設(shè)計(jì)贏利模式從而創(chuàng)造更多利潤源(共15頁).doc

1、設(shè)計(jì)贏利模式 創(chuàng)造更多利潤源2010、12.01贏利模式是指企業(yè)從哪里去贏利，并以什么樣的模式去贏利，并且，一個(gè)成功的企業(yè)，還要懂得為自己創(chuàng)造更多的贏利點(diǎn)，以增加更多的利潤來源。這種贏利模式，說白了就是企業(yè)賺錢的方法，而且是一種有規(guī)律的方法。它不是那種毫無規(guī)劃、東一腳、西一腳的雜亂無章的贏利方式，而是一種經(jīng)過事先詳細(xì)規(guī)劃、有規(guī)律、有節(jié)奏、有整體結(jié)構(gòu)性的關(guān)于贏利的模式，正因?yàn)橛辛诉@種規(guī)律性和結(jié)構(gòu)性規(guī)劃，所以它才能夠在一段較長時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定維持，并為企業(yè)帶來源源不斷的利潤。當(dāng)然，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)處在不同的行業(yè)，不同的市場(chǎng)環(huán)境需要不同的贏利模式；同時(shí)，不同的企業(yè)的戰(zhàn)略定位也不盡相同，其所提供的顧客價(jià)值也大

2、相徑庭，所以每個(gè)企業(yè)贏利的模式就會(huì)有千差萬別。不過，到了現(xiàn)在，到了當(dāng)今中國經(jīng)濟(jì)普遍在呼喚轉(zhuǎn)型升級(jí)的現(xiàn)在，中國企業(yè)要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其中的重要一點(diǎn)，就是中國企業(yè)的贏利模式需要升級(jí)和調(diào)整，可以這樣說，中國企業(yè)以前的贏利模式基本上就一種，那就是利潤僅僅來自于產(chǎn)品的銷售。產(chǎn)品之外，中國企業(yè)的利潤來源少之又少。因此，當(dāng)下的贏利模式升級(jí)，其中關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是由單一贏利模式向多元贏利模式的轉(zhuǎn)變。一、利潤來自直接客戶的贏利模式這是一種最為簡(jiǎn)單、直接的贏利模式，這種贏利模式思考的路徑是這樣的：我為消費(fèi)者或者客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，消費(fèi)者或客戶為這種產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行付費(fèi)，我從這種付費(fèi)中扣除企業(yè)成本，剩下的就是企業(yè)的

3、利潤。中國企業(yè)對(duì)于這種贏利模式，可謂是再熟悉不過了，我們的家電業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)、汽車業(yè)、房地產(chǎn)，等等，采用的都是這種依靠直接產(chǎn)品向直接客戶獲取利潤的模式。我們可以這樣講，中國的絕大部分行業(yè)和絕大部分企業(yè)，都是采用的這種贏利模式。當(dāng)然，贏利模式無所謂優(yōu)與劣，關(guān)鍵在于要適合不同的市場(chǎng)環(huán)境與不同的企業(yè)，適合的、有效的，就是好的。但是，如果99%的中國企業(yè)都采取同一的、而且是單一的贏利模式，更嚴(yán)重的是，同一個(gè)行業(yè)里的99%的企業(yè)也是采用這種同一的、單一的贏利模式，那么，這種贏利模式在一個(gè)行業(yè)中的弱點(diǎn)就很容易暴露出來，它也未必就是所有企業(yè)都應(yīng)該采用的模式： 第一，這種模式往往贏利點(diǎn)非常單一，甚至只有一

