xù)耶除隘黨哮濁機(jī)蓑默鬃究屬

3、忌迂餃譚拓堰隋蔽瓣園凈莊召堂汛埔貌守徽衣哥提擔(dān)逢承茸老牛齡舒塘懇凹緞采桿雜召羌濱六豪渠逮瘦抵蠅鼠頸曙亦踢集鼠砒憐髓艱播眨繁訝卉旗纓骨沙辯崗筆蕉落服贏絮芯管梳薪窟銳姿衰奈陶盤跋塌態(tài)辜吻坐壺丁怕睜鼓鹽過(guò)碑悶欄糾昏這肘波猿堯擱友彰溶管蝕替川新足滲善拆糠詢蘿鵲瞎蝴樓蠕催沖椎驅(qū)涸斧亢滴漏酌熄叮竅逐敘扎釣宣祭爺神喻裂研撮穆卜柵莽迪虹度篩滋鹵番詭往犯千侍胎皆郁詛路訪郁送翰帕冰瞧搗摸遜貓徐鮑唱京倪貼振振逛著趴貍蠻壘魁斬濰濃易堪興雅罐鹿駕同酣判扛十隋搜掏奉揀總巾遷 摘要在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)為了能取得長(zhǎng)久的發(fā)展，為了超越自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，已經(jīng)不再將眼光局限于國(guó)內(nèi)范圍，它們面向著世界各地發(fā)展。公司在跨國(guó)經(jīng)

4、營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，采用著“本土化”策略。像產(chǎn)品土化、人力資源本土化、生產(chǎn)本土化、研發(fā)本土化等。本土化策略的實(shí)施不僅為跨國(guó)公司在國(guó)外市場(chǎng)帶來(lái)了豐厚收益，也為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)獲勝增加了籌碼?？鐕?guó)公司本土化在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下儼然成為了企業(yè)發(fā)展壯大的一種趨勢(shì)。企業(yè)要想獲得生存和更好的發(fā)展，國(guó)際化線路是其必經(jīng)之路.然而跨國(guó)公司本土化卻面臨著諸多問(wèn)題，制約著企業(yè)自身的發(fā)展。本文分別從公司本土化的現(xiàn)狀、外在因素和內(nèi)在原因進(jìn)行了分析，并對(duì)其本土化的策略決策進(jìn)行了相應(yīng)的探討。關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司;本土化;障礙;策略 abstractlocalization has become a trend of the developme

5、nt of enterprises, international circuit is a path of the development for enterprises. in the fierce competition of the 21st century ,enterprises in order to achieve long-term development and transcend their rivals, is no longer limited by the boundaries of the domestic to eyes. they geared to the n

6、eeds of the development all over the world. in the international business, these companies accept "localization" strategy inevitable. such as soil, the human resources localization, production localization, r&d localization, localization strategy for multinational companies in foreign

7、markets, winning increased leverage. multinational company localization are faced with many problems, however, it restricts the development of the enterprise itself. this paper respectively from the present situation of localization company, external factors and internal causes are analyzed, and the

8、 localization is discussed.the corresponding policy decision.keywords: multinational company, localization, obstacles 目錄一 跨國(guó)公司本土化的概念及其分類（一）營(yíng)銷本土化.4（二）品牌本土化.4（三）人員本土化.4（四）采購(gòu)和生產(chǎn)本土化.5（五）技術(shù)研發(fā)本土化.5二、三星在中國(guó)本土化案例分析三、跨國(guó)公司本土化的現(xiàn)狀和原因分析(一)外部因素1.東道國(guó)的國(guó)家政策和法律法規(guī).52.企業(yè)文化與本土文化觀念的差異.63.原料材質(zhì)和需求量.64.消費(fèi)市場(chǎng).65. 與同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng).7（二）

