管理心理學(xué)課件第八章 組織理論與組織結(jié)構(gòu)

1、第三篇第三篇 組織職能組織職能 “三個臭皮匠，勝過諸葛亮三個臭皮匠，勝過諸葛亮” “一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。個和尚沒水喝。” 建立建立一個正式的權(quán)、責(zé)關(guān)系結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu),設(shè)置一套有效的運(yùn)行規(guī)則與程序運(yùn)行規(guī)則與程序，為每個崗位配備配備合適的工作人員人員，或調(diào)整調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和人員配備,使之更有效運(yùn)作的活動過程。第八章第八章 組織理論與組織結(jié)構(gòu)組織理論與組織結(jié)構(gòu) 組織理論組織理論 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)第一節(jié) 組織理論組織理論 分工與協(xié)作 統(tǒng)一指揮 職權(quán)與職責(zé) 集權(quán)與分權(quán) 管理幅度與管理層次 部門化 非正式組織 組織文化一、分工與協(xié)作一、分工

2、與協(xié)作 分工的優(yōu)勢分工的優(yōu)勢 提高工作效率與質(zhì)量 降低人工成本 人盡其才 分工過細(xì)的弊端分工過細(xì)的弊端 工作單調(diào) 能力畸形 抑制創(chuàng)造 官僚機(jī)構(gòu) 人浮于事 協(xié)調(diào)復(fù)雜勞動分工與生產(chǎn)率的關(guān)系勞動分工與生產(chǎn)率的關(guān)系 協(xié)作協(xié)作是許多勞動者在勞動過程中，相互配合，依計劃協(xié)同地進(jìn)行勞動的工作形態(tài)。 有效協(xié)作是分工優(yōu)勢得以實(shí)現(xiàn)的保證 合理分工與有效協(xié)作，是設(shè)計組織職務(wù)、職位時要考慮的兩個基本要素。 基于對分工與協(xié)作的再認(rèn)識，現(xiàn)代組織設(shè)計中出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)職能綜合化機(jī)構(gòu)職能綜合化和業(yè)務(wù)流程整業(yè)務(wù)流程整合化合化的變革趨勢。 二、統(tǒng)一指揮二、統(tǒng)一指揮 任何一種行政工作，如果涉及到兩個不同的個人或團(tuán)體，而且雙方對大政方針具

3、有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會受到相應(yīng)的影響。反之，如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權(quán)的即使是錯誤的一方，事業(yè)仍會繼續(xù)，并且雙方也許會和睦相處。 一個下級只接受一個上級的直接指揮，并向其匯報。 一個獨(dú)立的單位應(yīng)由一個人最終負(fù)責(zé) 一個項(xiàng)目只能有一個計劃 統(tǒng)一指揮在實(shí)踐中可能遇到的挑戰(zhàn)及解統(tǒng)一指揮在實(shí)踐中可能遇到的挑戰(zhàn)及解決方法？決方法？惱火的技術(shù)部經(jīng)理與委屈的趙工惱火的技術(shù)部經(jīng)理與委屈的趙工 一天上午，某公司技術(shù)部經(jīng)理安排趙工修改完善一份重要的技術(shù)資料，該技術(shù)資料第二天要在最后一輪競標(biāo)中使用。技術(shù)部經(jīng)理剛走，趙工接到總經(jīng)理的召見電話。在總經(jīng)理

4、辦公室，總經(jīng)理向趙工講述了自己對公司技術(shù)發(fā)展的構(gòu)想，要求趙工第二天拿出具體方案。趙工誠惶誠恐地接受任務(wù)后，立即著手制定具體方案。晚上快下班時，技術(shù)部經(jīng)理來找趙工要技術(shù)資料，發(fā)現(xiàn)趙工不但沒有完成，而且還在忙著干其他的事，十分惱火，對趙工進(jìn)行了嚴(yán)厲的斥責(zé)，提出要扣其獎金。趙工非常委屈，大聲申辯“我正在完成總經(jīng)理交代的工作，你憑什么扣我獎金！”結(jié)果第二天有準(zhǔn)備不充分而標(biāo)失敗。受到眾人指責(zé)的技術(shù)部經(jīng)理對總經(jīng)理心存不滿，對趙工滿腔怒火；趙工對技術(shù)部經(jīng)理也從此失去了恭敬。有形的損失造成了，無形的內(nèi)耗開始了。三、職權(quán)與職責(zé)三、職權(quán)與職責(zé) 職權(quán)職權(quán) 職權(quán)的概念 職權(quán)的種類 職責(zé)職責(zé)（一）職權(quán)（一）職權(quán) 職權(quán)職

