生產計劃會議2教學提綱

1、生產計劃管理制度、目的：1、為了更好的滿足客戶交貨期，提高客戶滿意度；2、提高計劃的執(zhí)行力，嚴肅計劃指令；3、縮短產品生產周期，降低庫存；4、減少因生產計劃不周詳對生產整個流程的順暢產生不良影響和損失；5、跟蹤生產進度，協(xié)調生產各環(huán)節(jié)的正常運轉，對生產異常情況進行及 時合理的生產調度；6、收集和匯總銷售信息，統(tǒng)計數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌生產訂單的運作，使信息更加 及時、數(shù)據(jù)更加集中及準確；7、使公司資源充分利用，以創(chuàng)造更大的價值；二、部門職責及權限 ：一）、部門職責：1、計劃：按生產各部門產能對業(yè)務訂單交期進行合理計劃，并根據(jù)訂單 的交貨期和各生產部門精況， 合理編排生產計劃指令；制定中長期生產計劃 和產能

2、不足時的外協(xié)生產計劃；2、跟蹤：對生產部門的生產進度進行跟蹤，對協(xié)調和調度的日常事務進 行檢查和跟蹤；3、協(xié)調、調度：生產部在生產過程中發(fā)現(xiàn)異常情況對交貨期會有影響， 而生產部確實無法自己解決的， 通過計劃部對異常情況進行協(xié)調， 計劃部跟劇 情情況予以協(xié)調處理或上報領導。4、反饋：及時將無法協(xié)調解決的異常反饋給上一級領導協(xié)助解決；對交貨期因異常無法交貨的信息 及時反饋給銷售部；5、考核：檢查生產計劃執(zhí)行情況，并對不執(zhí)行或執(zhí)行不到位部門按制度 進行日?？己?；執(zhí)行各種生產考核制度；6、現(xiàn)場檢查：協(xié)助行政管理部門組織相關人員對各部門現(xiàn)場工作進行監(jiān) 督、檢查及考核；二）、權限：1、對各部門、車間下達計

3、劃指令，各部門為避免數(shù)據(jù)有誤，在正式計劃 指令下達前提出建議，一旦計劃指令下達就必須嚴格按計劃執(zhí)行；2、檢查計劃執(zhí)行情況，并對不執(zhí)行或執(zhí)行不到位部門按相關制度進行考 核；3、直接與銷售部對接，對訂單因交期的投訴進行處理和協(xié)調；4、由于各車間訂單量的不同，對生產人員的調動有建議權，并跟蹤落實 情況；5、對生產各部和各車間的管理人員在生產計劃方面有日?？己撕兔吭驴冃Э己说?040分的權力；三）、各生產部和車間必須圍繞計劃部發(fā)出的生產計劃調度指令組織生產；四）、準時交貨是生產計劃部的最終目標。因交貨期延誤，導致客戶投訴的，考核計劃部 2分；因交貨期延誤，導致客戶索賠或退貨的，考核計劃部 5分，另外承

4、擔損失的 30%。 因計劃部與銷售部做計劃分析時， 為避免計劃交貨期延誤而被考核， 故意 將交貨期延長導致客戶流失的，考核 5 分。生產部拖延交貨期超出公司規(guī)定，計劃部不與考核的，每次考核計劃部 5 分。因客戶前期確認等一些因素， 導致交期延誤的， 自客戶確認完畢之日起計 算交期。三、生產訂單管理流程：1、日常業(yè)務：銷售部接受訂單，提交銷售內勤匯總訂單、交期，提 交計劃部與銷售部評審交貨期銷售部召集業(yè)務員與客戶溝通交貨期， 提交計劃部確定生產計劃、 交貨期， 提交生產部根據(jù)生產計劃組織生 產。2、樣板：業(yè)務員及受訂單及樣品要求（如客戶有樣板的，參照客戶樣板， 無樣板的要求生產部和技術部配合打樣