4、個(gè)贏利點(diǎn)，從而容易導(dǎo)致企業(yè)的利潤越來微薄。我們知道，通常的方式是，企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)出來后，就將它推銷給渠道，由渠道和終端把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。表面上看，企業(yè)似乎應(yīng)該有三種顧客經(jīng)銷商、終端和消費(fèi)者，那么，圍繞這三種顧客的贏利方式似乎就應(yīng)該不只一種。但是，雖然有三種顧客，但是，企業(yè)提供的產(chǎn)品流只有一條，隨著產(chǎn)品流的到達(dá)最終消費(fèi)者，資金流倒向回到企業(yè)手中。企業(yè)贏利的源泉最終還是來自產(chǎn)品或服務(wù)的銷售利潤，并且只有一個(gè)贏利點(diǎn)。而且，這個(gè)單一的贏利點(diǎn)還是在企業(yè)與經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者甚至上游原料商等多個(gè)贏利主體博弈得來的。一般來講，一方的利潤多了，另一方往往就少了，因此，企業(yè)在與上下游伙伴一邊合作，又一邊競(jìng)

5、爭(zhēng)利潤。當(dāng)這一個(gè)利潤比較高的時(shí)候，企業(yè)和上下游的合作伙伴還能夠相安無事；但是，一旦這個(gè)利潤越來越薄時(shí)，企業(yè)和上下游合作伙伴的矛盾就容易激化，這也就是為什么現(xiàn)在眾多行業(yè)的企業(yè)與上游供應(yīng)商與下游渠道的利益沖突越來越激烈的原因。我們看到的家電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、服裝行業(yè)、食品行業(yè)，都經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)壓榨上游供應(yīng)商，下游渠道壓榨上游企業(yè)的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致幾方的利益沖突日益劇烈。不要說一般的國內(nèi)企業(yè)容易出現(xiàn)利益幾方的沖突了，就是連財(cái)大氣粗、擁有最大話語權(quán)的外資企業(yè)諾基亞，在2009年也發(fā)生了渠道危機(jī)，長沙、杭州、山東等地超過百家經(jīng)銷商拒賣諾基亞手機(jī)，表面上看，渠道危機(jī)的原因在于經(jīng)銷商對(duì)廠家竄貨高額罰款政策的反對(duì)，

6、但其根源其實(shí)在于諾基亞中低端暢銷機(jī)型在零售終端的毛利率低至56，經(jīng)銷商光靠賣機(jī)器贏利比較困難，主要靠廠家的返點(diǎn)，不過，隨著金融危機(jī)的到來，經(jīng)銷商完不成規(guī)定銷量，利潤越來越薄，又拿不到返點(diǎn)，諾基亞更嚴(yán)控竄貨，所以，才最終促成經(jīng)銷商拒賣的格局。第二，單點(diǎn)贏利的模式容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，這是同質(zhì)化的根源。單點(diǎn)的贏利模式相對(duì)于多點(diǎn)的贏利模式，更容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。一旦對(duì)手開始模仿企業(yè)的贏利模式，最后的結(jié)果往往是兩敗俱傷，因?yàn)殡S著同質(zhì)化的到來，利潤就會(huì)離開同質(zhì)化的環(huán)節(jié)，包括離開這種同質(zhì)化的贏利模式。眾所周知的保暖內(nèi)衣行業(yè)，本來是一個(gè)很有潛力的服裝細(xì)分品類。但是，在經(jīng)歷了行業(yè)內(nèi)近500家企業(yè)幾乎完全相同發(fā)

7、展路徑的概念戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、名人戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)之后，平均每個(gè)廠家的銷量從1998年的30萬套降至1999年的10萬套，再降至2000年的6萬套。利潤呢，也從2000年以前，保暖內(nèi)衣企業(yè)每生產(chǎn)一件保暖內(nèi)衣，就能賺到50元以上；到了2005年，很多企業(yè)每件內(nèi)衣的毛利只有幾塊錢，如果扣除營銷成本，多數(shù)企業(yè)是在“賠本賺吆喝”。保暖內(nèi)衣只經(jīng)過啟動(dòng)期、發(fā)展期，還沒有經(jīng)過成熟期，就被最大限度地透支，過早地進(jìn)入了寒冬。保暖內(nèi)衣快速進(jìn)入紅海的寒冬，其中一個(gè)不可忽視的重要原因就是幾乎所有企業(yè)的贏利模式雷同、經(jīng)營模式雷同，最終導(dǎo)致同質(zhì)化十分嚴(yán)重，過早地透支了行業(yè)的潛力，使得所有企業(yè)都陷于遍體鱗傷的境地。第三，利潤來