5、權(quán)是指由由組織的規(guī)章制度和正式程序所確定的某個職位所擁有的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎懲的權(quán)力。 職權(quán)與權(quán)力有何不同？職權(quán)與權(quán)力有何不同？ 職權(quán)與權(quán)力職權(quán)與權(quán)力 權(quán)力權(quán)力是影響他人的能力，源于對資源擁有者的依賴性。 職權(quán)職權(quán)是與職位相聯(lián)系的正式的權(quán)力。 制度權(quán)力：制度權(quán)力：法定權(quán)、獎賞權(quán)、懲罰權(quán) 非制度權(quán)力：非制度權(quán)力：專家權(quán) 、感召權(quán) 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 職能職權(quán)1. 直線職權(quán)直線職權(quán) 直線主管所擁有的決策權(quán)和直接指揮、命令、督促下屬工作的權(quán)力。 直線指揮鏈 直線部門 直線主管2. 參謀職權(quán)參謀職權(quán)向直線主管提供信息、咨詢與建議，協(xié)助直線主管工作的輔助性權(quán)力。 不具有決策權(quán)和指揮權(quán) 從屬于直

6、線職權(quán) 只直接對其上一級直線主管負(fù)責(zé) 只能在其職責(zé)范圍內(nèi)行使 建議權(quán) * 強(qiáng)制協(xié)商權(quán) 共同決定權(quán) *參謀人員的意見參謀人員的意見 某公司總裁為新品開發(fā)召集參謀人員開會研究，各個參謀人員的意見并不統(tǒng)一，于是他們非常激烈地進(jìn)行了討論，總裁認(rèn)真聽取了所有參謀人員的意見后，感到自己是正確的。最后，總裁不顧大多數(shù)參加討論的參謀人員的反對，決定開發(fā)新品。*3. 職能職權(quán)職能職權(quán) 通過直線主管授權(quán)而由職能專家或參謀部門負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。 職能職權(quán)的設(shè)置有助于提高直線主管的工作效率，優(yōu)化其管理，但廣泛采用會使職權(quán)關(guān)系復(fù)雜化。你怎樣看？你怎樣看？ 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有地區(qū)的

7、經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。 （二）職責(zé)（二）職責(zé) 職責(zé)是對行使職權(quán)的后果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)。 責(zé)權(quán)對等是否意味著職責(zé)也可以下授？責(zé)權(quán)對等是否意味著職責(zé)也可以下授？ 執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé) 四、四、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 組織中的職權(quán)分布 組織中的集權(quán)傾向 分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑 集權(quán)與分權(quán)的相對性1. 組織中的職權(quán)分布組織中的職權(quán)分布 集權(quán) 分權(quán) 衡量標(biāo)志衡量標(biāo)志 決策幅度 決策過程集中度 下屬決策受控度 重要決策下放度2. 組織中的集權(quán)傾向組織中的集權(quán)傾向 適度集權(quán)的優(yōu)勢適度集權(quán)的優(yōu)勢 確保組織總體

8、政策的統(tǒng)一性 確保決策執(zhí)行的高效率 滿足權(quán)力欲 過度集權(quán)的弊端過度集權(quán)的弊端 降低決策的質(zhì)量 降低組織活力 壓抑成員積極性 高層陷于日常事務(wù)教授不耐煩了教授不耐煩了 劉教授應(yīng)邀到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)的張總在辦公室熱情接待了教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出來一下，于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續(xù)介紹情況；不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出來一下，這回張總又出去10分鐘。整個下午3小時張總共出去了10多次，企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。 你對此有何感想？你對此有何感想

9、？3. 分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑 分權(quán)有助于消除過度集權(quán)的弊端；有利于在實(shí)踐中培養(yǎng)更多獨(dú)擋一面的綜合型管理人才。 分權(quán)的限制：分權(quán)的限制：不利于政策統(tǒng)一性，存在失控風(fēng)險；對基層管理者的綜合素質(zhì)與能力要求較高。 分權(quán)的標(biāo)志：分權(quán)的標(biāo)志：中、基層的決策權(quán)限 需要請示匯報的事務(wù)數(shù)量 中、基層決定事務(wù)的重要程度 制度分權(quán)：制度分權(quán)：在組織設(shè)計（或再設(shè)計）時，根據(jù)各管理職位的工作內(nèi)容和任務(wù)賦予其相應(yīng)的職權(quán)。 授權(quán)：授權(quán)：上級管理者根據(jù)某項(xiàng)具體工作需要，將其職權(quán)的一部分委授給職能部門或下屬人員運(yùn)用。 二者有何區(qū)別？二者有何區(qū)別？關(guān)于授權(quán)關(guān)于授權(quán) 重要性原則 適度原則 權(quán)責(zé)一致原則 級差授權(quán)原則 任

