市值管理十大經(jīng)典案例

1、中海油競購優(yōu)尼科 優(yōu)尼科是美國第九大石油公司，有100多年的歷史。其在墨西哥灣、東南亞等地區(qū)都有石油和天然氣開采資產(chǎn)和項目。近兩年其市值低于同類公司20%左右。市值低的一個重要原因是它的主要產(chǎn)品天然氣市場開拓不夠，大量的已探明儲量無力開發(fā)。 2005年年初，優(yōu)尼科掛牌出售。雪佛龍、意大利埃尼公司等均表示了收購興趣。3月，中海油遞交初步收購方案，每股報價在59-62美元。優(yōu)尼科當時的市值還不到百億美元，但很快，國際原油價格飆升，優(yōu)尼科股價迅速上漲，中海油內(nèi)部對這一收購看法出現(xiàn)分歧。4月，美國第二大石油公司雪佛龍宣布以160億美元加股票的形式收購優(yōu)尼科。6月10日，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會批準了雪佛龍的

2、收購計劃6月22日，中海油正式向優(yōu)尼科正式提出收購要約，要約價為185億美元，每股67美元。7月19日，雪佛龍?zhí)岣邎髢r。優(yōu)尼科董事會決定接受雪佛龍的報價。中海油認為185億美元的全現(xiàn)金報價比雪佛龍高出近10億美元，仍然具有競爭力，為了維護股東利益，無意提高原報價。8月2日，中海油宣布正式放棄對優(yōu)尼科的收購。8月10日，優(yōu)尼科和雪佛龍合并協(xié)議獲批準。 盡管中海油競購優(yōu)尼科失敗了，但中海油卻給股東帶來了豐厚的回報。中海油在紐交所的股價，在2005年6月份是50多美元，到8月份正式退出時，已經(jīng)達到70多美元。在整個競購過程中，中海油的表現(xiàn)可圈可點，處處彰顯公司對投資者利益的尊重，對國際規(guī)則的把握，以

3、及在中國企業(yè)中少有的透明和開放性；即使受挫，中海油仍是最受外國投資者看重的中國企業(yè)之一。中海油競購優(yōu)尼科，展示了自己，提高了自己的知名度，無心插柳，帶來了自身市值的提高。 中信證券市值管理案例分析-三年成就世界第八大券商僅三年多的時間，中信證券的總市值增長近十倍，速度之快令同業(yè)望塵莫及。截至9月26日，中信證券市值達到407億美元，已經(jīng)超過美國老牌投行雷曼兄弟，一躍成為全球市值排名第八的券商中國資本市場進入全流通時代后，市值成為上市公司實力的綜合體現(xiàn)，中國上市公司的市值管理意識逐漸增強，市值管理動作明顯增多，市值管理成功案例不斷涌現(xiàn)。越來越多的上市公司巧妙運用市值管理的各種策略，提高了公司的價

4、值創(chuàng)造能力，業(yè)績增長強勁;改善了公司價值在市場的表現(xiàn)，市值增幅可觀;增強了價值創(chuàng)造和市場表現(xiàn)之間的關聯(lián)度，市值反映公司價值合理、充分;保護了投資者利益，股東回報喜人。這些上市公司通過對市值管理策略的運用進入了業(yè)績提升市值增長投資者權益增加的良性循環(huán)，也帶動中國資本市場進入和諧發(fā)展的新階段。反周期策略成就“世界第八”在上市公司市值管理的成功案例中，中信證券可謂典范,不僅市值管理意識的覺醒更加超前，而且對市值管理策略的運用更加巧妙和嫻熟，尤其是對反周期策略的運用，為其行業(yè)龍頭地位的確立和鞏固立下了汗馬功勞。市值管理已經(jīng)成為中信證券的綜合戰(zhàn)略工程，在持續(xù)的市值管理的過程中，中信證券的規(guī)模不斷壯大，綜

5、合實力不斷提升，可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強，市值不斷增長。截至今年9月26日，中信證券市值已經(jīng)超過美國老牌投行雷曼兄弟，成為全球市值排名第八的券商。中信證券對反周期理論的運用體現(xiàn)在“低吸”和“高拋”，即在市場低迷的時候吸納股權，在市場繁榮的時候擴張股權。2001年以后，中國股市步入長達五年多的漫漫熊途。上證綜指從2001年6月14日的最高點2245點一路跌至2005年6月6日的最低點998點。股指不斷下滑，證券行業(yè)慘淡經(jīng)營，正是在這個時期，中信證券的反周期收購不斷高漲。 2003年10月，中信證券以1億元收購萬通證券30.78%的股權。之后，中信證券幾次增持，至2004年底，中信證券已持有萬通證券

6、73.64%的股權。2004年9月，中信證券展開要約收購廣發(fā)證券的計劃。一個月后，這場股權爭奪戰(zhàn)以中信證券失利告終。但是，中信證券步步為營的收購行動并沒有終止。 2005年8月，中信證券聯(lián)手建銀投資重組華夏證券，成立了中信建投證券公司，中信證券出資16.2億元持有新公司60%的股權。2005年9月，中信證券啟動收購金通證券的計劃。一年之后，中信證券的全資子公司中信金通證券正式成立。借助一系列的收購行動，中信證券一舉確立了其行業(yè)龍頭地位，營業(yè)部數(shù)量從當初的45家增加到165家，總資產(chǎn)從2003年底的118.1億元增加到2006年底的636.3億元。而在此期間，中國上市公司的市值管理意識仍未覺醒，

7、市值管理處在無意識、被動和片面的狀態(tài)。但中信證券對市值管理的重視和對市值管理策略的運用顯然更具前瞻性和超前性。2006年，股權分置改革順利完成，股市由熊轉牛。隨著市場環(huán)境發(fā)生變化，中信證券的市值管理策略也發(fā)生了轉變。上證綜指從2006年8月初1500點附近一路上揚，至今年5月底，上證綜指達到歷史最高點4335.96點。這段時期，中信證券開始連續(xù)融資。2006年，中信證券定向增發(fā)5億股。2007年8月，中信證券二次增發(fā)3.34億股，募集資金總量約為250億元，增發(fā)價格為每股74.91元。據(jù)統(tǒng)計，中信證券此次的增發(fā)價格刷新了上市公司再融資的最高發(fā)行價，融資額也創(chuàng)下了公開增發(fā)融資額的新紀錄。兩次再融

8、資，中信證券用較少的股份獲得了更多的資本。同時，中信證券計劃最快于今年年底赴香港上市，集資規(guī)模將達234億港元。如果這個目標得以實現(xiàn)，中信證券將成為首個在海外發(fā)行上市的券商，也是在境內(nèi)外同時上市的券商。正是通過對反周期理論的反復運用，采取“低買”和“高賣”的策略，中信證券的規(guī)模不斷擴大，資本實力大大增強，內(nèi)在價值創(chuàng)造能力和價值實現(xiàn)能力大幅度提高。中信證券的總市值已從2003年底的194億元提升至2006年底的816億元。今年上半年，中信證券進入千億市值上市公司的行列，僅三年多的時間，中信證券的總市值增長近十倍，速度之快令同業(yè)望塵莫及。僅2007年初至今，中信證券股價強勁增長近3倍，市值膨脹了2

