管理心理學(xué)課件第八章 組織理論與組織結(jié)構(gòu)

1、第三篇第三篇 組織職能組織職能 “三個臭皮匠，勝過諸葛亮三個臭皮匠，勝過諸葛亮” “一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。個和尚沒水喝?！?建立建立一個正式的權(quán)、責(zé)關(guān)系結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu),設(shè)置一套有效的運行規(guī)則與程序運行規(guī)則與程序，為每個崗位配備配備合適的工作人員人員，或調(diào)整調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和人員配備,使之更有效運作的活動過程。第八章第八章 組織理論與組織結(jié)構(gòu)組織理論與組織結(jié)構(gòu) 組織理論組織理論 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)第一節(jié) 組織理論組織理論 分工與協(xié)作 統(tǒng)一指揮 職權(quán)與職責(zé) 集權(quán)與分權(quán) 管理幅度與管理層次 部門化 非正式組織 組織文化一、分工與協(xié)作一、分工

2、與協(xié)作 分工的優(yōu)勢分工的優(yōu)勢 提高工作效率與質(zhì)量 降低人工成本 人盡其才 分工過細的弊端分工過細的弊端 工作單調(diào) 能力畸形 抑制創(chuàng)造 官僚機構(gòu) 人浮于事 協(xié)調(diào)復(fù)雜勞動分工與生產(chǎn)率的關(guān)系勞動分工與生產(chǎn)率的關(guān)系 協(xié)作協(xié)作是許多勞動者在勞動過程中，相互配合，依計劃協(xié)同地進行勞動的工作形態(tài)。 有效協(xié)作是分工優(yōu)勢得以實現(xiàn)的保證 合理分工與有效協(xié)作，是設(shè)計組織職務(wù)、職位時要考慮的兩個基本要素。 基于對分工與協(xié)作的再認識，現(xiàn)代組織設(shè)計中出現(xiàn)了機構(gòu)職能綜合化機構(gòu)職能綜合化和業(yè)務(wù)流程整業(yè)務(wù)流程整合化合化的變革趨勢。 二、統(tǒng)一指揮二、統(tǒng)一指揮 任何一種行政工作，如果涉及到兩個不同的個人或團體，而且雙方對大政方針具

3、有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會受到相應(yīng)的影響。反之，如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權(quán)的即使是錯誤的一方，事業(yè)仍會繼續(xù)，并且雙方也許會和睦相處。 一個下級只接受一個上級的直接指揮，并向其匯報。 一個獨立的單位應(yīng)由一個人最終負責(zé) 一個項目只能有一個計劃 統(tǒng)一指揮在實踐中可能遇到的挑戰(zhàn)及解統(tǒng)一指揮在實踐中可能遇到的挑戰(zhàn)及解決方法？決方法？惱火的技術(shù)部經(jīng)理與委屈的趙工惱火的技術(shù)部經(jīng)理與委屈的趙工 一天上午，某公司技術(shù)部經(jīng)理安排趙工修改完善一份重要的技術(shù)資料，該技術(shù)資料第二天要在最后一輪競標(biāo)中使用。技術(shù)部經(jīng)理剛走，趙工接到總經(jīng)理的召見電話。在總經(jīng)理

4、辦公室，總經(jīng)理向趙工講述了自己對公司技術(shù)發(fā)展的構(gòu)想，要求趙工第二天拿出具體方案。趙工誠惶誠恐地接受任務(wù)后，立即著手制定具體方案。晚上快下班時，技術(shù)部經(jīng)理來找趙工要技術(shù)資料，發(fā)現(xiàn)趙工不但沒有完成，而且還在忙著干其他的事，十分惱火，對趙工進行了嚴(yán)厲的斥責(zé)，提出要扣其獎金。趙工非常委屈，大聲申辯“我正在完成總經(jīng)理交代的工作，你憑什么扣我獎金！”結(jié)果第二天有準(zhǔn)備不充分而標(biāo)失敗。受到眾人指責(zé)的技術(shù)部經(jīng)理對總經(jīng)理心存不滿，對趙工滿腔怒火；趙工對技術(shù)部經(jīng)理也從此失去了恭敬。有形的損失造成了，無形的內(nèi)耗開始了。三、職權(quán)與職責(zé)三、職權(quán)與職責(zé) 職權(quán)職權(quán) 職權(quán)的概念 職權(quán)的種類 職責(zé)職責(zé)（一）職權(quán)（一）職權(quán) 職權(quán)職