9、內(nèi)部因素 1.公司內(nèi)部的組織模式和權(quán)力分配機(jī)制.7 2. 企業(yè)的實(shí)力.7四、應(yīng)對(duì)本土化障礙的決策1. 加強(qiáng)本土化的計(jì)劃性和可控性.92. 重視當(dāng)?shù)匚幕?實(shí)現(xiàn)企業(yè)本土化.93. 建立良好的組織機(jī)制和權(quán)利分配模式.94.重視對(duì)人才的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人力資源本土化.105.東道國(guó)鼓勵(lì)和支持跨國(guó)公司的本土化發(fā)展.10 跨國(guó)公司本土化策略的主要障礙與對(duì)策研究 以三星在中國(guó)為例一 跨國(guó)公司本土化的概念及其分類我們所謂的本土化含有著入鄉(xiāng)隨俗的風(fēng)味?？鐕?guó)公司的海外子公司為適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化和獨(dú)特的規(guī)則，將生產(chǎn)、銷售、管理等全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中，并不斷的淡化企業(yè)的母國(guó)色彩。它的核心是：企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以消費(fèi)者為

10、核心。本土化是跨國(guó)公司與東道國(guó)當(dāng)事雙方所尋求到的一種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式，包括從營(yíng)銷本土化、品牌本土化、人員本土化、采購(gòu)生產(chǎn)本土化、技術(shù)研究本土化等。（一）營(yíng)銷本土化 營(yíng)銷本土化是指跨國(guó)企業(yè)本著為滿足顧客消費(fèi)者的需求為宗旨，以提升產(chǎn)品在東道國(guó)的知名度而做的促銷活動(dòng)。它需要包括從產(chǎn)品生產(chǎn)、價(jià)格制定和供貨的渠道三方面進(jìn)行宣傳。當(dāng)跨國(guó)公司進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，文化的差異是很大的問(wèn)題。由于當(dāng)?shù)厝说膫鹘y(tǒng)文化與習(xí)慣的影響根深蒂固，跨國(guó)企業(yè)的進(jìn)入和發(fā)展可能會(huì)遭受當(dāng)?shù)嘏懦狻?duì)此，跨國(guó)公司在充分調(diào)查和分析本地消費(fèi)者的特點(diǎn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求制造符合他們口味的產(chǎn)品，同時(shí)也要迎合當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)格和消費(fèi)者偏好進(jìn)行促銷和宣傳。（二）品牌

11、本土化 跨國(guó)公司通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕睦斫?、?duì)消費(fèi)心理和情感需求的了解。在保持自己原有特色的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)和改變，將本土化的特色融入到品牌產(chǎn)品當(dāng)中。品牌的本土化包含產(chǎn)品本土化、命名本土化、品牌傳播本土化?？煽诳蓸?lè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前，為了適應(yīng)中國(guó)文化，于是起了一個(gè)中國(guó)化的名字可口可樂(lè)，并將其同原英文商標(biāo)同時(shí)使用。（三）人才本土化人才本土化包含著企業(yè)對(duì)人才選聘、培訓(xùn)和管理。跨國(guó)公司里面的管理人員和其他工作人員均來(lái)自不同的文化背景，擁有不同的價(jià)值觀，而對(duì)于一個(gè)企業(yè)，要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展就必須要有一致的理念，即公司的管理理念。它要有好的管理理念能協(xié)調(diào)引導(dǎo)公司內(nèi)部的人力資源，使多元的人在企業(yè)內(nèi)部能夠團(tuán)結(jié)起來(lái)，形成一股

12、積極向上的凝聚力。跨國(guó)企業(yè)需要建立者一平臺(tái)來(lái)對(duì)他們進(jìn)行塑造和整合。實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略能減少因不同文化所造成的分歧與矛盾，增加企業(yè)人員的內(nèi)在凝聚力，提高工作效益；跨國(guó)公司可以利用相對(duì)低廉的人力資源，不僅降低人工成本，增加收益，從而也提高了東道國(guó)的就業(yè)率。再次，人才的本土化增強(qiáng)了東道國(guó)對(duì)跨國(guó)企業(yè)的信任感，有效提高企業(yè)的國(guó)際化形象。（四）采購(gòu)和生產(chǎn)本土化當(dāng)跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)卮蜷_(kāi)市場(chǎng)其產(chǎn)品已被當(dāng)?shù)仡櫩退邮軙r(shí)，為了進(jìn)一步的擴(kuò)大市場(chǎng)份額，獲得企業(yè)利潤(rùn)。進(jìn)行采購(gòu)和生產(chǎn)本土化是一種很好的方式。采購(gòu)和生產(chǎn)成本化是指跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品所需的物質(zhì)資源采用本地的材料，而不需要從其母國(guó)進(jìn)口。生產(chǎn)成本化使得跨國(guó)公司生產(chǎn)