10、務(wù)分派 授于職權(quán) 明確職責(zé) 確認(rèn)監(jiān)控權(quán)授權(quán)的六個層次授權(quán)的六個層次 告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策。 讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個途徑供我取舍。 讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動。 讓我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否則可照你的意思去做。 你可采取行動，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為 你可采取行動，而不需要與我進(jìn)行聯(lián)系收收放放的困惑收收放放的困惑 某公司開發(fā)出一個適合市場需求的產(chǎn)品，迅速發(fā)展壯大。但隨之而來的是，公司內(nèi)部問題和外部挑戰(zhàn)大量增加，公司老總感到僅僅靠自己負(fù)責(zé)全面管理明顯精力不夠，決定實(shí)施授權(quán)。但是，授權(quán)之后，公司老總發(fā)現(xiàn)，下屬在解決問

11、題時隨意性明顯，出現(xiàn)了許多不如意的后果。于是公司老總又親自跳到前臺，收回權(quán)力，事必躬親，但很快又感到力不從心，又開始放權(quán)。這樣收收放放，公司錯失了許多機(jī)遇，一直未能發(fā)展壯大。 請你分析其中的原因？請你分析其中的原因？4. 集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)與分權(quán)的相對性 集權(quán)與分權(quán)是同時存在于一個連續(xù)統(tǒng)一體中的兩種傾向，是兩個相對的概念。 經(jīng)營環(huán)境與業(yè)務(wù)性質(zhì) 組織規(guī)模與空間分布 決策重要性與管理者素質(zhì) 政策一致性要求與現(xiàn)代控制手段利用情況 組織歷史與領(lǐng)導(dǎo)者個性 計劃：計劃：目標(biāo)集中決定而具體實(shí)現(xiàn)途徑由各部門決定。 生產(chǎn)：生產(chǎn)：權(quán)力分散，因?yàn)橐话闳粘Ｉa(chǎn)發(fā)生的問題，基層了解得最清楚。 銷售：銷售：權(quán)力分散，

12、一般只有市場調(diào)研和廣告等權(quán)力集中。 財務(wù)：財務(wù)：財務(wù)一般都集中，它被認(rèn)為是最少下放的。 統(tǒng)計：統(tǒng)計：收集統(tǒng)計資料分散，但匯總、分析工作集中。 人事：人事：勞資談判合同及其實(shí)施是高度集中的，人事政策、骨干人員的任免、選拔關(guān)鍵管理人員等集中；而招工、升級、開除、調(diào)職和實(shí)施勞動紀(jì)律則分散進(jìn)行。 采購：采購：集中的情況為多，占成本很大比例的主要材料的采購幾乎總是集中辦理的，但是各分廠地區(qū)分布較遠(yuǎn)，或按不同產(chǎn)品系列劃分的部門可分散采購。 法律工作：法律工作：一般是集中的?！皩⒃谕猓兴皇軐⒃谕?，君命有所不受” 其意是承擔(dān)重大軍事任務(wù)的指揮員獲不受約束的隨機(jī)處置權(quán)?，F(xiàn)代社會的許多場合中，組織的管理者

13、也有類似的要求。 請你從有利于組織發(fā)展而不會給組織帶請你從有利于組織發(fā)展而不會給組織帶來消極后果的角度，給出其實(shí)施的基本來消極后果的角度，給出其實(shí)施的基本條件？條件？五、管理幅度與管理層次五、管理幅度與管理層次 管理幅度與管理層次 管理幅度的選擇1. 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 管理幅度：管理幅度：一名管理人員直接有效地指揮、協(xié)調(diào)和控制下級人員的數(shù)量 管理層次：管理層次：組織內(nèi)部管理系統(tǒng)所劃分的縱向等級數(shù) 組織規(guī)模既定，管理幅度與管理層次呈反方向變動關(guān)系。 這種決定了組織結(jié)構(gòu)的兩種基本形態(tài) 扁平型結(jié)構(gòu)：扁平型結(jié)構(gòu)： 管理幅度大，管理層次少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 高聳型結(jié)構(gòu)：高聳型結(jié)構(gòu)： 管理