5、權(quán)是指由由組織的規(guī)章制度和正式程序所確定的某個職位所擁有的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權(quán)力。 職權(quán)與權(quán)力有何不同？職權(quán)與權(quán)力有何不同？ 職權(quán)與權(quán)力職權(quán)與權(quán)力 權(quán)力權(quán)力是影響他人的能力，源于對資源擁有者的依賴性。 職權(quán)職權(quán)是與職位相聯(lián)系的正式的權(quán)力。 制度權(quán)力：制度權(quán)力：法定權(quán)、獎賞權(quán)、懲罰權(quán) 非制度權(quán)力：非制度權(quán)力：專家權(quán) 、感召權(quán) 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 職能職權(quán)1. 直線職權(quán)直線職權(quán) 直線主管所擁有的決策權(quán)和直接指揮、命令、督促下屬工作的權(quán)力。 直線指揮鏈 直線部門 直線主管2. 參謀職權(quán)參謀職權(quán)向直線主管提供信息、咨詢與建議，協(xié)助直線主管工作的輔助性權(quán)力。 不具有決策權(quán)和指揮權(quán) 從屬于直

6、線職權(quán) 只直接對其上一級直線主管負責(zé) 只能在其職責(zé)范圍內(nèi)行使 建議權(quán) * 強制協(xié)商權(quán) 共同決定權(quán) *參謀人員的意見參謀人員的意見 某公司總裁為新品開發(fā)召集參謀人員開會研究，各個參謀人員的意見并不統(tǒng)一，于是他們非常激烈地進行了討論，總裁認真聽取了所有參謀人員的意見后，感到自己是正確的。最后，總裁不顧大多數(shù)參加討論的參謀人員的反對，決定開發(fā)新品。*3. 職能職權(quán)職能職權(quán) 通過直線主管授權(quán)而由職能專家或參謀部門負責(zé)行使的權(quán)力。 職能職權(quán)的設(shè)置有助于提高直線主管的工作效率，優(yōu)化其管理，但廣泛采用會使職權(quán)關(guān)系復(fù)雜化。你怎樣看？你怎樣看？ 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由他負責(zé)所有地區(qū)的

7、經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。 （二）職責(zé)（二）職責(zé) 職責(zé)是對行使職權(quán)的后果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)。 責(zé)權(quán)對等是否意味著職責(zé)也可以下授？責(zé)權(quán)對等是否意味著職責(zé)也可以下授？ 執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé) 四、四、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 組織中的職權(quán)分布 組織中的集權(quán)傾向 分權(quán)及其實現(xiàn)途徑 集權(quán)與分權(quán)的相對性1. 組織中的職權(quán)分布組織中的職權(quán)分布 集權(quán) 分權(quán) 衡量標(biāo)志衡量標(biāo)志 決策幅度 決策過程集中度 下屬決策受控度 重要決策下放度2. 組織中的集權(quán)傾向組織中的集權(quán)傾向 適度集權(quán)的優(yōu)勢適度集權(quán)的優(yōu)勢 確保組織總體

8、政策的統(tǒng)一性 確保決策執(zhí)行的高效率 滿足權(quán)力欲 過度集權(quán)的弊端過度集權(quán)的弊端 降低決策的質(zhì)量 降低組織活力 壓抑成員積極性 高層陷于日常事務(wù)教授不耐煩了教授不耐煩了 劉教授應(yīng)邀到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)的張總在辦公室熱情接待了教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出來一下，于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續(xù)介紹情況；不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出來一下，這回張總又出去10分鐘。整個下午3小時張總共出去了10多次，企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。 你對此有何感想？你對此有何感想

9、？3. 分權(quán)及其實現(xiàn)途徑分權(quán)及其實現(xiàn)途徑 分權(quán)有助于消除過度集權(quán)的弊端；有利于在實踐中培養(yǎng)更多獨擋一面的綜合型管理人才。 分權(quán)的限制：分權(quán)的限制：不利于政策統(tǒng)一性，存在失控風(fēng)險；對基層管理者的綜合素質(zhì)與能力要求較高。 分權(quán)的標(biāo)志：分權(quán)的標(biāo)志：中、基層的決策權(quán)限 需要請示匯報的事務(wù)數(shù)量 中、基層決定事務(wù)的重要程度 制度分權(quán)：制度分權(quán)：在組織設(shè)計（或再設(shè)計）時，根據(jù)各管理職位的工作內(nèi)容和任務(wù)賦予其相應(yīng)的職權(quán)。 授權(quán)：授權(quán)：上級管理者根據(jù)某項具體工作需要，將其職權(quán)的一部分委授給職能部門或下屬人員運用。 二者有何區(qū)別？二者有何區(qū)別？關(guān)于授權(quán)關(guān)于授權(quán) 重要性原則 適度原則 權(quán)責(zé)一致原則 級差授權(quán)原則 任