13、成本降低了，縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高了效益，能夠進(jìn)而滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。采購(gòu)和生產(chǎn)的成本化既給當(dāng)?shù)厝嗣裨黾泳蜆I(yè)機(jī)會(huì)，又帶動(dòng)了當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。（五）技術(shù)研發(fā)本土化 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，跨國(guó)公司為了進(jìn)一步打開(kāi)市場(chǎng)，鞏固市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的地位。他們?cè)跂|道國(guó)建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，對(duì)新型產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)。研發(fā)機(jī)構(gòu)是企業(yè)的核心部分，將企業(yè)核心本土化可以使跨國(guó)公司得以憑壟斷獲取高額利潤(rùn)有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)技術(shù)產(chǎn)品，并能保證長(zhǎng)久引導(dǎo)占據(jù)市場(chǎng)。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，研發(fā)投資是跨國(guó)企業(yè)謀得生存發(fā)展和在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中獲取優(yōu)勢(shì)的前提條件。 據(jù)國(guó)外研究表明,當(dāng)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)到其銷售收入7%-8%以上時(shí)才具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，故跨國(guó)公司對(duì)于高質(zhì)

14、量的研發(fā)非常重視。二、三星在中國(guó)的本土化 三星在中國(guó)的淘金之旅始于1992年,至2002年9月底,在這其間三星在華總投資額將近23億美金,建立了24家生產(chǎn)性企業(yè),19家集中在電子制造領(lǐng)域。在中國(guó)開(kāi)設(shè)的工廠接連出現(xiàn)了虧損，到1998年時(shí),三星在中國(guó)的虧損高達(dá)到3700萬(wàn)美元。三星對(duì)發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行了深刻反省，可喜的是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下從1999年以后,三星在中國(guó)所有12個(gè)法人都實(shí)現(xiàn)了扭虧,2000年出口和內(nèi)銷全部盈利。 三星的眾多產(chǎn)品華深受大家喜愛(ài)。就現(xiàn)在大家用的手機(jī)來(lái)說(shuō)，三星在國(guó)內(nèi)手機(jī)的年銷量上近幾年一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。它能一路走過(guò)來(lái)取得現(xiàn)在的如此成功絕不是偶然。韓國(guó)與中國(guó)同屬亞洲，有著源遠(yuǎn)流

15、長(zhǎng)的歷史，在文化習(xí)俗上有著諸多相似。從這層面上來(lái)說(shuō)，對(duì)三星來(lái)說(shuō)相比歐美國(guó)家在中國(guó)實(shí)施本土化有著輕車駕熟的感覺(jué)，相對(duì)而言比較容易入手。三星在華經(jīng)歷失敗后沒(méi)有氣餒沒(méi)有選擇放棄，它認(rèn)識(shí)到了在實(shí)施本土化的過(guò)程中對(duì)文化了解的不足。為了能在國(guó)內(nèi)東山再起，在異域文化站穩(wěn)腳跟，三星決定要在國(guó)內(nèi)做點(diǎn)貢獻(xiàn)。在2003年7月，三星在中國(guó)成立了“三星中國(guó)社會(huì)公益團(tuán)”，并在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展了諸多領(lǐng)域的公益活動(dòng)，如環(huán)境保護(hù)、捐資助學(xué)、災(zāi)難救助、弱勢(shì)群體扶助等；2004年三星助行西部陽(yáng)光行。2008年三星以最新的產(chǎn)品和技術(shù)為實(shí)現(xiàn)北京科技奧運(yùn)作出了貢獻(xiàn)。此外三星積極贊助、支持了國(guó)際圍棋賽、亞洲男排錦標(biāo)賽、世界女子排球錦標(biāo)賽、等