9、94億美元。按彭博社的統(tǒng)計，截至9月26日，中信證券市值達到407億美元(美元對人民幣匯價按7.5計算)，已經(jīng)超過美國老牌投行雷曼兄弟，一躍成為全球市值排名第八的券商。中信證券市值比美國投資銀行雷曼兄弟高出88.4億美元，超過貝爾斯登244億美元。中信奇跡的啟示中信證券的市值管理在中國A股上市公司中具有示范效應，為上市公司的市值管理積累了寶貴的經(jīng)驗，值得其他上市公司借鑒。首先，中信證券市值管理案例證明了上市公司市值管理的必要性和可行性。有學者認為，市值等于股本乘股價，市值管理在一定程度上就是管理股價，但是股價是市場各種因素綜合作用的結果，因此，市值可以不管、沒必要管、也沒有辦法管。但是，中信證

10、券的案例說明上市公司有必要進行市值管理，管與不管大不一樣。第二，上市公司有沒有真正意識到市值管理的重要性，體現(xiàn)在上市公司的市值管理是“真管”還是“假管”。中信證券的市值管理不是喊口號，而是腳踏實地地執(zhí)行?！罢婀堋笔巧鲜泄靖鶕?jù)市場環(huán)境、公司現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略，確立市值最大化的經(jīng)營目標，在這一目標的指引下，從上市公司市值管理的各個層面，包括經(jīng)營班子、公司治理、資本運作、投資者關系管理等方面統(tǒng)一認識，進行組織建設和資源配置?！闭婀堋边€體現(xiàn)在上市公司長期持續(xù)地進行市值管理?！凹俟堋眲t是形式上的市值管理，或者只是喊口號，根本沒有實際行動，或者只是一時興起，短時間的管理，或者形式上有市值管理的制度，但是沒有

11、執(zhí)行。第三，市值管理需要上市公司積極、主動的管理。市值管理不等于危機公關，不等于滅火，有事才管，沒事就不管。最近，某上市公司欲增發(fā)股票，但是市場近期出現(xiàn)了調(diào)整，其公司股價也跌破了之前預期的增發(fā)價，使其增發(fā)行動不能順利進行。這時，公司管理層才想到向專業(yè)人士咨詢?nèi)绾谓鉀Q這個問題。這就是被動管的典型。如果這家公司具有主動的市值管理意識，并從制度上進行保障，就能對增發(fā)價的預期有更為準確的判斷?！爸鲃庸堋笨梢苑乐刮C事件的發(fā)生，而“被動管”則是臨時抱佛腳，屬于亡羊補牢，即使能補救，也不會有好的效果。這與消防異曲同工。如果事先具備充分的消防意識，從制度、人員、裝置等方面建立了消防體系，就可以更好地預防火災

12、的發(fā)生。即使有火災發(fā)生，也可以在最短的時間內(nèi)用更低的成本將損害控制在最小的范圍。最后，市值管理要重科學、輕感覺。市值的背后是上市公司的經(jīng)營能力、管理團隊、治理結構、投資者關系等影響公司價值的多個因素和環(huán)節(jié)。因此，市值管理是一項綜合戰(zhàn)略工程。市值管理的科學性還體現(xiàn)在，從技術層面，市值管理講究策略、時機、對象、方式和機制。因此，如果不講究策略、不突出對象、不選擇時機、規(guī)章制度不規(guī)范，就屬于偽科學的市值管理，市值管理的效果肯定不好，市值管理的目標肯定達不到。中信證券對市值管理策略的運用，是其判斷能力、決策能力和執(zhí)行能力共同作用的結果。首先，市值管理需要上市公司具有對行業(yè)發(fā)展周期準確的判斷能力。其次，

13、果斷的決策能力也是市值管理目標得已實現(xiàn)的必要條件。在準確判斷的前提下，上市公司決策層要敢于拍板。如果沒有果斷的決策。最后，決策要能迅速、有效地落實到行動上。否則，決策就是空中樓閣。市值管理:既要科學，也要藝術市值管理不僅包括投資者關系管理，更不能局限在信息披露的層面。它是涵蓋公司經(jīng)營戰(zhàn)略、團隊建設、治理結構的改善、規(guī)章制度的健全等多個層面的。中信證券市值管理的案例說明，市值管理不僅需要科學，也需要藝術。但是如果違反了事物發(fā)展內(nèi)在規(guī)律和市場規(guī)則，就算不上真正的藝術。只有在正確和有效運用基礎上的市值管理，才能稱其為藝術。因此，科學的市值管理應基于公司內(nèi)在價值的提升達到市場表現(xiàn)最大化的目的，不能濫施

14、財技，盲目追求市值最大化，做出操縱股價、內(nèi)幕交易等違法違規(guī)行為。一個市值管理水平高的上市公司，不僅會努力提升公司內(nèi)在價值，同時其內(nèi)在價值也能被市場充分地反映。即使在弱有效市場，公司的內(nèi)在價值和市場表現(xiàn)出現(xiàn)背離，上市公司也會選擇正確的策略增強二者之間的關聯(lián)度。對于投資者來說，這些上市公司就是品質(zhì)的保證，可以使投資者獲得長期穩(wěn)定的收益，也就是通俗意義上的“白馬”。那些在市值管理方面欠缺藝術，甚至沒有市值管理意識的上市公司，可能具有較好的價值創(chuàng)造能力，但是不注重其價值實現(xiàn)，對于內(nèi)在價值被市場嚴重低估計的狀況采取漠視的態(tài)度。作為一家公眾公司，這是對股東不負責任的表現(xiàn)。因此，這部分上市公司應增強市值管理

15、意識，提高市值管理能力。對于投資者來說，這些上市公司可謂“黑馬”，具有相對較大的投資價值。另一方面，一些上市公司運用財技進行市值管理的能力較強，但市場表現(xiàn)遠遠超出其內(nèi)在價值，不利于公司的長期、穩(wěn)定和健康發(fā)展。因此，這部分上市公司應提高價值創(chuàng)造能力，同時謹慎運用市值管理技巧。對于投資者來說，這部分上市公司的投資價值相對較小，可能存在較大的風險。只有上市公司的市值管理具有科學性、藝術性和可持續(xù)性，才能迅速提升中國上市公司的價值創(chuàng)造能力和價值實現(xiàn)能力，為投資者創(chuàng)造更多的財富。為此，中國資本市場才能步入和諧發(fā)展的軌道，建立起新的股東利益至上的股權文化。 三一重工市值管理探秘：依托價值提升市值內(nèi)容摘要:

16、 “中國資本市場的春天從三一重工股權分置改革開始。三一重工熱心公益事業(yè)，提高了品牌的美譽度，為市值管理大廈的成功構建起到了添磚加瓦的作用。”正是價值創(chuàng)造和價值經(jīng)營雙輪驅動的市值管理，使得三一重工實現(xiàn)了實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟的良性互動，破解了實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟錯位的難題?！爸袊Y本市場的春天從三一重工股權分置改革開始?！边@是上海資深股民徐勤芳5年前在三一重工股權分置改革股東大會上的預言。這位當年拋掉手頭的4只股票買入1萬股三一重工股票的老人，對三一仍然情有獨鐘。他透露，投資三一獲利豐厚。這是一個縮影。在當下全流通的時代，上市公司大小股東利益趨于一致，共同追求股東價值最大化。中國證券市場已歷時20年，

17、但上市公司市值管理起步較晚，萌生于股權分置改革?！肮筛牡谝还伞比恢毓び纱顺蔀榱酥袊谝患役`行市值管理的A股上市公司。著名經(jīng)濟學家吳曉求認為，上市公司的市值是衡量其實力大小的綜合性指標，它不僅體現(xiàn)了企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營能力的好壞，而且反映了企業(yè)未來盈利的預期，還反映了企業(yè)與股東、企業(yè)與社會之間的互動關系。市值的魅力三一重工董事、高級副總裁趙想章先生日前在接受本報記者采訪時談到：“我們很早就從思想上認識了市值管理的重要性，上至董事長下至普通員工，都關心公司的股價。在公司高層參加的每周經(jīng)營環(huán)境討論會上，三一股票在二級市場的表現(xiàn)，也是大家關注的一個重要內(nèi)容。”他說，親歷公司的發(fā)展，公司有不少普通員工買了公司

18、股票。伴隨著企業(yè)的成長，員工在享受薪資的增長外，還從資本市場獲取了三一股票升值所帶來的收益，這也反過來促進了員工工作的積極性。趙想章回憶道:2000年，我剛來三一重工的那一年，公司的銷售收入只有3.9億，而今年有望接近300億。如果公司沒有上市，沒有市值管理，不可能實現(xiàn)如此跨越式發(fā)展。上市后，三一重工的銷售收入和利潤平均以50%以上的年增長率向前推進，而與之相對應的是，三一重工的市值也從2003年7月3日上市初始的37億元躍升為2009年年末的540余億元，成為中國工程機械行業(yè)市值最大的上市公司，在民營上市公司中其市值也名列前茅。三一集團副總裁何真臨對此評價說，這就是市值的魅力所在，它給后起之

19、秀的崛起搭建了一個快速超越的平臺，它通過投資者用真金實銀搭砌的可隨時變現(xiàn)的財富彰顯了企業(yè)的實力。價值創(chuàng)造是基礎價值經(jīng)營是關鍵上市7年來，三一重工從單純的混凝土機械領軍企業(yè)轉變?yōu)槿婢C合的工程機械生產(chǎn)商，其混凝土機械、履帶起重機械、樁工機械等成為國內(nèi)領先品牌這是三一重工被投資者長期看好的主要原因。步入發(fā)展高軌的三一重工通過資本創(chuàng)新手段，相繼啟動和完成了一系列大股東三一集團優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向三一重工的注入。今年2月，三一重工獲注三一重機的挖掘機資產(chǎn)。今年4月，公司啟動對三一汽車制造有限公司、湖南汽車制造有限公司全部資產(chǎn)及業(yè)務的收購。這既履行了大股東的承諾避免同業(yè)競爭，也使上市公司資產(chǎn)規(guī)模快速擴張、產(chǎn)業(yè)高度

20、急速提升。隨著企業(yè)經(jīng)營能力的提升，三一重工將目光放眼全球，有效的利用國際資源實現(xiàn)緩解國內(nèi)產(chǎn)能壓力和提升海外市場占有率的雙重戰(zhàn)略目標。目前，印度工業(yè)園、德國工業(yè)園、巴西工業(yè)園均在緊鑼密鼓的建設當中。主業(yè)是上市公司的立足之本，價值創(chuàng)造是市值管理的基礎和精髓,歸根到底還是要依托、提升公司價值來提高公司市值，否則就會陷入操縱股價的泥潭。在中國這樣的新興加轉軌的市場，產(chǎn)品市場反射到資本市場的映像有時會失真，因此市值管理的另一個重要層面就是價值經(jīng)營。價值經(jīng)營能有效的還原產(chǎn)品市場的真實畫面，消除資本市場相對于產(chǎn)品市場的滯后性。價值經(jīng)營是市值管理的關鍵。三一重工在價值經(jīng)營上主要體現(xiàn)在對宏觀政策的準確理解、長袖

21、善舞的資本運作、對品牌形象的苦心經(jīng)營、對社會輿論的正確引導、信息披露的及時公正準確、跟投資者的良好溝通等方面。當公司股價低估時，通過增持、鎖定等多種形式提振市場信心，而當股價高得離譜時，給投資者善意的警示。三一重工已與股東形成了和諧的互動關系。許多散戶投資三一獲得了真金白銀的回報，非常關注三一的產(chǎn)品和市場。而機構投資者成為公司再融資的支持者。每逢公司召開股東大會，投資者濟濟一堂建言獻策。產(chǎn)品市場的擴大吸引資本市場的關注，資本市場的運轉又為產(chǎn)品市場輸送資金，實現(xiàn)了良性循環(huán)。每當歷史的重要關頭都可以見到三一的身影2008年6月，由于投資者對大小非套現(xiàn)的擔憂，股市低迷。6月18日，三一重工的大股東三

22、一集團承諾將5.18億已解禁流通的股份鎖定2年，而其余股份股價兩年內(nèi)不翻倍不減持。三一大股東自愿鎖定的承諾便是市值管理的一個成功案例，在低潮期提振了整個市場的信心，一舉扭轉了股市“十連陰”的困境。三一重工在市值管理上另一個案例是廣為稱道的“梁穩(wěn)根1元年薪”之事。2009年初，在金融海嘯席卷之際，董事長梁穩(wěn)根以身作則，主動做出2009年只領1元年薪的承諾，公司全體董事也主動提出減免90%年薪的要求，其他高管也隨之響應要求減免50%年薪，而減下來的薪酬全部轉為利潤回報給投資者。這表明三一重工將與投資者關系的處理放在市值管理的核心位置。三一重工熱心公益事業(yè)，提高了品牌的美譽度，為市值管理大廈的成功構