10、務(wù)分派 授于職權(quán) 明確職責(zé) 確認監(jiān)控權(quán)授權(quán)的六個層次授權(quán)的六個層次 告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策。 讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個途徑供我取舍。 讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動。 讓我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否則可照你的意思去做。 你可采取行動，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為 你可采取行動，而不需要與我進行聯(lián)系收收放放的困惑收收放放的困惑 某公司開發(fā)出一個適合市場需求的產(chǎn)品，迅速發(fā)展壯大。但隨之而來的是，公司內(nèi)部問題和外部挑戰(zhàn)大量增加，公司老總感到僅僅靠自己負責(zé)全面管理明顯精力不夠，決定實施授權(quán)。但是，授權(quán)之后，公司老總發(fā)現(xiàn)，下屬在解決問

11、題時隨意性明顯，出現(xiàn)了許多不如意的后果。于是公司老總又親自跳到前臺，收回權(quán)力，事必躬親，但很快又感到力不從心，又開始放權(quán)。這樣收收放放，公司錯失了許多機遇，一直未能發(fā)展壯大。 請你分析其中的原因？請你分析其中的原因？4. 集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)與分權(quán)的相對性 集權(quán)與分權(quán)是同時存在于一個連續(xù)統(tǒng)一體中的兩種傾向，是兩個相對的概念。 經(jīng)營環(huán)境與業(yè)務(wù)性質(zhì) 組織規(guī)模與空間分布 決策重要性與管理者素質(zhì) 政策一致性要求與現(xiàn)代控制手段利用情況 組織歷史與領(lǐng)導(dǎo)者個性 計劃：計劃：目標(biāo)集中決定而具體實現(xiàn)途徑由各部門決定。 生產(chǎn)：生產(chǎn)：權(quán)力分散，因為一般日常生產(chǎn)發(fā)生的問題，基層了解得最清楚。 銷售：銷售：權(quán)力分散，

12、一般只有市場調(diào)研和廣告等權(quán)力集中。 財務(wù)：財務(wù)：財務(wù)一般都集中，它被認為是最少下放的。 統(tǒng)計：統(tǒng)計：收集統(tǒng)計資料分散，但匯總、分析工作集中。 人事：人事：勞資談判合同及其實施是高度集中的，人事政策、骨干人員的任免、選拔關(guān)鍵管理人員等集中；而招工、升級、開除、調(diào)職和實施勞動紀(jì)律則分散進行。 采購：采購：集中的情況為多，占成本很大比例的主要材料的采購幾乎總是集中辦理的，但是各分廠地區(qū)分布較遠，或按不同產(chǎn)品系列劃分的部門可分散采購。 法律工作：法律工作：一般是集中的。“將在外，君命有所不受將在外，君命有所不受” 其意是承擔(dān)重大軍事任務(wù)的指揮員獲不受約束的隨機處置權(quán)?，F(xiàn)代社會的許多場合中，組織的管理者

13、也有類似的要求。 請你從有利于組織發(fā)展而不會給組織帶請你從有利于組織發(fā)展而不會給組織帶來消極后果的角度，給出其實施的基本來消極后果的角度，給出其實施的基本條件？條件？五、管理幅度與管理層次五、管理幅度與管理層次 管理幅度與管理層次 管理幅度的選擇1. 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 管理幅度：管理幅度：一名管理人員直接有效地指揮、協(xié)調(diào)和控制下級人員的數(shù)量 管理層次：管理層次：組織內(nèi)部管理系統(tǒng)所劃分的縱向等級數(shù) 組織規(guī)模既定，管理幅度與管理層次呈反方向變動關(guān)系。 這種決定了組織結(jié)構(gòu)的兩種基本形態(tài) 扁平型結(jié)構(gòu)：扁平型結(jié)構(gòu)： 管理幅度大，管理層次少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 高聳型結(jié)構(gòu)：高聳型結(jié)構(gòu)： 管理