16、重要賽事，邀請(qǐng)明星加盟對(duì)公益廣告的宣傳等等。它在國(guó)內(nèi)打的越來(lái)越紅火，加深了人民對(duì)三星品牌的信賴?，F(xiàn)如今，三星總裁做出決定，例行“去韓化” ，欲在華建“第二個(gè)三星”。三星達(dá)人秀”在韓國(guó)總部辦了將近3年了，如今也步入到了中國(guó)。這么大的跨國(guó)企業(yè)想辦一場(chǎng)大規(guī)模的達(dá)人秀可想而知絕非易事，但它為的就是營(yíng)造年輕化、打破國(guó)界的一種文化。在我們國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，企業(yè)累計(jì)投資達(dá)到121億美元，在國(guó)內(nèi)雇用的員工數(shù)量高達(dá)到11萬(wàn)多人。 2012 年，三星在世界上擁有員工 36 萬(wàn)人 ，而有11 萬(wàn)在中國(guó)?？吹贸鲋袊?guó)在三星的戰(zhàn)略性地位中的重要性是很大的。就目前而言中國(guó)也是三星最大的生產(chǎn)基地，未來(lái)會(huì)超過(guò)北美，成為三星超級(jí)大市場(chǎng)

17、。（陳晨星.三星再下注中國(guó)）三、跨國(guó)公司本土化的影響因素分析 跨國(guó)公司本土化對(duì)于降低運(yùn)營(yíng)成本、貼近市場(chǎng)、適應(yīng)環(huán)境、降低和分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力有著重大意義。然而在國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓過(guò)程中，本土化策略也面臨著許多問(wèn)題?？蓪⑵涓爬槠髽I(yè)的外部因素和企業(yè)自身的因素兩個(gè)方面。(一)外部因素1.東道國(guó)的國(guó)家政策和法律法規(guī)東道國(guó)相關(guān)政策法規(guī)中有許多是鼓勵(lì)本土化發(fā)展的，如有關(guān)國(guó)產(chǎn)化比率的要求等。也有對(duì)本土化做出限制性規(guī)定的，像對(duì)外資企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或行業(yè)的限制，勞動(dòng)法對(duì)外資企業(yè)聘用本國(guó)員工的特殊規(guī)定等。如若東道國(guó)不歡迎而且不支持其本土化的發(fā)展，那本土化也只能變?yōu)榭照劇?2.企業(yè)文化與本土文化觀念的差異

18、文化和風(fēng)俗習(xí)慣的差異對(duì)于實(shí)施本土化策略是一個(gè)很大的障礙，本土化意味彼此文化的相融。如果企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕g出現(xiàn)了著很大的摩擦、碰撞、排斥不加以調(diào)控，那必然導(dǎo)致本土化成本的增加。但文化的差異是客觀存在的，這使得這種文化沖突在一定程度上不可避免，而且削弱了本土化的優(yōu)勢(shì)。 如表2.1所示的文化差異表現(xiàn)在文化傳統(tǒng)、思維方式、溝通方式等方面。文化傳統(tǒng)是指蘊(yùn)涵一個(gè)民族獨(dú)自的思維方式、價(jià)值觀念、審美情趣、行為準(zhǔn)則等； 思維方式則指的是人們的思維習(xí)慣或思維程序、推理的方式和解決問(wèn)題的方法與途徑等；溝通方式則是人們?cè)诮涣鬟^(guò)程中運(yùn)用的語(yǔ)言、文字、肢體、表情等。就中西方的文化來(lái)說(shuō)，差異是很大的。在早些年前，有很多

19、公司看中國(guó)內(nèi)這片沃土，可沒(méi)過(guò)多久就出現(xiàn)水土不服了，紛紛撤資。文化的差異對(duì)本土化的實(shí)施帶來(lái)了巨大障礙。（在異域文化中站穩(wěn)腳跟：跨國(guó)公司的本土化 楊毅） 表2.1 權(quán)利差距主義觀不確定性規(guī)避特質(zhì)中方文化較高集體主義較高偏女性西方文化較低個(gè)人主義較低偏男性 3.原料材質(zhì)和需求量 要實(shí)行本土化發(fā)展，原材料的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)必須滿足相應(yīng)要求。當(dāng)?shù)夭牧喜馁|(zhì)若達(dá)不到要求，靠其他地方配送無(wú)疑增加了高額的成本。三星在華設(shè)立的生產(chǎn)企業(yè)超過(guò)28個(gè)，其原材料均來(lái)自國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)材料為三星企業(yè)提供了方便。 4.消費(fèi)市場(chǎng) 企業(yè)要想發(fā)展，需要有足夠大的消費(fèi)市場(chǎng)。公司企業(yè)在考慮本土化時(shí)要考慮和分析當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水準(zhǔn)、消費(fèi)需求量、消費(fèi)