23、建起到了添磚加瓦的作用。今年4月30日，三一重工出資1500萬元發(fā)起設立國內(nèi)首個“中國三一災后孤兒救助基金會”，探索企業(yè)災后長效救助機制。在2008年湖南冰災、四川汶川地震，以及2009年重慶五龍礦難等國家特大災難發(fā)生后，三一重工救災服務隊和三一的救援機械都在第一時間趕赴災區(qū)。湖北省一位副省長在訪問三一重工時感嘆：“每當歷史的重要關頭，都可以見到三一的身影。”正是價值創(chuàng)造和價值經(jīng)營雙輪驅動的市值管理，使得三一重工實現(xiàn)了實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟的良性互動，破解了實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟錯位的難題。案例：市值管理的踐行者 上市公司市值管理具體該怎樣執(zhí)行？S公司創(chuàng)造的市值管理模式或可成為中國資本市場的一個樣板市

24、值管理已成為中國資本市場的熱點，而且其理念呈現(xiàn)深度擴散之勢。但在實際操作中，相關各方或不明所以，無從下手；或視若畏途，首鼠兩端；或輕率冒進，忙中出錯。皆不得要領?，F(xiàn)將S公司市值管理案例作簡要分析，以資各方借鑒。主業(yè)龐雜 前途迷茫S公司為股票市場上農(nóng)業(yè)板塊的上市公司。其上市淵源是，地方政府為解決當?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品的銷售和深加工問題，主導幾家地方企業(yè)合并重組，形成了S公司。歷經(jīng)幾年的發(fā)展，原先以農(nóng)業(yè)為主的業(yè)務組合后繼乏力，公司業(yè)績?nèi)諠u下滑，股價更是長期低迷，且呈下降趨勢。2003年，中國某傳媒公司收購并控股S公司，注入電子通信業(yè)務，同時抓住商機進軍區(qū)域房地產(chǎn)項目。至此，S公司所轄業(yè)務增加至七大塊：白酒、啤

25、酒、通信、農(nóng)藥、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、其他雜業(yè)。S公司重組后，電子通信業(yè)務蓬勃發(fā)展，2005年銷售收入突破百億大關，位列國內(nèi)行業(yè)前三甲，公司整體業(yè)績也有所改善。盡管公司業(yè)績有了長足進步，公司管理層的困惑卻似乎更多了：新業(yè)務的增長趨勢走好是驚鴻一現(xiàn)，還是公司的戰(zhàn)略機會？成熟業(yè)務雖增長乏力，但是否只是暫時現(xiàn)象？公司將來到底應該選擇什么樣的發(fā)展模式及業(yè)務結構？應該退出、進入、強化哪些產(chǎn)業(yè)？S公司面對的市場現(xiàn)狀是：業(yè)績的增長沒有絲毫改變股價的低迷，股價長期在3元左右波動，接近公司凈資產(chǎn)。股價偏低給S公司的增發(fā)融資造成了很大困難，限制了公司的快速發(fā)展和規(guī)模擴張。致使S公司市值低估的原因到底在哪里？公司該如何充分

26、利用股市融資平臺？在未來的產(chǎn)業(yè)競爭中，公司應選擇怎樣的成長路徑？如何打造自己的競爭優(yōu)勢？如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的有效融合？S公司管理層充滿了困惑。問題重重 根深蒂固S公司決定聘請專業(yè)咨詢機構幫助解決這些棘手問題。咨詢師對S公司進行了系統(tǒng)調(diào)研和分析。S公司存在以下問題業(yè)務狀況：電子通信業(yè)務高速發(fā)展，但發(fā)展模式陳舊，面臨行業(yè)競爭壓力；白酒和啤酒業(yè)務微利，競爭激烈，大軍壓境，不知如何是好；農(nóng)藥業(yè)務虧損，無發(fā)展前途；農(nóng)業(yè)沒有可接受的盈利水平，看上去很好，但前途渺茫；其他雜業(yè)可有可無。財務狀況：公司存量資金豐裕，負債率低，銀行信譽好，債務融資能力強。資本市場表現(xiàn)：大部分投資者把S公司定位于農(nóng)業(yè)板塊，

27、公司電子通信業(yè)務的迅猛發(fā)展并沒有得到投資者的認同，沒能促進市值增長卻反而帶來負面效應。股價長期維持在34元，接近公司凈資產(chǎn)，股市增發(fā)融資受阻。造成S公司目前窘境根本原因在于公司戰(zhàn)略定位不清晰，業(yè)務結構冗雜，公司價值創(chuàng)造的主體不夠明確，投資者難以對公司的內(nèi)在價值作出準確判斷。公司管理層資本經(jīng)營思維有欠缺，對公司內(nèi)在價值和市值的重要性缺乏深刻認識，對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營的良性互動缺乏系統(tǒng)思考。公司沒有專門的市值管理部門，與資本市場對接的任務大都由董秘承擔。由于缺乏組織效能，效率低下，董秘不堪重負，難以將公司的價值信息及時、準確地傳達給投資者。撥云見日 破繭重生咨詢機構建議S公司進行四個方面改進：明確

28、公司戰(zhàn)略定位公司定位：未來數(shù)碼產(chǎn)品的連鎖經(jīng)營商業(yè)公司。成長路線：第一步，立足于渠道掌控、信息增值和物流配送，上游鎖定廠商，下游整合終端，全面重構數(shù)碼產(chǎn)品流通體系，最終掌控數(shù)碼產(chǎn)品的行業(yè)價值鏈。第二步，以新經(jīng)濟思維和盈利模式開發(fā)基于手機流量的所有商業(yè)空間，成為3G時代的流媒體終端服務商。競爭要害：數(shù)碼產(chǎn)品終端領域的散、亂、差、弱格局是產(chǎn)業(yè)整合的重大契機和發(fā)力點。資本是核心競爭優(yōu)勢。以上市地位和資本優(yōu)勢取得“制空權”統(tǒng)籌利用賬期、墊資、囤貨、提供買方信貸、收購、換股、合資、吸收合并、讓利、信息系統(tǒng)和物流配送體系投資等手段，確立競爭強勢。同時，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，保留某傳媒公司的控股股東地位，對股

29、東結構進行優(yōu)化，實施股權激勵，引進戰(zhàn)略投資者，設法吸引摩根、BESTBUY、中國移動、諾基亞等公司成為公司股東，優(yōu)化公司資源。建立市值管理組織機制建立市值管理的組織機制，包括市值管理的領導體制、組織機構、崗位設置及其職位說明、業(yè)務流程、應急反應機制、危機處理機制等。設計和建立市值管理的工作內(nèi)容體系、工作規(guī)范和工作標準等。建立市值管理的人力資源管理體系，包括市值管理人員的任職資格、績效考核、薪酬體系、職業(yè)生涯、職務晉升、團隊建設、培訓和學習等。設計和建立起一套符合中國資本市場特點、行之有效的市值管理策略體系。常態(tài)性地進行企業(yè)現(xiàn)行做法與市值最大化要求之間的一致性檢驗，并弱化其中的不一致做法，強化其