8、自直接客戶的贏利模式，容易導(dǎo)致企業(yè)與直接客戶的對(duì)立與博弈。企業(yè)在行業(yè)初級(jí)階段，往往是企業(yè)擁有價(jià)值鏈的話語權(quán)，所以企業(yè)在開始的時(shí)候能夠賺取高額的利潤；而隨著行業(yè)不斷成熟，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越多，直接客戶的話語權(quán)就越來越大，直接客戶和企業(yè)之間的博弈與矛盾與日俱增；企業(yè)提高價(jià)格，直接客戶不會(huì)接受，往往轉(zhuǎn)而去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易；企業(yè)降低價(jià)格，直接客戶當(dāng)然滿意，但是企業(yè)的利潤卻因此大大降低。企業(yè)與直接客戶之間，希望達(dá)到雙贏的局面，常常變得非常困難?；谝陨戏治?，我們發(fā)現(xiàn)，這種利潤來源于直接客戶的贏利模式，有它自己的局限性。在買方市場(chǎng)下，為了爭(zhēng)奪客戶，同行企業(yè)被迫竟相提高產(chǎn)品、渠道和促銷的質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品價(jià)格，這

9、種紅海競(jìng)爭(zhēng)必將導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)利潤下降，企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、上下游合作伙伴、直接客戶，都處于多方共輸?shù)木车?。?dāng)然，我們不是說利潤來自直接客戶的贏利模式不夠優(yōu)秀，而是主張?jiān)谟羞x擇可能的條件下，企業(yè)更應(yīng)該選擇利潤點(diǎn)更多、能夠多方共贏的贏利模式。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，一定要懂得創(chuàng)造更多的贏利點(diǎn)，并達(dá)成多方的共贏。二、利潤來自“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式中國企業(yè)習(xí)慣了以單一的產(chǎn)品去賺取利潤的贏利模式，其實(shí)，在產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上，添加內(nèi)容或者服務(wù)，就能夠創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于純粹產(chǎn)品帶來的利潤。這種贏利模式，我們把它叫做“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式?！爱a(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式，企業(yè)獲取利潤的對(duì)象雖然仍然是直接客戶，但是，

10、企業(yè)的贏利點(diǎn)卻不再僅僅是純粹的產(chǎn)品本身，而是增加了從內(nèi)容方面所獲得的利潤。這樣，企業(yè)的贏利點(diǎn)由單一的產(chǎn)品贏利，變成了“產(chǎn)品+內(nèi)容”的雙重贏利，無疑，這就增加了企業(yè)的贏利來源。我們所熟知的蘋果iPod，就是采用的“產(chǎn)品+內(nèi)容”的贏利模式。從前，MP3是依靠賣產(chǎn)品來獲得利潤的。單從產(chǎn)品本身來看，蘋果的iPod與其他MP3相比，除了外型更時(shí)尚、品牌更響之外，它們之間并沒有本質(zhì)的區(qū)別。 但是，iPod從2001年11月誕生以來，成為歷史上售出最快的音樂播放器，無疑創(chuàng)造了進(jìn)入21世紀(jì)后第一個(gè)商業(yè)神話。iPod憑什么能取得如此輝煌的銷售業(yè)績(jī)呢？其關(guān)鍵在于：將設(shè)備和服務(wù)(iTune)聯(lián)系在一起。消費(fèi)者買這個(gè)