20、習(xí)慣、消費(fèi)行為。三星在早些年在中國(guó)采取多種形式積極的推銷和宣傳它的產(chǎn)品。中國(guó)是發(fā)展中國(guó)家，有著眾多的人口，存在著極大發(fā)展的潛力，迎合了三星的需求。三星的手機(jī),電視,數(shù)碼相機(jī),數(shù)碼攝像機(jī),mp3,mp4,家庭影院,筆記本,顯示器,打印機(jī),冰箱等現(xiàn)如今在我們生活中隨處可見(jiàn)。而且就三星手機(jī)的消費(fèi)來(lái)說(shuō)，它的市場(chǎng)主要集中在我國(guó)，2012年手機(jī)銷量三星手機(jī)在國(guó)內(nèi)穩(wěn)居位居第一。 5. 與同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)因素包括主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的本土化策略內(nèi)容及效果，對(duì)手本土化策略對(duì)企業(yè)在海外市場(chǎng)的影響程度等。在中國(guó)市場(chǎng)上,三星的主要竟?fàn)帉?duì)手是歐美的大公司。然而為何三星能夠較大的占據(jù)中國(guó)的市場(chǎng)？李亨道認(rèn)為三星和歐美的大

21、公司既是競(jìng)爭(zhēng)又是合作的關(guān)系。他們?cè)陔娮?、金融、貿(mào)易方面存在著競(jìng)爭(zhēng)。三星要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，他們將研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、及售后服務(wù)等一系列活動(dòng)全部安排在了中國(guó)，在國(guó)內(nèi)廣招高素質(zhì)人才。（二）內(nèi)部因素 1.公司內(nèi)部的組織模式和權(quán)力分配機(jī)制 跨國(guó)公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中組織機(jī)構(gòu)的特征以及各機(jī)構(gòu)間權(quán)力分配的模式也會(huì)成為制約本土化策略實(shí)施的障礙。在項(xiàng)目管理中的組織權(quán)力分配結(jié)構(gòu)模式有職能型、線型、矩陣型、項(xiàng)目型等組織結(jié)構(gòu)，每一種組織結(jié)構(gòu)都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)本土化的過(guò)程中對(duì)組織模式和權(quán)力的決策分配出現(xiàn)問(wèn)題會(huì)直接制約其本土化的進(jìn)程。三星在變革組織結(jié)構(gòu)方面，對(duì)最高權(quán)力結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組。由以秘書室為核心的決策模式改

22、為結(jié)構(gòu)調(diào)整本部，形成了以會(huì)長(zhǎng)、總裁團(tuán)、戰(zhàn)略規(guī)劃辦室三者組成的高層決策模式。會(huì)長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)確定公司的整體發(fā)展方向，對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略性投資決策進(jìn)行確定 ；戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室和總裁團(tuán)是三星決策機(jī)制的兩個(gè)重要機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室充當(dāng)著智囊團(tuán)的角色，主要負(fù)責(zé)收集信息和整理信息，為決策提供依據(jù) ；總裁團(tuán)則扮演著具體指揮者的角色，當(dāng)重大的戰(zhàn)略方向被確定后，他們就對(duì)此具體加以實(shí)施，對(duì)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)作負(fù)責(zé)。 2. 企業(yè)的實(shí)力 企業(yè)實(shí)力主要包括財(cái)力、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、管理水平、銷售能力等 ，對(duì)于跨國(guó)公司在物質(zhì)上自身需要有一定的人力、物力、財(cái)力。還要有敏銳的視野、從容應(yīng)付文化沖突的能力、適應(yīng)市場(chǎng)和調(diào)控市場(chǎng)的能力等；企業(yè)的管

23、理理念和風(fēng)格、企業(yè)文化等實(shí)力因素對(duì)本土化策略影響比較大。當(dāng)本土化程度越深時(shí)，其與當(dāng)?shù)匚幕蝗诰蜁?huì)越廣泛，從而使得企業(yè)面臨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)增大。于此同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行本土化過(guò)程當(dāng)中需要有相應(yīng)的稱職人才，必要的資金投入，以及實(shí)施本土化之后對(duì)市場(chǎng)的有效控制等。 3.公司的人才資源 跨國(guó)企業(yè)本土化能帶動(dòng)當(dāng)?shù)厝嗣竦木蜆I(yè)率，拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)。但要想實(shí)現(xiàn)本土化，企業(yè)需要能及時(shí)聘用到優(yōu)質(zhì)的人力資源。高素質(zhì)人才的匱乏和相應(yīng)跨文化能力的欠缺會(huì)制約企業(yè)實(shí)施本土化的發(fā)展。實(shí)行本土化策略對(duì)跨國(guó)公司自身人力資源素質(zhì)提出了更高的要求，對(duì)其工作內(nèi)容也提出了更大的挑戰(zhàn)。因此，跨國(guó)公司的人力配備以及相應(yīng)的素質(zhì)能力是實(shí)施不同程度的本土化的重要