14、幅度小，管理層次多的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 各有何利與弊？各有何利與弊？2. 管理幅度的選擇管理幅度的選擇 管理幅度過寬管理幅度過寬 監(jiān)督不嚴(yán)下級等上級,浪費時間下級感到不被重視上級勞累過度 管理幅度過窄管理幅度過窄管理層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊 工作內(nèi)容與性質(zhì)：工作內(nèi)容與性質(zhì)： 主管所處的管理層次 下屬工作的相似性 計劃的完善程度 非管理事務(wù)的數(shù)量 上下級的能力上下級的能力 工作條件：工作條件：授權(quán)程度、地區(qū)間隔、信息手段 組織環(huán)境組織環(huán)境總經(jīng)理的困惑總經(jīng)理的困惑 某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴大，他所主管的營銷隊伍從5人增

15、加到80人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因 從管理角度來看，你認為出現(xiàn)這種狀況的根從管理角度來看，你認為出現(xiàn)這種狀況的根本原因是什么？本原因是什么？六、部門化六、部門化 職能部門化：職能部門化：按業(yè)務(wù)相似性設(shè)置管理部門 產(chǎn)品部門化：產(chǎn)品部門化：按產(chǎn)品相似性設(shè)置管理部門 地區(qū)部門化：地區(qū)部門化：按業(yè)務(wù)地區(qū)設(shè)置管理部門 顧客部門化：顧客部門化：按目標(biāo)顧客利益相似性設(shè)置 管理部門 流程部門化：流程部門化：按業(yè)務(wù)流程設(shè)置管理部門七、非正式

16、組織七、非正式組織 在正式組織中，某些價值取向相同、感情交融、情趣相投的人組成的群體。 伴隨正式組織的運轉(zhuǎn)而自發(fā)形成 具有自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性等特點 既可能對正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)起到積極作用，也可能產(chǎn)生消極影響 因勢利導(dǎo)是管理者對待非正式組織的基本策略交通受阻時的司機們交通受阻時的司機們 在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部門請求幫助，有的去找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。八、組織文化八、組織文化 組織文化的含義 組織文化的三個層次 組織文化的功能 組織文化的幾種類型

17、 海爾文化1. 組織文化的含義組織文化的含義 組織全體成員在共同使組織運轉(zhuǎn)和發(fā)展的過程中形成的包含組織的最高目標(biāo)、共同的價值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范、規(guī)章制度在內(nèi)的有機整體。 積極進取、善于合作、勇于承擔(dān)社會責(zé)任的組織文化有利于組織的長期經(jīng)營業(yè)績，組織文化應(yīng)該有助于組織適應(yīng)環(huán)境的變化。2. 組織文化的三個層次組織文化的三個層次 物質(zhì)文化 制度文化 精神文化 組織文化的核心是共同價值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、待人處事的準(zhǔn)則，體現(xiàn)為組織理念、經(jīng)營哲學(xué)、最高目標(biāo)、風(fēng)尚等。3. 組織文化的功能組織文化的功能 導(dǎo)向功能 凝聚功能 激勵功能 規(guī)范功能4. 組織文化的幾種類型組織文化的幾種類型 功能型文化：功能型文

18、化：其核心是制度化 流程型文化：流程型文化：其核心是面向客戶 網(wǎng)絡(luò)型文化：網(wǎng)絡(luò)型文化：其核心是撲捉機會 基于時間型文化：基于時間型文化：其核心是市場反應(yīng)速度 海爾價值觀海爾價值觀：創(chuàng)新 海爾理念：海爾理念：只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè) 海爾精神：海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越 海爾作風(fēng)：海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動 管理模式：管理模式：oec管理 （overall 、every、control&clear ）“日事日畢、日清日高”。 質(zhì)量觀：質(zhì)量觀：高標(biāo)準(zhǔn)、精細化、零缺陷 營銷觀：營銷觀：先賣信譽、后賣產(chǎn)品 服務(wù)觀：服務(wù)觀：顧客永遠是對的 負債管理 賽馬不相馬 只有淡季的思想，沒有淡季的市場。 要做