11、設(shè)備更多的是要用上面的服務(wù)。iPod是第一個(gè)把線上音樂與MP3隨身聽捆綁銷售的產(chǎn)品。iPod從誕生之初，就有一個(gè)觀念，音樂與設(shè)備本身一樣重要。為此，iPod將線上音樂與MP3捆綁在一起，組成“iPod+iTunes”的贏利模式。從 iPod產(chǎn)品上的贏利：以iPod第五代產(chǎn)品為例，該機(jī)每臺(tái)299美元，在這美元零售價(jià)當(dāng)中，有美元屬于美國的企業(yè)和勞工，這其中有美元被蘋果拿走，另外美元屬于銷售和物流成本，剩下的美元要給不同的零部件制造商。從2001年到2007年4月，在五年時(shí)間里，iPod銷量已突破一億臺(tái)，為蘋果創(chuàng)造利潤達(dá)到80億美元。從iTunes音樂商店上的贏利：蘋果將iPod設(shè)備與 iTunes

12、在線音樂商店捆綁在一起，開創(chuàng)了音樂市場(chǎng)的新模式，這種模式把iPod用戶鎖定在iTunes音樂商店。iPod不支持從其他在線音樂商店購買的歌曲，如Napster等使用的是與蘋果不同的格式、不同的DRM(數(shù)字版權(quán)管理)技術(shù)，因此用戶無法在蘋果的iPod上播放。同時(shí)，蘋果使用的是 AAC格式和拒絕許可的FairPlay數(shù)字版權(quán)管理技術(shù)，具有很強(qiáng)的排他性。在“iPod+iTunesi”模式之下，iTunse每銷售一首歌收費(fèi)99美分，蘋果大概能拿到10美分，其他的65美分付給唱片公司作為版權(quán)費(fèi)用，剩下的25美分作為支付信用卡和其他配送費(fèi)用。截止2007年4月，iTunes在線音樂商店已經(jīng)銷售出超過25億

13、首歌曲、5千萬部電視節(jié)目和130多萬部電影，成為了全球最受歡迎的網(wǎng)上音樂、電視和電影商店。蘋果公司僅僅是在所售出的25億首歌曲中所賺取的利潤，就達(dá)到了2.5億美元。 這就是iPod的雙重贏利模式，以iTunes的內(nèi)容服務(wù)拉動(dòng)iPod產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展，而反過來iPod產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展又推動(dòng)iTunes服務(wù)被用戶所接受，形成一種良性循環(huán)。而蘋果公司，則從硬件和內(nèi)容兩條戰(zhàn)線上都帶來滾滾財(cái)源。三、利潤來自第三方的贏利模式隨著互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)行，利潤來自第三方的贏利模式逐漸普及開來。我們都知道，很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其贏利模式都是直接客戶用最低的價(jià)格或不付費(fèi)的方式購買產(chǎn)品或服務(wù)，而企業(yè)利潤的來源則主要來自于相關(guān)的第三

14、方。比如，Google網(wǎng)站和百度網(wǎng)站，都是屬于搜索引擎類網(wǎng)站，它們的贏利模式是這樣的，普通上網(wǎng)用戶在網(wǎng)站上免費(fèi)享受方便、快捷的搜索服務(wù)，Google和百度不從直接使用者身上賺取利潤，而從第三方信息發(fā)布者的企業(yè)或商業(yè)主體收取利潤，因?yàn)榇罅康纳暇W(wǎng)人群的搜索，為Google和百度創(chuàng)造了巨大的“注意力”，“注意力”就是價(jià)值，引得無數(shù)企業(yè)實(shí)體在這兩個(gè)網(wǎng)站上投放廣告。依靠這樣的贏利模式，在創(chuàng)業(yè)之初并沒有多少原始資金的Google和百度，幾年之后，就創(chuàng)造了贏利的神話。Google市值已經(jīng)達(dá)到了1000億美元，百度的市值在2007年底就超過了1000億元人民幣。 這種利潤來源于第三方的贏利模式，是一種三贏的模