30、中的一致性因素。深刻理解市值利用和市值轉化的商業(yè)機理和操作邏輯，建立起市值利用的常態(tài)模式和機制。制訂一年行動計劃選擇適當時間，進行公司更名，突出電子通信業(yè)務。進行業(yè)務重組。退出啤酒業(yè)，將其出售給某大型啤酒集團套現(xiàn)；剝離售出農(nóng)藥及農(nóng)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)通過遷廠實現(xiàn)地產(chǎn)增值，然后實現(xiàn)區(qū)域壟斷，高溢價沽出，實現(xiàn)資本增值，提供利潤和報表效果；房地產(chǎn)業(yè)作為財務性投資，調(diào)節(jié)利潤，維持報表。所有的業(yè)務調(diào)整完成后，聚焦電子通信業(yè)務，做強做大主業(yè)。選擇合適的時機召開投資者見面會S公司未來的戰(zhàn)略定位決定了其應該是3G概念的公司，而不是屬于農(nóng)業(yè)板塊。其理想的股東背景，靈活的運營機制、強大的渠道控制能力和盈利能力，完全能夠做

31、到掌控終端，進而影響整個價值鏈。因此，S公司必須抓住3G熱點，及時與投資者進行溝通，把公司的戰(zhàn)略方向和真實情況主動傳達給投資者：強調(diào)公司強大的渠道控制能力和現(xiàn)金回流能力。闡明3G產(chǎn)業(yè)未來的競爭要害和公司進行數(shù)碼產(chǎn)品商業(yè)終端整合的可行性。展示公司立即進行業(yè)務結構調(diào)整和資產(chǎn)重組的決心。引導投資者從實物期權的角度判斷公司內(nèi)在價值，而不是依據(jù)一般證券研究員基于現(xiàn)金流預測和市盈率的估值。S公司實施市值管理后的幾個月內(nèi)，投資者完全改變了對S公司的認識，其股價從3元左右漲到15元左右。目前S公司正擬增發(fā)1億股，初步估算，融資額達20億元左右。接下來，S公司將把所融資金投入到渠道重構和終端整合。相信在未來23

32、年，S公司將異軍突起，成為中國通信產(chǎn)業(yè)舉足輕重的力量。點評： 正確理解市值管理從S公司的案例不難發(fā)現(xiàn)，市值管理的要害在于，必須著眼于企業(yè)內(nèi)在價值的重構及創(chuàng)造，只有打造內(nèi)在價值的組織機制，才能令企業(yè)真正具有競爭力，保證其價值在資本市場的合理反映。離開企業(yè)內(nèi)在價值創(chuàng)造，市值管理將勞而無功，甚至被帶上危險航道。僅有內(nèi)在價值還不夠，必須進行與資本市場的對接與良性互動。它包含了投資者關系、監(jiān)管者關系、媒體關系、研究機構關系的系統(tǒng)溝通和反饋機制。只有以上兩個方面的有效提升和結合，市值管理才能表現(xiàn)出真正效果。萬科：什么樣的激勵是最好的在萬科股權激勵方案的成形背后，恰恰隱含著市值管理的要義“我們的團隊從來沒像

33、今天這么富裕過，從來沒有像今天這么滿足過?！比f科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權激勵對管理層團隊的激勵作用?！昂屯顿Y者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢？那就是忽悠了?！庇袅翆χ袊髽I(yè)家說。今年市值高峰時超過美國前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬科，是最早進入資本市場的中國企業(yè)，也是對市值管理運籌最久的企業(yè)。所以，當郁亮面對“市值能否管理”這個問題，沒有一般企業(yè)的避之不及(他們總是慌手慌腳地說“我們不操作股價”)，也沒有資本新貴的得意忘形，他說：“市值管理不是戰(zhàn)術問題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關系、期權激勵，本身不是目的，最終還是對公司長期、健康、持續(xù)利益最大化的追求，為了股東

34、利益的最大化?！惫墒械摹胺抢硇浴备邿掷m(xù)不退，也有市值管理專家提醒上市公司應當給投資者“敲警鐘”。但郁亮認為自己永遠都不可能跳出來說“請大家當心”?！案吖赖凸廊f科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷?！钡矔嵤虑笫堑卣f：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長期的基礎上，增發(fā)價格就不會是一個公司的管理層所關注的。價格高反而壓力很大。萬科31.53元的發(fā)行價是規(guī)則所迫，如果我自由定價，我會定20塊錢左右，老股東有優(yōu)先購買權?！笔聦嵣?，國內(nèi)很少有公司能夠達到萬科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關系、資本市場高位增發(fā)、股權分置后推動股權激勵計劃萬科總是做得最早、收到的負面評價最少

35、。這些可能都是萬科“追求股東利益最大化”的體現(xiàn)。本文要講的，并不是萬科股權激勵方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細節(jié)當中。同甘共苦的方案2006年被投資者反復討論的“萬科股權激勵計劃”，其實已經(jīng)是萬科在股權激勵上的第二次嘗試。1993年萬科發(fā)行B股的時候，郁亮已經(jīng)在負責股權激勵計劃項目：計劃從1993年做到2001年，長達9年，以3年為單位分成三個階段，并在當時獲得了主管部門(深圳人民銀行)的批準。計劃萬科員工以約定的價格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易。但是，這個計劃在第一期發(fā)完之后，證監(jiān)會成立明令叫停。一停就是13年。“做股權分置

36、方案的時候，大家已經(jīng)知道股權分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權激勵計劃的機會。所以，萬科在做股權分置方案的時候，同時做股權激勵計劃?！庇袅敛辉敢庵氐?3年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權激勵計劃的核心不是能拿到多少，而是能獲得通過?！弊屚顿Y者支持你很重要，因為“股權激勵”是股東獎勵你。所以，我們做這個方案的時候，第一要考慮的是股東對我們有什么要求。股東當然要求公司增長。那管理層就要從增長里面分，不要從原來基數(shù)里面分。這是一個很重要的概念。股東會擔心管理層亂圈錢攤薄利潤，所以股東關心定向回報率。這個指標不能定低了，定行業(yè)平均標準7%-8%就是沒追求的標準，萬科平均是10.5%-11%

37、，最高一次超過12%，那這個指標就定12%。另外，股東會關心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長10%以上。這樣，我們定了三個基本指標，作為管理層獲得股權激勵的條件。在這三個要求之外，我們還有一個最高的要求：第二年的股票均價比上年高才可以得到股權。有些投資者都覺得這么做不合理，比如大盤下挫嚴重，萬科只是小跌，那也是不錯的成績了。但我不這么想。股票均價比上一年低，說明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂過年呢？我們憑什么旱澇保收呢？在現(xiàn)在中國投資者對價格還特別敏感的時候，管理層應該表現(xiàn)出和投資者同甘共苦的決心。你說，這個方案怎么能不得到更多人的認可呢？萬科的股權激勵計劃沒有被模仿，主要因為這一條，別