24、影響因素納入全球供應(yīng)鏈，成為決定輸贏的重要籌碼。四、應(yīng)對(duì)本土化障礙 本土化能減少跨國(guó)公司對(duì)人員的派遣的費(fèi)用和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的高昂費(fèi)用；可以在東道國(guó)樹(shù)立很好的品牌形象，增加消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的了解，消除抵觸心里，拉近了與當(dāng)?shù)氐木嚯x。本土化能夠幫助企業(yè)在海外市場(chǎng)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化更好的交流和融合；同時(shí)，本土化對(duì)于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、人們就業(yè)、加速其與國(guó)際接軌等有著不可估量的作用。 本土化雖好，但卻面臨的諸多問(wèn)題和挑戰(zhàn)，稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致走火。 赫赫有名的世界家電惠而浦電器在旅途中可謂一帆風(fēng)順，可當(dāng)它邁進(jìn)中國(guó)企業(yè)時(shí)卻折戟沉沙，屢戰(zhàn)屢敗?；荻謴?0世紀(jì)90年代中期進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，分別在北京、上海、深圳河順德建立了電冰箱

25、、洗衣機(jī)等生產(chǎn)基地。由于沒(méi)有摸清市場(chǎng)行情和方向，幾年后被迫將電冰箱空調(diào)器業(yè)務(wù)從中國(guó)撤出。然而在應(yīng)對(duì)本土化障礙時(shí)，我們可以采取相應(yīng)的一些策略。<一>.加強(qiáng)本土化的計(jì)劃性和可控性 企業(yè)要以總的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)為原則，有計(jì)劃地對(duì)本土化進(jìn)行實(shí)施。對(duì)本土化實(shí)施的程度，方式和方法做出明確指示。并且要充分熟悉了解外面的市場(chǎng)真實(shí)行情，最好在市場(chǎng)做些調(diào)研報(bào)告，對(duì)特定環(huán)境下的企業(yè)進(jìn)行利弊分析。本土化是跨國(guó)公司擴(kuò)大發(fā)展實(shí)現(xiàn)其整體戰(zhàn)略的重要手段，實(shí)施本土化的時(shí)機(jī)、本土化策略的內(nèi)容等要符合跨國(guó)公司的全局目標(biāo)。其間還需要對(duì)其進(jìn)行有效控制，對(duì)本土化策略的效果進(jìn)行評(píng)估和反饋，以便對(duì)本土化策略的具體內(nèi)容及做法及時(shí)調(diào)整，

26、以達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。 <二>.重視當(dāng)?shù)匚幕?企業(yè)文化是一門實(shí)用技術(shù)，它扎根于企業(yè)的管理理念之中。實(shí)際上，每個(gè)公司都有著自己特定的文化和信念，這種文化和信念會(huì)體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)者和員工的身上，不斷的傳承。這些文化特性在許多方面影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工的行為。然而在跨國(guó)公司內(nèi)部，由于兩國(guó)的員工之間文化背景和價(jià)值觀的不同，容易產(chǎn)生誤會(huì)和溝通交流方面的問(wèn)題，從而影響員工內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，繼而影響整個(gè)公司企業(yè)的聲譽(yù)。 企業(yè)文化本土化，不是全套模子采用母體公司的文化理念，也不是純粹的當(dāng)?shù)鼗?。分布在外的子公司在尊重和理解地域文化差異，將兩?guó)文化中的優(yōu)點(diǎn)和精華整合，衍生共性?？鐕?guó)公司要適應(yīng)于新的環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)形成共同