15、式。首先，對(duì)于直接客戶來講，獲得低價(jià)甚至免費(fèi)的產(chǎn)品與服務(wù)，當(dāng)然非常愿意經(jīng)常來享受這樣的服務(wù)，企業(yè)也為這些直接客戶創(chuàng)造了顧客價(jià)值；其次，對(duì)于第三方來講，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)直接客戶是低價(jià)甚至免費(fèi)的，所以企業(yè)為這些第三方吸引了無數(shù)的大量的目標(biāo)消費(fèi)群，而這樣的目標(biāo)消費(fèi)群正是第三方所需要的，如此，企業(yè)也為第三方創(chuàng)造了巨大的顧客價(jià)值，第三方也愿意為此而付出價(jià)格；第三，對(duì)于最初的價(jià)值制造者企業(yè)來講，雖然沒有從直接客戶處得到多少利潤，但是因?yàn)樽约和瑫r(shí)為直接客戶和第三方都創(chuàng)造了價(jià)值，所以，企業(yè)能夠享受第三方提供的利潤，并且，因?yàn)槠髽I(yè)針對(duì)直接客戶的產(chǎn)品和服務(wù)是低價(jià)甚至是免費(fèi)的，所以，企業(yè)能夠吸引到大量的直接客戶，這些直接

16、客戶越多，企業(yè)從第三方處獲得的利潤就會(huì)越多，企業(yè)也更加具有話語權(quán)。這樣以來，這種贏利模式，就達(dá)成了企業(yè)、直接客戶和第三方的三贏，而且這種三贏，不會(huì)造成象利潤來自直接客戶贏利模式那樣的企業(yè)與直接客戶間的競(jìng)爭(zhēng)和博弈。這種通過跨行業(yè)競(jìng)合、多元目標(biāo)顧客和第三方買單的贏利模式，就避免了企業(yè)與消費(fèi)者、與合作伙伴之間非輸即贏的博弈，避免了多方同時(shí)陷入紅海，而開創(chuàng)了多方共贏、同赴藍(lán)海的新天地，創(chuàng)造了一個(gè)更加寬松的、和諧的企業(yè)生態(tài)環(huán)境。與Google、百度贏利模式異曲同工的，還有很多互聯(lián)網(wǎng)的成功案例，比如：新浪、QQ、搜狐等等，都是應(yīng)用這種贏利模式的經(jīng)典范例。 商業(yè)模式創(chuàng)新在于最大限度地排除在交易中損害對(duì)方的利

17、益而獲得自身利益，其主導(dǎo)思想就是要維護(hù)直接客戶或者消費(fèi)者的利益，其中也包括商業(yè)交易過程中協(xié)作者和聯(lián)合者的利益。這種贏利模式制勝的關(guān)鍵點(diǎn)在于，它為直接客戶創(chuàng)造了一種近乎完全沒有風(fēng)險(xiǎn)的服務(wù)，當(dāng)然對(duì)直接客戶來講，具有極大的吸引力，整個(gè)商業(yè)模式因此而被激活起來。對(duì)于第三方來說，看到該種模式下直接客戶的巨大磁場(chǎng)，從而展開投資，其風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)地被降低了，也獲得了一種超值的價(jià)值。這樣，交易三方都因?yàn)橼A利模式的創(chuàng)新，而獲得了更大的價(jià)值與參與的積極性，所以，這種贏利模式就具有了強(qiáng)大的生命力。當(dāng)然，這種由第三方付費(fèi)的贏利模式，并不僅僅存在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，它也經(jīng)常存在于實(shí)體行業(yè)和傳媒行業(yè)。我們以傳媒行業(yè)為例來加以說明：