14、幅度小，管理層次多的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 各有何利與弊？各有何利與弊？2. 管理幅度的選擇管理幅度的選擇 管理幅度過寬管理幅度過寬 監(jiān)督不嚴(yán)下級等上級,浪費(fèi)時間下級感到不被重視上級勞累過度 管理幅度過窄管理幅度過窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊 工作內(nèi)容與性質(zhì)：工作內(nèi)容與性質(zhì)： 主管所處的管理層次 下屬工作的相似性 計劃的完善程度 非管理事務(wù)的數(shù)量 上下級的能力上下級的能力 工作條件：工作條件：授權(quán)程度、地區(qū)間隔、信息手段 組織環(huán)境組織環(huán)境總經(jīng)理的困惑總經(jīng)理的困惑 某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，他所主管的營銷隊伍從5人增

15、加到80人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因 從管理角度來看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種狀況的根從管理角度來看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種狀況的根本原因是什么？本原因是什么？六、部門化六、部門化 職能部門化：職能部門化：按業(yè)務(wù)相似性設(shè)置管理部門 產(chǎn)品部門化：產(chǎn)品部門化：按產(chǎn)品相似性設(shè)置管理部門 地區(qū)部門化：地區(qū)部門化：按業(yè)務(wù)地區(qū)設(shè)置管理部門 顧客部門化：顧客部門化：按目標(biāo)顧客利益相似性設(shè)置 管理部門 流程部門化：流程部門化：按業(yè)務(wù)流程設(shè)置管理部門七、非正式

16、組織七、非正式組織 在正式組織中，某些價值取向相同、感情交融、情趣相投的人組成的群體。 伴隨正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而自發(fā)形成 具有自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性等特點(diǎn) 既可能對正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到積極作用，也可能產(chǎn)生消極影響 因勢利導(dǎo)是管理者對待非正式組織的基本策略交通受阻時的司機(jī)們交通受阻時的司機(jī)們 在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)很快自愿地組合起來，有的拿起手機(jī)通知交通部門請求幫助，有的去找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。八、組織文化八、組織文化 組織文化的含義 組織文化的三個層次 組織文化的功能 組織文化的幾種類型

17、 海爾文化1. 組織文化的含義組織文化的含義 組織全體成員在共同使組織運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展的過程中形成的包含組織的最高目標(biāo)、共同的價值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范、規(guī)章制度在內(nèi)的有機(jī)整體。 積極進(jìn)取、善于合作、勇于承擔(dān)社會責(zé)任的組織文化有利于組織的長期經(jīng)營業(yè)績，組織文化應(yīng)該有助于組織適應(yīng)環(huán)境的變化。2. 組織文化的三個層次組織文化的三個層次 物質(zhì)文化 制度文化 精神文化 組織文化的核心是共同價值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、待人處事的準(zhǔn)則，體現(xiàn)為組織理念、經(jīng)營哲學(xué)、最高目標(biāo)、風(fēng)尚等。3. 組織文化的功能組織文化的功能 導(dǎo)向功能 凝聚功能 激勵功能 規(guī)范功能4. 組織文化的幾種類型組織文化的幾種類型 功能型文化：功能型文

18、化：其核心是制度化 流程型文化：流程型文化：其核心是面向客戶 網(wǎng)絡(luò)型文化：網(wǎng)絡(luò)型文化：其核心是撲捉機(jī)會 基于時間型文化：基于時間型文化：其核心是市場反應(yīng)速度 海爾價值觀海爾價值觀：創(chuàng)新 海爾理念：海爾理念：只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè) 海爾精神：海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越 海爾作風(fēng)：海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動 管理模式：管理模式：oec管理 （overall 、every、control&clear ）“日事日畢、日清日高”。 質(zhì)量觀：質(zhì)量觀：高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷 營銷觀：營銷觀：先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品 服務(wù)觀：服務(wù)觀：顧客永遠(yuǎn)是對的 負(fù)債管理 賽馬不相馬 只有淡季的思想，沒有淡季的市場。 要做