38、人不敢對自己這么狠。股權激勵是一個非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。因為我們的管理層-得到激勵的對象，要對公司的資產(chǎn)知冷知熱，不能光熱的時候知道，冷的時候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進退，好的時候要做，壞的時候也要做?！鞍l(fā)小”式投資者關系在股權激勵方案的指定過程中，郁亮帶著工作小組做了兩次大規(guī)模的投資者走訪。像這樣的投資者關系維護，在萬科被視作高管層最重要的工作之一?！昂芏嗳俗鍪兄倒芾硐Ｍ軌驈闹械玫嚼妫矣X得這是本末倒置。通過市值管理跟投資者建立更好的合作關系、更好的利益共同體關系，才是關鍵問題?！庇袅琳f。從1993年開始，萬科堅持每年兩次對境外B股

39、開投資者推介會，期間經(jīng)歷過“中國熱”的爆滿和最慘時的“臺上三個人，臺下兩個人”。就萬科一家公司堅持這樣做，董事長王石和總經(jīng)理郁亮還至少有一人出席。因為“投資者關系是一個長期工作。”在對A股市場的投資者時，萬科的態(tài)度曾經(jīng)有些微妙。2000年之前，萬科“有點兒清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口實，對投資者“躲得遠遠的”。 2000年后，萬科想清楚“自己錯了”，“市場里面是有短期投資者，你不能說，我不為他服務，你把他趕走，他是我老板，我憑什么把他趕走？”萬科心態(tài)的變化來自于中國資本市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化。2000年之后有了真正意義上的“機構投資者”，資本市場的日漸有效引領市值管理時代的到來。郁亮說

40、，“2000年萬科開始改變資本戰(zhàn)略，要做更符合投資者利益的事情。我們有一個基本判斷：行業(yè)會進入資本時代，萬科的發(fā)展離不開投資者支持?！?000年開始，國內(nèi)的投資者見面會也是一年兩次。國內(nèi)投資者更多是研究走訪。2000年機構投資者還沒幾家，就十家基金管理公司。他們還沒成氣侯的時候，就開始跟他們有接觸、有溝通，配合他們做研究，持續(xù)發(fā)展到今天，關系比較容易建立。就好像為什么我們和自己發(fā)小的關系都比較好，因為是一起一路走過來的，彼此了解容易產(chǎn)生諒解。1999年，萬科計劃定向增發(fā)給華潤。當時我就覺得這事兒不容易。寧高寧不理解，覺得我們來支持你們的發(fā)展，投資者怎么會有意見呢？結果是，萬科和華潤兩方面的老總

41、分別去北京、上海和深圳，都被機構投資者的小年輕指著鼻子罵：你們大股東想漁利，出價太低等等。我們最后決定，停止這項定向增發(fā)。對于萬科，就損失了20億元。這相當于現(xiàn)在的200億元。我們失去了提前加速發(fā)展的機會，換到的就是和投資者的關系。2000年，我們推出新配股方案就很成功，A股、B股全額認購了，拿到6億多元?，F(xiàn)在萬科和投資者的關系確實相當融洽，不然今年100億的增發(fā)也不會這么順利。那將來還有什么可以再做的呢？僅僅是維持嗎？不是。資本市場規(guī)則經(jīng)常變，投資者偏好經(jīng)常變，房地產(chǎn)行業(yè)也在變，所以一定是要在變的格局里面，建立起新的優(yōu)勢來。慧聰網(wǎng)業(yè)績不佳市值縮水尋解救之路在港股中主打中國電子商務概念的慧聰網(wǎng)

42、，其股價已經(jīng)有兩個多月沒上過1港元了，持續(xù)著“仙股”的低迷姿態(tài)?；勐斁W(wǎng)市值“縮水”，亟需探索新盈利模式實現(xiàn)收益多元化。業(yè)績是上市公司頭上的一把利刃3月20日，慧聰網(wǎng)股價以0.445港元收盤，跌幅達36.43%。直到3月26日收盤時，在香港上市的同行們“一片漲聲”的背景下，慧聰網(wǎng)股價卻降至0.37港元，這次的降幅又達到11.9%，按這個股價計算，慧聰網(wǎng)市值已經(jīng)不到2億美元。慧聰網(wǎng)2003年底就在香港上市，它的主營業(yè)務是為企業(yè)間網(wǎng)上貿(mào)易提供服務，但這只充滿電子商務氣息的股票卻成為中國互聯(lián)網(wǎng)概念股中唯一的“仙股”其價格已經(jīng)低于1港元，要用“cent仙”來計算，在香港市場上屬于絕對要謹慎對待的股票類型

43、。實際上，慧聰網(wǎng)在3月20日的巨大跌幅，已經(jīng)被看成是對其財報的直接反映。3月20日晚，慧聰網(wǎng)公布了截至2007年12月31日第四季度及全年業(yè)績，總營收為2.79億元人民幣，較2006年同期下降4.1%，此外還有4000多萬元人民幣的虧損。當晚，慧聰網(wǎng)董事局主席李建光辭職，由該公司CEO郭凡生接任。業(yè)績不佳是創(chuàng)新不足還是競爭壓力大？資本市場與B2B全面對接一方面能提升各界對電子商務的關注，另一方面從資本市場獲得的資金將會為B2B企業(yè)提供有力的“輸血管”。但事物都有兩面性，上市也會給企業(yè)帶來直接的業(yè)績壓力。一直致力于B2B市場的慧聰網(wǎng)，雖然不是市場的老大，但也算是該領域不可忽視的力量。從根本上來說

44、，B2B網(wǎng)站存在和發(fā)展的基礎是能夠為企業(yè)提供有價值的網(wǎng)絡營銷方案，而B2B網(wǎng)站自身服務的專業(yè)性和產(chǎn)品的完備性是實現(xiàn)這種價值的基矗國內(nèi)各大電子商務網(wǎng)站之間的競爭說到底就是產(chǎn)品間的競爭。隨著電子商務應用程度的加深，B2B網(wǎng)站兩極分化發(fā)展的趨勢也越來越明顯。自從2004年慧聰網(wǎng)推出了拳頭產(chǎn)品“買賣通”之后，經(jīng)過幾年的發(fā)展，其領先地位已經(jīng)無可厚非。面對激烈的市場競爭，慧聰更是獨樹一幟地提出了“以買家?guī)淤u家，賣家吸引買家”的運作模式。那么慧聰網(wǎng)外在的架勢做足了，它的內(nèi)功到底練得怎么樣？雖然，在現(xiàn)有服務供應商當中，慧聰網(wǎng)大概是最可能提供完整服務的企業(yè)。畢竟慧聰當年也是國內(nèi)咨詢行業(yè)的開創(chuàng)企業(yè)之一，他們的行