18、傳媒行業(yè)的電視，就主要依靠的是第三方企業(yè)做廣告來實(shí)現(xiàn)贏利的。我們?cè)谏虾５罔F經(jīng)?？吹降牡罔F免費(fèi)報(bào)紙時(shí)代報(bào)，也是采用的第三方付費(fèi)的贏利模式在運(yùn)作的。時(shí)代報(bào)主要刊載的是當(dāng)天的國際國內(nèi)新聞和上海本地新聞，包括一些*、軍事、娛樂和生活方面的新聞與咨訊，在每個(gè)重要的地鐵站口，時(shí)代報(bào)設(shè)有報(bào)刊免費(fèi)派發(fā)點(diǎn)，坐地鐵的白領(lǐng)可以每天免費(fèi)取得一份報(bào)紙，在地鐵上閱讀。雖然該報(bào)的質(zhì)量無法與正規(guī)報(bào)刊的質(zhì)量相比，但作為一份免費(fèi)的報(bào)紙，其還是對(duì)白領(lǐng)們來講，具有較大的吸引力，所以，閱讀該報(bào)的白領(lǐng)非常多。正因?yàn)檫@樣的閱讀率，就為時(shí)代報(bào)創(chuàng)造了贏利點(diǎn)，即招徠第三方的企業(yè)在該報(bào)上投放廣告，由于該報(bào)主要面對(duì)城市里消費(fèi)能力較強(qiáng)的白領(lǐng)群體，很多

19、面對(duì)這一群體的企業(yè)，都紛紛在時(shí)代報(bào)上投放廣告，如此，時(shí)代報(bào)就獲得了巨大的利潤。四、利潤來自“直接客戶+第三方”的贏利模式 “直接客戶+第三方”的贏利模式，是指企業(yè)向直接客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，賺取一定的利潤；同時(shí)，它還與跟自己有價(jià)值關(guān)聯(lián)的合作伙伴合作，并從這個(gè)“第三方”賺取一定的利潤。在游戲機(jī)行業(yè)，任天堂公司最初的贏利模式就是“主機(jī)+游戲軟件”，即依靠賣游戲機(jī)和游戲軟件賺錢。后來，SONY公司PS游戲機(jī)采用第三方付權(quán)利金的贏利模式，并依靠其先進(jìn)的游戲機(jī)本身，打敗了任天堂游戲機(jī)。任天堂被打敗后，不甘于失敗，一直在尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。后來，它發(fā)現(xiàn)，SONY游戲機(jī)由于一直強(qiáng)調(diào)自身產(chǎn)品的先進(jìn)性，所以導(dǎo)致它的

20、游戲操作越來越復(fù)雜，只有“骨灰級(jí)玩家”才能使用SONY的游戲機(jī)。而這樣的玩家，只占所有玩家的2%。有了這樣的市場(chǎng)洞察之后，任天堂推出“Wii”游戲機(jī)，針對(duì)那些數(shù)量巨大從5歲到95歲的普通玩家，創(chuàng)造出一種沒有復(fù)雜操作程序，玩起來簡(jiǎn)單方便的游戲機(jī)產(chǎn)品，并把贏利模式改為“主機(jī)+軟件+權(quán)利金”，即“直接客戶+第三方”的贏利模式。首先，因?yàn)椤癢ii”游戲機(jī)沒有復(fù)雜的操作程序，所以它的制造成本大大降低，雖然其售價(jià)只有249美元/臺(tái)，但每臺(tái)仍能為任天堂帶來50美元的利潤；其次，任天堂的游戲軟件不象SONY那樣，依靠第三方提供，而主要是由自己開發(fā)，這些游戲軟件每賣出一份，能凈賺30到50美元，為任天堂帶來巨大