19、正確的事， 而不僅僅是正確地做事。 能力，不在于你擁有多少，而在于你能利用多少 。 用“中國造”參與全球化競爭第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是描述組織內(nèi)各類職務(wù)職位之間的分工與協(xié)作關(guān)系、等級層次、聯(lián)系方式、權(quán)責(zé)范圍的整體框架。 組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征的的量度量度 組織結(jié)構(gòu)的影響因素組織結(jié)構(gòu)的影響因素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、一、組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征的的量度量度 正規(guī)化：正規(guī)化： 指正式規(guī)章制度對組織運(yùn)作的制約程度 復(fù)雜性：復(fù)雜性： 指組織內(nèi)部分工、機(jī)構(gòu)分布和權(quán)力分配狀況 集權(quán)度：集權(quán)度： 決策權(quán)力在組織中集中于高層的程度機(jī)械式組織與有機(jī)

20、式組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織 機(jī)械式組織機(jī)械式組織 以高復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化為特征 機(jī)械制造、建筑、運(yùn)輸業(yè) 有機(jī)式組織有機(jī)式組織 以低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化為特征 商業(yè)、服務(wù)業(yè)、軟件業(yè)小王準(zhǔn)備另謀高就小王準(zhǔn)備另謀高就 小王是某大學(xué)畢業(yè)的一名mba學(xué)員。剛到某企業(yè)工作時，企業(yè)剛創(chuàng)建不久，他被分配到某省擔(dān)任銷主管。幾年來，小王全身心地投入工作，銷售業(yè)績連年快速增長，同時他也被連續(xù)提升，成為大區(qū)主管，負(fù)責(zé)指揮7個省的銷售工作，收入業(yè)連續(xù)翻番達(dá)到年薪30萬元。但最近，小王卻準(zhǔn)備離開公司，另謀高就。問其原因，小王說：“現(xiàn)在公司可以說缺少誰都能繼續(xù)發(fā)展，我已經(jīng)只是這部高速運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器中的一個部件了?！倍?、

21、組織結(jié)構(gòu)的影響因素二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素 外部環(huán)境 組織戰(zhàn)略 生產(chǎn)技術(shù) 組織規(guī)模1. 外部環(huán)境外部環(huán)境較低確定性較低確定性高復(fù)雜性分權(quán)化正規(guī)化高確定性高確定性高復(fù)雜性分權(quán)化有機(jī)化較高不確定性較高不確定性低復(fù)雜性集權(quán)化有機(jī)化低不確定性低不確定性低復(fù)雜性集權(quán)化正規(guī)化簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境復(fù)雜性穩(wěn)定穩(wěn)定多變多變環(huán)環(huán)境境變變動動性性2. 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 戰(zhàn)略影響管理職務(wù)和部門設(shè)計 戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變要求對各管理職務(wù)及部門之間的關(guān)系做出相應(yīng)調(diào)整。 alfred chendier的研究的研究 raymond miles的研究的研究alfred chendier的研究的研究

22、初期擴(kuò)張與資源積累：簡單結(jié)構(gòu) 資源合理利用：職能型/區(qū)域部門化結(jié)構(gòu) 持續(xù)發(fā)展：事業(yè)部/矩陣結(jié)構(gòu) 多元化經(jīng)營：集團(tuán)型結(jié)構(gòu)raymond miles的研究的研究 防御型：防御型：機(jī)械式 探索型：探索型：有機(jī)式 分析型：分析型：機(jī)械式與有機(jī)式 反應(yīng)型：反應(yīng)型：面臨巨大變革壓力 3. 技術(shù)因素技術(shù)因素 任何組織都需要利用一定的技術(shù)進(jìn)行活動，技術(shù)范式不僅影響組織活動的效果與效率，而且對組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門之間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)形式和總體特征產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響 產(chǎn)品提供層面 組織管理層面伍德沃德（伍德沃德（joan woodward）的研究）的研究 技術(shù)結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度總體結(jié)

23、構(gòu)單件小批生產(chǎn)技術(shù)低低低有機(jī)式大批生產(chǎn)技術(shù)高高高機(jī)械式流程(連續(xù))生產(chǎn)技術(shù)低低低有機(jī)式佩羅（佩羅（charhis perrow）的研究）的研究 工作的多變性 工作的可分析性 常規(guī)型技術(shù)：常規(guī)型技術(shù)：工作多變性較小，可分析性較大 工藝型技術(shù)：工藝型技術(shù)：工作多變性較小，可分析性較小 工程型技術(shù)：工程型技術(shù)：工作多變性較大，可分析性較大 非常規(guī)型技術(shù)：非常規(guī)型技術(shù)：工作多變性較大，可分析性較小4. 組織規(guī)模組織規(guī)模 布勞（布勞（peter blau）研究認(rèn)為：）研究認(rèn)為： 大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的專業(yè)化和縱、橫向的分化，規(guī)則條例也更多。 但這種關(guān)系并非是嚴(yán)格線性的，組織擴(kuò)充到一