45、業(yè)經(jīng)驗使其具備為企業(yè)用戶提供輔導的能力，這相對于一直缺乏對企業(yè)進行指導、對海量資訊進行挖掘處理能力的阿里巴巴來說，是非常難得的優(yōu)勢。不過我們也發(fā)現(xiàn)，慧聰網(wǎng)對各類資源的整合力度仍有待加強。目前，在電子商務發(fā)展還很不成熟的情況下，這個市場并非遍地都是黃金，面對成功，慧聰?shù)淖龇ㄊ欠裼行┘みM呢？不能否認，慧聰之前的發(fā)展策略在推動慧聰自身的發(fā)展上起到了重要作用。為了趕超，慧聰已經(jīng)鋪開一個大攤子，雖然外部構建已經(jīng)非常完整，但要成形仍需要好的產(chǎn)品來填充。一個產(chǎn)品從構思、研發(fā)、調(diào)試到最終面向客戶，需要一個漫長的過程，慧聰?shù)漠a(chǎn)品能否跟上其發(fā)展步調(diào)，這不能不叫人擔心。從2003年至今，慧聰網(wǎng)的實力和規(guī)模也得到了迅

46、速的提升，穩(wěn)居B2B競爭的第一軍團。相對于阿里巴巴，慧聰?shù)陌l(fā)展道路似乎顯得更加務實，也許是想趁著紅火的發(fā)展勢頭迅速占領更高的競爭位置，也許是想憑借旺盛的企業(yè)活力擴大市場份額，總之，慧聰近期的一系列動作讓人目不暇接。不過，在大多數(shù)人眼中，慧聰與阿里巴巴比較，一個是繞指柔，一個是精鋼鉆，類似阿里巴巴這種瘋狂擴張的發(fā)展策略并不適合慧聰。練好內(nèi)功是關鍵有創(chuàng)新才能發(fā)展，這是一個顯而易見的道理，尤其是對于B2B這個從來不拒絕標新立異的領域來說，只有不斷創(chuàng)新才能立于不敗之地。據(jù)權威數(shù)據(jù)顯示，去年我國電子商務市場規(guī)模達到1.7萬億，在年均50%的增長速度下，2008年我國電子商務規(guī)模有望超過3萬億。各大B2B

47、網(wǎng)站市場份額的大小取決于自身的服務，誰確實能幫助中小企業(yè)節(jié)省成本、獲得利潤，誰就將成為贏家。隨著B2B電子商務的發(fā)展，用戶對透明化消費機制、操作難度、誠信評估、人性化服務、多語言平臺轉換等問題提出了更高的要求。針對這種情況，B2B網(wǎng)站努力完善產(chǎn)品功能就顯得更加迫切，從本質(zhì)上幫助企業(yè)發(fā)展才能獲得他們的認可和青睞。所以，面對競爭，B2B網(wǎng)站要懂得放慢腳步，給自己喘息的空間也不失為一種良策，畢竟好產(chǎn)品才是B2B平臺得以發(fā)展的根本。目前，B2B行業(yè)內(nèi)各大企業(yè)做得最多的是探索產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，比如：電子商務領域縱深化發(fā)展趨勢、行業(yè)專業(yè)化、區(qū)域化、國際化挑戰(zhàn)的應對等等。但是一直少有人正視現(xiàn)有B2B客戶的現(xiàn)狀

48、、B2B客戶對現(xiàn)有產(chǎn)品的滿意度。今年慧聰網(wǎng)豎起的產(chǎn)品大旗是：“全面完善產(chǎn)品服務質(zhì)量，提升產(chǎn)品使用效果，讓更多中小企業(yè)客戶受惠于電子商務?！本W(wǎng)絡時代的快速發(fā)展，讓企業(yè)影響范圍突破了時間和空間的界限，也使得B2B業(yè)務成為電子商務領域中發(fā)展最迅速的一個分支。剝繭抽絲，最終只有緊緊圍繞為企業(yè)用戶創(chuàng)造更多價值這個核心才能搶占先機， 2008年我們共同矚目慧聰網(wǎng)的蝶變。信息化助海南航空騰飛案例海航集團簡介海航集團是一家以航空運輸業(yè)為主體，向上下游產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展而成的集航空運輸、酒店旅游、機場管理及其他相關產(chǎn)業(yè)為一體的企業(yè)集團。截止2004年12月，集團資產(chǎn)總值約441億元人民幣，員工19000余人。作為一家

49、地方性航空公司，海南航空通過十二年的快速發(fā)展，成為繼國航、南航、東航之后第四大航空集團。海航集團是中國成長最快的民航企業(yè)之一，也是航空業(yè)最具信息化遠見的領袖企業(yè)，已經(jīng)將信息化逐步發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力。目前海航集團還在不斷展開并購活動，以更快的成長速度應對加入WTO后中國民航業(yè)所面臨的變革與挑戰(zhàn)。海航集團十分重視信息化建設，走在了中國民航業(yè)的前列。海航集團曾在2004年度入選"中國企業(yè)信息化500強"企業(yè)(排名第40位)，并獲得最佳辦公自動化(OA)應用獎;2005年海航集團在"2005年中國IT治理年會"中被推選為"2004-2005年中國

50、IT管理標桿企業(yè)".海航集團信息化建設管理實行"四個統(tǒng)一"(統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一實施)的原則，集團信息化建設項目的開發(fā)、實施及維護工作均由海南海航航空信息系統(tǒng)有限公司(以下簡稱"海航信息公司")負責。海航集團的信息化建設經(jīng)歷了從小到大、從無到有的發(fā)展歷程，目前已具有相當規(guī)模，技術層次嚴謹，系統(tǒng)功能完備，規(guī)劃并初步形成了以集團人、財、物及辦公管理、產(chǎn)業(yè)集團專業(yè)業(yè)務支持和產(chǎn)業(yè)鏈資源整合為三條主線的應用平臺架構，充分滿足集團業(yè)務開展和集中管理的需要。到目前為止，海航集團的大型廣域網(wǎng)絡以?？凇⒈本?、上海、西安為核心，已覆蓋全國20多個大中

51、城市;集團的各類應用系統(tǒng)達到70多個，服務器數(shù)量超過200臺，入網(wǎng)終端達7200多臺，用戶數(shù)量達11000多人。海航信息化的挑戰(zhàn)與期望海航集團高層長期重視信息化在企業(yè)發(fā)展中的核心地位。從2002年開始，海航已經(jīng)卓有遠見地把信息化提到集團核心競爭力的戰(zhàn)略高度。面對加入WTO后中國航空業(yè)面臨的全球化競爭，海航將提高信息系統(tǒng)管理與運營效率，實現(xiàn)IT與業(yè)務發(fā)展的快速同步作為信息化發(fā)展的重要策略。海航信息公司作為海航集團下屬的信息系統(tǒng)服務子公司，負責海航集團的IT系統(tǒng)運營任務，保障海航IT系統(tǒng)的有效運營與維護。海航信息公司于2002年建立了IT運維服務體系，初步形成前臺客戶服務、后臺運行保障的運維模式。