19、正確的事， 而不僅僅是正確地做事。 能力，不在于你擁有多少，而在于你能利用多少 。 用“中國造”參與全球化競爭第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是描述組織內(nèi)各類職務(wù)職位之間的分工與協(xié)作關(guān)系、等級層次、聯(lián)系方式、權(quán)責(zé)范圍的整體框架。 組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征的的量度量度 組織結(jié)構(gòu)的影響因素組織結(jié)構(gòu)的影響因素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、一、組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征的的量度量度 正規(guī)化：正規(guī)化： 指正式規(guī)章制度對組織運作的制約程度 復(fù)雜性：復(fù)雜性： 指組織內(nèi)部分工、機構(gòu)分布和權(quán)力分配狀況 集權(quán)度：集權(quán)度： 決策權(quán)力在組織中集中于高層的程度機械式組織與有機

20、式組織機械式組織與有機式組織 機械式組織機械式組織 以高復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化為特征 機械制造、建筑、運輸業(yè) 有機式組織有機式組織 以低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化為特征 商業(yè)、服務(wù)業(yè)、軟件業(yè)小王準(zhǔn)備另謀高就小王準(zhǔn)備另謀高就 小王是某大學(xué)畢業(yè)的一名mba學(xué)員。剛到某企業(yè)工作時，企業(yè)剛創(chuàng)建不久，他被分配到某省擔(dān)任銷主管。幾年來，小王全身心地投入工作，銷售業(yè)績連年快速增長，同時他也被連續(xù)提升，成為大區(qū)主管，負責(zé)指揮7個省的銷售工作，收入業(yè)連續(xù)翻番達到年薪30萬元。但最近，小王卻準(zhǔn)備離開公司，另謀高就。問其原因，小王說：“現(xiàn)在公司可以說缺少誰都能繼續(xù)發(fā)展，我已經(jīng)只是這部高速運轉(zhuǎn)機器中的一個部件了?！倍?/p>

21、組織結(jié)構(gòu)的影響因素二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素 外部環(huán)境 組織戰(zhàn)略 生產(chǎn)技術(shù) 組織規(guī)模1. 外部環(huán)境外部環(huán)境較低確定性較低確定性高復(fù)雜性分權(quán)化正規(guī)化高確定性高確定性高復(fù)雜性分權(quán)化有機化較高不確定性較高不確定性低復(fù)雜性集權(quán)化有機化低不確定性低不確定性低復(fù)雜性集權(quán)化正規(guī)化簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境復(fù)雜性穩(wěn)定穩(wěn)定多變多變環(huán)環(huán)境境變變動動性性2. 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 戰(zhàn)略影響管理職務(wù)和部門設(shè)計 戰(zhàn)略重點的改變要求對各管理職務(wù)及部門之間的關(guān)系做出相應(yīng)調(diào)整。 alfred chendier的研究的研究 raymond miles的研究的研究alfred chendier的研究的研究

22、初期擴張與資源積累：簡單結(jié)構(gòu) 資源合理利用：職能型/區(qū)域部門化結(jié)構(gòu) 持續(xù)發(fā)展：事業(yè)部/矩陣結(jié)構(gòu) 多元化經(jīng)營：集團型結(jié)構(gòu)raymond miles的研究的研究 防御型：防御型：機械式 探索型：探索型：有機式 分析型：分析型：機械式與有機式 反應(yīng)型：反應(yīng)型：面臨巨大變革壓力 3. 技術(shù)因素技術(shù)因素 任何組織都需要利用一定的技術(shù)進行活動，技術(shù)范式不僅影響組織活動的效果與效率，而且對組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門之間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)形式和總體特征產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響 產(chǎn)品提供層面 組織管理層面伍德沃德（伍德沃德（joan woodward）的研究）的研究 技術(shù)結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度總體結(jié)

23、構(gòu)單件小批生產(chǎn)技術(shù)低低低有機式大批生產(chǎn)技術(shù)高高高機械式流程(連續(xù))生產(chǎn)技術(shù)低低低有機式佩羅（佩羅（charhis perrow）的研究）的研究 工作的多變性 工作的可分析性 常規(guī)型技術(shù)：常規(guī)型技術(shù)：工作多變性較小，可分析性較大 工藝型技術(shù)：工藝型技術(shù)：工作多變性較小，可分析性較小 工程型技術(shù)：工程型技術(shù)：工作多變性較大，可分析性較大 非常規(guī)型技術(shù)：非常規(guī)型技術(shù)：工作多變性較大，可分析性較小4. 組織規(guī)模組織規(guī)模 布勞（布勞（peter blau）研究認為：）研究認為： 大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的專業(yè)化和縱、橫向的分化，規(guī)則條例也更多。 但這種關(guān)系并非是嚴(yán)格線性的，組織擴充到一