24、定程度后，規(guī)模對于結(jié)構(gòu)的影響程度逐漸減弱。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織設(shè)計是對形成工作中分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)與成果 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 職務(wù)分析與設(shè)計 部門劃分與層次設(shè)計 形成組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說明書 目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先 因事設(shè)職，因職用人 有效幅度，權(quán)責(zé)對等 統(tǒng)一指揮，精簡高效 執(zhí)行與監(jiān)督分離會議室的窗戶又臟了會議室的窗戶又臟了 一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好象很久沒有打掃過，他便打電話將這件事告訴了行政后勤部的負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立即打電話告訴事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過

25、了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型集權(quán)型集權(quán)型 直線型 職能型 直線職能型分權(quán)型分權(quán)型 事業(yè)部型 矩陣型新型新型 集團(tuán)控股型 網(wǎng)絡(luò)型附加型附加型 任務(wù)小組 委員會1. 直線制直線制 不設(shè)職能部門的集權(quán)型垂直系統(tǒng) 機(jī)構(gòu)簡單，統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確，反應(yīng)靈活。 管理工作無專業(yè)化分工，簡單粗放。 缺乏橫向協(xié)調(diào)渠道 常見于初創(chuàng)的家族企業(yè)、民營企業(yè)。2. 職能制職能制 以職能部門化為特色的組織結(jié)構(gòu)形式 獲得職能部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 職能部門有職有權(quán)，有積極性 違反統(tǒng)一指揮原則 各部門都不對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負(fù)責(zé) 實(shí)際中未能得到廣泛應(yīng)用3. 直線職能制直線職能制 同時設(shè)置縱

26、向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能參謀系統(tǒng) 保證命令的統(tǒng)一 發(fā)揮職能人員的作用 職能部門橫向聯(lián)系差 職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾 應(yīng)變性較差 適用于穩(wěn)定環(huán)境中的中小型組織4. 事業(yè)部制事業(yè)部制 在總公司領(lǐng)導(dǎo)下依業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品種類、經(jīng)營地域等不同，分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算的分權(quán)制組織結(jié)形式。 適用于在多個領(lǐng)域或地域從事多元化經(jīng)營的大型企業(yè) 競爭要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險) 市場要求企業(yè)靈活(船小好調(diào)頭)事業(yè)部制的基本特征事業(yè)部制的基本特征 集中政策下的分散經(jīng)營 決策中心總公司 利潤中心事業(yè)部 成本中心基層單位事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn) 把總公司從日常經(jīng)營中解放出

27、來 事業(yè)部有權(quán)有利有積極性 靈活地應(yīng)付市場 保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展 便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部制存在的問題事業(yè)部制存在的問題 有效合作受限 重復(fù)配置增加管理費(fèi)用 可能引發(fā)內(nèi)耗 離心傾向與失控風(fēng)險 對于事業(yè)部制存在的問題，你有何對于事業(yè)部制存在的問題，你有何好的對策建議？好的對策建議？采用事業(yè)部制的條件采用事業(yè)部制的條件 符合劃分條件 各事業(yè)部間應(yīng)有關(guān)聯(lián)性 總部能有效保持和控制事業(yè)部間的適度競爭。 總部能夠利用內(nèi)部市場和相關(guān)經(jīng)濟(jì)手段管理各事業(yè)部。 面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境5. 矩陣制矩陣制 將職能部門分工與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)相結(jié)合，形成具有雙重指揮系統(tǒng)的矩陣組織。 項(xiàng)目之間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享 兼有職能部門化與產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn) 打破統(tǒng)一指揮原則 兩個指揮系統(tǒng)的關(guān)系處理是其運(yùn)用難點(diǎn) 適用于專業(yè)技能要求較高且工作任務(wù)有較明顯的階段性的組織某廣告公司的組織結(jié)構(gòu)某廣告公司的組織結(jié)構(gòu) 某大型廣告公司業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成。該廣告公司應(yīng)選擇何種組織結(jié)構(gòu)才能最好地支撐公司開展業(yè)務(wù)？6. 集團(tuán)控股型集團(tuán)控股型 一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)