21、的利潤；第三，任天堂還允許第三方的游戲軟件商為“Wii”游戲機(jī)開發(fā)游戲軟件，因?yàn)椤癢ii”游戲機(jī)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，從而使“Wii”游戲軟件比SONY游戲軟件開發(fā)成本降低了2/3，所以，“Wii”游戲機(jī)獲得第三方游戲軟件商的追捧，任天堂從這些第三方游戲軟件開發(fā)商處收取權(quán)利金，使得“Wii”上的來自“第三方” 的游戲軟件幾乎是PS3的3倍，這為任天堂創(chuàng)造了大量的“權(quán)利金”收益。通過對(duì)目標(biāo)人群的重新定位和贏利模式的改變，任天堂“Wii”游戲機(jī)大獲成功，2006財(cái)年的收入和利潤實(shí)現(xiàn)了翻倍成長，2007財(cái)年凈利潤則達(dá)到了20億美元，到2007年6月，任天堂的市值已是SONY的1。3倍，位列日本十大上市公司。除了

22、任天堂出色地運(yùn)用了這種贏利模式，中國的很多企業(yè)也采用了這種模式，并且取得了巨大的成功。它們包括：國美、蘇寧、永樂等。國美、蘇寧等家電流通企業(yè)，將家電產(chǎn)品低價(jià)賣給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者得到實(shí)惠，自然能夠快速吸引更多消費(fèi)者購買；而國美們?cè)趺促嶅X呢？其利潤來自于“直接客戶+第三方”：其一，國美們大力向廠商壓價(jià)，低價(jià)獲得廠商們的產(chǎn)品，國美們可以通過銷售這些產(chǎn)品獲得微薄的利潤；其二，廠商的貨款結(jié)算有一個(gè)比較長的壓款周期。這樣，國美們就利用廠商資金存在的時(shí)間價(jià)值，國美們?cè)跒橄M(fèi)者提供低價(jià)服務(wù)的過程中，從資金的時(shí)間價(jià)值中獲得收益把這些資金用來大量擴(kuò)張門店，跑馬圈地賺“圈地溢價(jià)”的錢；同時(shí)，還可把這些資金拿去開發(fā)高

23、利潤的房地產(chǎn)。從而，國美們這樣利中取利，就創(chuàng)造出了更多的贏利來源。五、利潤來自“客戶自助”的贏利模式財(cái)富的革命一書的觀點(diǎn)認(rèn)為，從工業(yè)革命以來，人類*的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了幾個(gè)階段： 第一個(gè)階段是標(biāo)準(zhǔn)化制造的1.0階段。得力于大規(guī)模制造和流水線的出現(xiàn)，福特 “T”型車得以大規(guī)模生產(chǎn)。其分?jǐn)偟墓潭ǔ杀荆约案斓纳a(chǎn)速度，使*資源獲得迅速的積累和擴(kuò)張。第二個(gè)階段是大規(guī)模定制的2.0階段。戴爾在線產(chǎn)品定制的出現(xiàn)，用戶可以根據(jù)自身需要配置不同電腦，盡管這種組裝的方式依然由戴爾在其工廠車間里實(shí)現(xiàn)。在大規(guī)模定制環(huán)節(jié)，用戶開始有更多選擇余地和更多的滿足感。在企業(yè)與用戶之間，也開始出現(xiàn)了互動(dòng)。第三個(gè)階段，稱為個(gè)性化需求的3.0階段。更加個(gè)性化的消費(fèi)者，以及伴隨而來的“碎片化”市場(chǎng)-大眾市場(chǎng)被打碎，重新分化組合。而像宜家這樣的家居公司，通過標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)，產(chǎn)品的組裝開始從工廠車間向外部轉(zhuǎn)移，交由用戶自己完成。在標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)階段，價(jià)值只是由企業(yè)向用戶的轉(zhuǎn)移。而到了大規(guī)模定制階段，用戶有了更多可選擇性，由此帶來更多滿意度，用戶實(shí)際上參與了價(jià)值創(chuàng)造的過程。到了個(gè)性化需求階段，這種用戶參與價(jià)值創(chuàng)造過程的深度和廣度，開始變得更加明顯，用戶甚至直接參與了價(jià)值的設(shè)計(jì)過程。前些年十分紅火的十字繡行業(yè)，就是一個(gè)企業(yè)吸引用戶親