52、近幾年來，海航集團在IT系統(tǒng)建設和應用方面已經(jīng)取得了快速發(fā)展，集團E網(wǎng)、運行網(wǎng)、市場銷售網(wǎng)等IT系統(tǒng)的應用給海航集團的生產(chǎn)運營和管理帶來了根本的變革，使集團實現(xiàn)了扁平化管理，提高了集團整體管理效率。但是隨著海航集團高速發(fā)展，組織結構的不斷調(diào)整、規(guī)模不斷擴大，如何把握業(yè)務和客戶需求，實現(xiàn)IT與業(yè)務戰(zhàn)略有效整合，從而形成IT戰(zhàn)略，最大化IT投資回報;如何把IT戰(zhàn)略轉化為有計劃的IT服務;如何開發(fā)和測試服務并依據(jù)服務設計標準實施服務;如何讓這些IT系統(tǒng)穩(wěn)定、安全、高效運行，從而發(fā)揮更大的作用，這對IT服務管理提出了更高的要求。而事實上，隨著海航集團IT系統(tǒng)不斷的投入使用，集團IT 環(huán)境已成為一個地域

53、分散、多廠商、多平臺、多系統(tǒng)的復雜IT環(huán)境，IT系統(tǒng)運營變得越來越復雜，原有的運營架構及運營流程已經(jīng)無法滿足集團業(yè)務對服務效率和成本的要求。例如，為了更好地實現(xiàn)飛行管理與運行簽派及機務維修的有效整合，保證飛機的安全、正點飛行，海航信息公司協(xié)助海南航空股份有限公司開發(fā)了一套"海南航空運行網(wǎng)"系統(tǒng)，實現(xiàn)了運行、飛行、機務及服務信息資源共享，最終運行網(wǎng)成為一個匯總海航重要生產(chǎn)數(shù)據(jù)的信息平臺。運行網(wǎng)成為信息匯總的樞紐，意味著運行網(wǎng)需要每天24小時實時地與FOC系統(tǒng)、航行情報、氣象系統(tǒng)等近二十個業(yè)務系統(tǒng)交換數(shù)據(jù)，如果二十個接口中的任何一個出現(xiàn)問題，都將導致生產(chǎn)一線部門無法正常工作，因

54、此接口的穩(wěn)定性成為海航一線生產(chǎn)單位和海航信息公司最關心的問題。類似于運行網(wǎng)的情況還有很多，海航信息公司已經(jīng)意識到：原有被動地等著用戶打電話保障、技術工程師四處救火的被動工作方式已經(jīng)難以適應IT服務的需要， IT服務應該向更高層次的主動服務發(fā)展，甚至能夠做到先知先覺，預測到可能會出現(xiàn)的問題，從而能提前將問題消滅于未燃，而實現(xiàn)這一目標不僅需要IT服務管理工具的支持，同時更需要一個完善的IT服務管理體系的支撐?；萜誌T服務管理解決方案助海航信息化升級作為業(yè)界最早提出并成功實施IT服務管理的廠商之一，惠普在IT服務管理領域擁有業(yè)內(nèi)領先的資深顧問團隊、完整的方法論、豐富的實踐，以及為不同行業(yè)客戶提供服務

55、的成功經(jīng)驗。面對海航集團發(fā)展中面臨的信息化挑戰(zhàn)和期望，惠普的"動成長"企業(yè)戰(zhàn)略及其實施方法和經(jīng)驗，幫助海航建立了有效的IT服務管理體系，加速海航向企業(yè)動成長方向堅實邁進。中國惠普為海南海航航空信息系統(tǒng)有限公司成功實施了ITIL咨詢服務，提供了解決方案、技術支持以及項目實施過程中的流程管理服務?；萜瞻凑誌TIL管理體系為海航信息建立管理制度和流程，設計相應人員職責角色，并將相關流程落實到工具中，通過人員(People)、技術/工具(Technology)和流程(Process)的有機結合，有效實現(xiàn)上述各管理流程，并集成為一個整體的IT運營管理體系，從而實現(xiàn)IT運維管理標準化、

56、規(guī)范化，有效提高IT運營的整體水平。在歷時4個多月的項目實施過程中，惠普為海航信息公司提供了IT服務管理現(xiàn)狀評估、流程設計與咨詢、流程電子化實施和全面培訓等服務。針對海航集團IT管理存在的問題，惠普項目團隊重新定義了服務模式和組織架構，設計了合理、清晰的崗位職責和考核指標，改進了事件管理、問題管理、變更管理等關鍵流程，重新設計了配置管理流程，建立了流程監(jiān)督機制，重新設計了OVSD電子化平臺和流程KPI報表系統(tǒng)。針對海航信息要隨時掌握客戶滿意度的需求，項目團隊還專門設計了用戶提交請求的Web頁面，設計了客戶滿意度調(diào)查機制。在籌建海航IT服務管理體系之初，惠普專門分批為海航信息公司的全體員工培訓了

57、"惠普公司ITSM理論"，通過培訓和互動交流，海航員工加深了對體系理論的理解，也認識到自身與ITIL的差距，為下一步開展體系建設打下了良好的基礎。之后，惠普和客戶形成的項目組結合ITIL理論以及海航集團IT運維工作的實踐經(jīng)驗，花了2個多月時間進行體系流程的構建工作，并定期邀請IT服務各崗位的一線員工參與體系的評審，再結合大家的意見進行完善，最終成功完成了IT服務管理體系的建設工作。海航信息公司借鑒世界先進的ITIL服務管理理念、結合海航集團自身的實際情況，調(diào)整和優(yōu)化了IT服務部門的組織結構、工作流程，設計并采用了三層服務支持的模式：其中一線為統(tǒng)一特服號的IT服務熱線和現(xiàn)場工

58、程師，負責受理并處理終端用戶的軟硬件故障和服務請求、機房設備巡檢、監(jiān)控等任務;二線為運維管理人員，除日常負責維護海航信息應用系統(tǒng)、網(wǎng)絡等系統(tǒng)外，還分別針對各類不同的集團用戶，設計并對系統(tǒng)架構進行統(tǒng)一的規(guī)劃、部署，同時還解決由一線上升過來的突發(fā)事件;三線為技術專家組成員，負責IT服務項目的管理工作，并負責解決由二線上升過來的問題。為了保證體系流程正常運行，惠普為海航引入了IT服務管理平臺軟件(HPOpenview ServiceDesk)。此管理軟件可實現(xiàn)幫助臺管理、事件管理、問題管理、變更管理、配置管理等多個功能。此集成方式采用統(tǒng)一的支持模式及流程工作流，實現(xiàn)了面向業(yè)務和服務的高效管理，并使得IT服務各崗位之間能