建構(gòu)績(jī)效管理制度與平衡計(jì)分卡

1、微軟技術(shù)顧問(wèn)服務(wù)部微軟技術(shù)顧問(wèn)服務(wù)部laura huang 黃淑翠黃淑翠l第一代績(jī)效衡量第一代績(jī)效衡量: 僅聚焦於財(cái)務(wù)面僅聚焦於財(cái)務(wù)面l第二代績(jī)效衡量第二代績(jī)效衡量: 加入加入無(wú)形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)的衡量的衡量, 如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì), 客客戶(hù)關(guān)係戶(hù)關(guān)係, 員工教育訓(xùn)練員工教育訓(xùn)練, 行銷(xiāo)資訊行銷(xiāo)資訊, 企業(yè)知識(shí)管理等企業(yè)知識(shí)管理等l1998 年年 超過(guò)超過(guò) 75% 的的s&p 500 市場(chǎng)價(jià)值是來(lái)自無(wú)形資產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)值是來(lái)自無(wú)形資產(chǎn)l發(fā)展史發(fā)展史1990年年研究計(jì)劃研究計(jì)劃 未來(lái)組織績(jī)效衡量方法未來(lái)組織績(jī)效衡量方法,12家家企業(yè)共同參與企業(yè)共同參與 由哈佛教授由哈佛教授 robert

2、kaplan與與nolan norton institute執(zhí)行長(zhǎng)執(zhí)行長(zhǎng)david norton所共同研究發(fā)展所共同研究發(fā)展 1992年年:發(fā)表發(fā)表 bsc 1993年年:發(fā)表發(fā)表 bsc的實(shí)踐的實(shí)踐 1996年年:發(fā)表發(fā)表 bsc在策略管理體系的應(yīng)用在策略管理體系的應(yīng)用 2000年年:發(fā)表發(fā)表 企業(yè)企業(yè)的策略性的應(yīng)用的策略性的應(yīng)用vision andstrategyobjectivesmeasurestargetsinitiatives財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)“to succeed financially, how should we appear to our share-holders?”objecti

3、vesmeasurestargetsinitiatives學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“to achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”objectivesmeasurestargetsinitiatives顧顧客客“to achieve our vision, how should we appear to our customers?”objectivesmeasurestargetsinitiatives內(nèi)部流程內(nèi)部流程“to satisfy our shareholders and cu

4、stomers, what business processes must we excel at?”source: the balanced scorecard collaborative股東與顧客的股東與顧客的外界外界衡量衡量有關(guān)重大企業(yè)流程有關(guān)重大企業(yè)流程, , 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力, , 學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)的內(nèi)部?jī)?nèi)部衡量衡量衡量衡量過(guò)去過(guò)去努力成果努力成果驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)未來(lái)未來(lái)績(jī)效績(jī)效規(guī)劃並建構(gòu)規(guī)劃並建構(gòu)系統(tǒng)環(huán)境系統(tǒng)環(huán)境 經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)營(yíng)環(huán)境 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡釐清策略釐清策略願(yuàn)景與使命願(yuàn)景與使命營(yíng)運(yùn)方針目標(biāo)營(yíng)運(yùn)方針目標(biāo)業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)策略經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式財(cái)務(wù)構(gòu)面策略目標(biāo)財(cái)務(wù)構(gòu)面策略目標(biāo)各

5、構(gòu)面各構(gòu)面kpikpi所需資料來(lái)源所需資料來(lái)源策略地圖策略地圖 & 因果關(guān)係圖因果關(guān)係圖客客戶(hù)戶(hù)構(gòu)面策略目標(biāo)構(gòu)面策略目標(biāo)流程構(gòu)面策略目標(biāo)流程構(gòu)面策略目標(biāo)學(xué)習(xí)構(gòu)面策略目標(biāo)學(xué)習(xí)構(gòu)面策略目標(biāo)指定資料提供者指定資料提供者現(xiàn)有系統(tǒng)支援程度現(xiàn)有系統(tǒng)支援程度資料更新時(shí)間資料更新時(shí)間規(guī)劃系統(tǒng)運(yùn)作功能規(guī)劃系統(tǒng)運(yùn)作功能kpi 清單清單開(kāi)發(fā)系統(tǒng)運(yùn)作環(huán)境開(kāi)發(fā)系統(tǒng)運(yùn)作環(huán)境step 1. overall strategiesstep 2. sbu bsc consistent with the corporate strategiesstep 4. dept, team, individuals bscdept,

6、 team, individualsstep 3. support unit bsc support the internal customerskpis 資料收集與衡量績(jī)效管理bsc管理系統(tǒng)kpi, 策略, 目標(biāo)設(shè)定企業(yè)規(guī)劃流程計(jì)分卡擁有者計(jì)分卡擁有者之支援幕僚其他人員績(jī)效管理教育訓(xùn)練與獎(jiǎng)酬結(jié)合文化改變與結(jié)果溝通目標(biāo)值目標(biāo)值bsc預(yù)算規(guī)劃與模擬預(yù)測(cè)定期討論與回饋the vision barrieronly 5% of the workforce understandsthe strategythe peoplebarrieronly 25% of managers have incentives linked to strategythe managementbarrier85% of executive teams spend less than one hour per month discussing strategythe resourcebarrier60%