24、定程度后，規(guī)模對于結(jié)構(gòu)的影響程度逐漸減弱。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織設(shè)計是對形成工作中分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)與成果 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 職務(wù)分析與設(shè)計 部門劃分與層次設(shè)計 形成組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說明書 目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先 因事設(shè)職，因職用人 有效幅度，權(quán)責(zé)對等 統(tǒng)一指揮，精簡高效 執(zhí)行與監(jiān)督分離會議室的窗戶又臟了會議室的窗戶又臟了 一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好象很久沒有打掃過，他便打電話將這件事告訴了行政后勤部的負責(zé)人，該負責(zé)人立即打電話告訴事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過

25、了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型集權(quán)型集權(quán)型 直線型 職能型 直線職能型分權(quán)型分權(quán)型 事業(yè)部型 矩陣型新型新型 集團控股型 網(wǎng)絡(luò)型附加型附加型 任務(wù)小組 委員會1. 直線制直線制 不設(shè)職能部門的集權(quán)型垂直系統(tǒng) 機構(gòu)簡單，統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確，反應(yīng)靈活。 管理工作無專業(yè)化分工，簡單粗放。 缺乏橫向協(xié)調(diào)渠道 常見于初創(chuàng)的家族企業(yè)、民營企業(yè)。2. 職能制職能制 以職能部門化為特色的組織結(jié)構(gòu)形式 獲得職能部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟 職能部門有職有權(quán)，有積極性 違反統(tǒng)一指揮原則 各部門都不對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負責(zé) 實際中未能得到廣泛應(yīng)用3. 直線職能制直線職能制 同時設(shè)置縱

26、向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能參謀系統(tǒng) 保證命令的統(tǒng)一 發(fā)揮職能人員的作用 職能部門橫向聯(lián)系差 職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾 應(yīng)變性較差 適用于穩(wěn)定環(huán)境中的中小型組織4. 事業(yè)部制事業(yè)部制 在總公司領(lǐng)導(dǎo)下依業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品種類、經(jīng)營地域等不同，分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算的分權(quán)制組織結(jié)形式。 適用于在多個領(lǐng)域或地域從事多元化經(jīng)營的大型企業(yè) 競爭要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險) 市場要求企業(yè)靈活(船小好調(diào)頭)事業(yè)部制的基本特征事業(yè)部制的基本特征 集中政策下的分散經(jīng)營 決策中心總公司 利潤中心事業(yè)部 成本中心基層單位事業(yè)部制的主要優(yōu)點事業(yè)部制的主要優(yōu)點 把總公司從日常經(jīng)營中解放出

27、來 事業(yè)部有權(quán)有利有積極性 靈活地應(yīng)付市場 保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展 便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部制存在的問題事業(yè)部制存在的問題 有效合作受限 重復(fù)配置增加管理費用 可能引發(fā)內(nèi)耗 離心傾向與失控風(fēng)險 對于事業(yè)部制存在的問題，你有何對于事業(yè)部制存在的問題，你有何好的對策建議？好的對策建議？采用事業(yè)部制的條件采用事業(yè)部制的條件 符合劃分條件 各事業(yè)部間應(yīng)有關(guān)聯(lián)性 總部能有效保持和控制事業(yè)部間的適度競爭。 總部能夠利用內(nèi)部市場和相關(guān)經(jīng)濟手段管理各事業(yè)部。 面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境5. 矩陣制矩陣制 將職能部門分工與項目經(jīng)理負責(zé)相結(jié)合，形成具有雙重指揮系統(tǒng)的矩陣組織。 項目之間實現(xiàn)人力資源的彈性共享 兼有職能部門化與產(chǎn)品部門化的優(yōu)點 打破統(tǒng)一指揮原則 兩個指揮系統(tǒng)的關(guān)系處理是其運用難點 適用于專業(yè)技能要求較高且工作任務(wù)有較明顯的階段性的組織某廣告公司的組織結(jié)構(gòu)某廣告公司的組織結(jié)構(gòu) 某大型廣告公司業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成。該廣告公司應(yīng)選擇何種組織結(jié)構(gòu)才能最好地支撐公司開展業(yè)務(wù)？6. 集團控股型集團控股型 一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)