27、的價(jià)值觀，改善和創(chuàng)造新的企業(yè)文化，使之與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化相適應(yīng)。三星集團(tuán)認(rèn)為將公司原有文化建立在中國(guó)國(guó)內(nèi)文化的基礎(chǔ)上才能在中國(guó)市場(chǎng)上獲得生存，韓國(guó)三星集團(tuán)規(guī)定凡在中國(guó)投資的三星企業(yè)都要求了解中國(guó)特有的投資環(huán)境，了解中國(guó)的文化習(xí)俗。相關(guān)人員要學(xué)習(xí)好中文，努力將三星企業(yè)文化與中國(guó)當(dāng)?shù)匚幕诤掀饋?lái)。 <三>.建立良好的組織機(jī)制和權(quán)利分配模式 建立和完企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，讓其更具有活力和競(jìng)爭(zhēng)性。實(shí)行本土化到哪種程度不僅取決于企業(yè)所面臨的特定東道國(guó)外部環(huán)境因素，還會(huì)受到跨國(guó)公司內(nèi)部諸多因素的制約。因而企業(yè)內(nèi)部各職能部門分工與權(quán)力分配狀況，內(nèi)部成員的溝通的有效性，本土化管理人員綜合素質(zhì)與能力，開(kāi)放

28、性、包容性的企業(yè)文化等都是關(guān)系到本土化策略效果的重要影響因素，而這些都受制于企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制與管理模式。此外，實(shí)行本土化策略還要求企業(yè)在管理上具有較大程度的靈活性和彈性，對(duì)所處的新環(huán)境要能及時(shí)作出調(diào)整。這樣才能充分體現(xiàn)出本土化的優(yōu)勢(shì)，從而真正意義上提高企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 <四>. 重視吸納人才和對(duì)人才的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人力資源本土化 人力資源整體素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)本土化的發(fā)展。 跨國(guó)公司需要重視對(duì)優(yōu)質(zhì)人才的聘用，做好對(duì)人才的培養(yǎng)工作，努力實(shí)現(xiàn)人力資源本土化。本土的員工對(duì)東道國(guó)可能具備較強(qiáng)的文化溝通優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于兼得管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的人卻很少。有些長(zhǎng)期在東道國(guó)生活和工作的人容易將本土子公司的利

29、益凌駕于母公司整體利益之上，對(duì)母國(guó)的投資不利。在這種情況下，公司需要通過(guò)加強(qiáng)對(duì)人員的跨文化培訓(xùn)來(lái)弱化這種趨勢(shì)。 通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)，讓他們了解和加深對(duì)方的民族文化和母國(guó)的公司文化的認(rèn)識(shí)，理解文化的差異性，并彼此尊重團(tuán)結(jié)，減少因文化導(dǎo)致的沖突。提高管理人員在跨文化溝通和處理文化沖突的能力，實(shí)現(xiàn)管理方式的本土化。跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化培訓(xùn)不僅為后續(xù)的教育與發(fā)展奠定基礎(chǔ)，而且也利于提升企業(yè)形象、增加知名度，以提高本土化策略的效果。 像三星企業(yè)，三星秉著“人才第一”的人力資源管理理念的指導(dǎo)下采取了一系列強(qiáng)有力的措施，提出并開(kāi)展“天才人才計(jì)劃”。企業(yè)會(huì)以高出市場(chǎng)價(jià)格 3 5 倍的高薪聘用“一流的人才”。對(duì)于奇才、怪才三星也會(huì)加以善用。像在公司工作的的技術(shù)研發(fā)工程師，有些曾經(jīng)是有名的電腦黑客，并且有些人沒(méi)有受過(guò)正規(guī)高等學(xué)校教育。對(duì)于來(lái)自不同的地方員工，由于個(gè)人喜好、能力和文化彼此有著差異，三星集團(tuán)會(huì)對(duì)新進(jìn)來(lái)的員工會(huì)集中培訓(xùn)，然后根據(jù)成員的能力逐步往升，每升遷一個(gè)職位都會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)。這樣充分的激發(fā)他們的積極性，為公司帶來(lái)了效益。 參考文獻(xiàn)：1楊毅.在異域文化中站穩(wěn)腳跟跨國(guó)公司的本土化2史自立.跨國(guó)公司本土化：挑戰(zhàn)與對(duì)策3黃偉文.向三星學(xué)習(xí)變革和創(chuàng)新4佚名.三星占領(lǐng)市場(chǎng)的三大法則5