5、） ，提交銷售部匯總訂單及樣品設 計要求， 提交計劃部與銷售部評審并安排設計， 設計圖稿提交樣板車 間根據(jù)設計圖稿及要求打樣，提交計劃部匯合銷售部、品控部確定樣板， 評審交期， 提交計劃部確定生產計劃、 交貨期， 提交生產部根據(jù)生產 計劃組織生產。3、訂單交期由生產部經理及各車間主管根據(jù)各車間自身情況，認真進行 評估后簽署交貨期， 生產部經理及各車間主任對訂單交貨期負第一責任， 計劃 部負第二責任；4、各部、車間經評審后需要補充相關模具、工裝夾具的，寫書面申購單 到副總經理審批后方可進行采購；5、樣板車間在生產完畢后，相關生產工藝人員根據(jù)試產時留下的工藝記 錄及相關工具、模具、印版等，在一周內

6、下轉到生產部并編寫生產工藝作業(yè) 指導書，以便計劃部門在下批量生產計劃時，有生產工藝作業(yè)指導書作為生產參考的依據(jù)；6、生產工藝作業(yè)指導書要簡單、有效，對同類型的產品若各車間和工 藝人員均認為無需制作生產工藝作業(yè)指導書的，可以在交付樣品生產工 藝作業(yè)指導書時，注明同 XXX 產品生產工藝相同即可，經品控部、生產部 經理審核后方為有效；7、新產品試產和批產，計劃部在安排生產計劃時必須同時將生產工藝 作業(yè)指導書下達到生產部門，由生產部門進行產前培訓，無生產工藝作業(yè) 指導書的必須寫清楚產品質量標準詳細要求，并會同品控部備案；8、涉及到產品需要外協(xié)生產的，由生產部門、計劃部門、采購部門共同 協(xié)商，各生產部

7、填寫發(fā)外加工通知單 ，上報副總經理審批后，由采購部門 提交交貨期，計劃部門負責跟蹤外協(xié)生產進度及協(xié)調品控部門對品質進行監(jiān) 控；9、業(yè)務員回簽客戶交貨期時，必須關注計劃部門的排產期限，在接到生 產部門確認的交貨期后，若客戶不認同該交貨期，請在24 小時內反饋計劃部門協(xié)調解決， 若仍無法解決的上報副總經理協(xié)調解決， 否則做默認處理。 如客 戶不認同交貨期，而業(yè)務員 24 小時內又不反饋的，一次考核銷售部經理 5-10 分。四、生產計劃管理和生產數(shù)據(jù)管理流程：1、計劃部計劃員將訂單下發(fā)給各生產部后，要求召開產前會議，生產部 各第一責任人在評估交期后回簽；各生產部經理第一時間對訂單進行生產排產， 精確

8、到每天、 每人、每臺設 備的產能并上交排產計劃表， 由各生產部、 車間主任負責安排各機臺生產，并對生產計劃進度負責；生產部于每天 8：00 收集前一日各車間機臺生產日報表并匯總， 生產日報 表由各生產部在 9:00 前上交計劃部； 超過 9:00 未上交的，每次考核生產部 2-5 分。2、計劃部根據(jù)各部回簽的交期，結合下達的采購計劃指令，協(xié)調調度生 產物料充足供應。計劃員有對生產過程中的進度的提示、 警告、處罰的權力； 在生產車間生 產進度長期滯后或要影響交貨期的情況下，要及時向生產計劃經理部如實反 饋，由計劃會議組織協(xié)調解決；3、各車間的生產數(shù)據(jù)由各車間主任負責在每天下班之前提供給統(tǒng)計員 （

9、無 統(tǒng)計員的， 由車間主任負責），統(tǒng)計員負責對提供的生產數(shù)據(jù)進行檢查、 匯總、 制表，同時將表格最遲于第二天上午 8:00 前，交給生產部匯總后，生產部經 理簽字后再于 9:00 交計劃部；4、由于業(yè)務訂單信息變更，使原簽定的交貨期無法完成，生產計劃部門 需要與銷售部協(xié)商重新確認交貨期，并以書面形式確認；5、責任確認：各生產部門嚴格按生產計劃內指令執(zhí)行生產計劃，對生產 的進度負責；延誤反饋： 各環(huán)節(jié)不能按生產計劃指令完成時， 生產責任部門需要遞交異 常信息反饋單給生產計劃部， 考核為提前 3 天反饋，并確認第二次交貨期，反 饋單須交副總經理審核； 計劃部對每份訂單的生產進度及延誤信息進行詳細記

10、 錄，每月對各生產部計劃交貨率進行統(tǒng)計和匯總， 交各部進行原因分析和改善；7、補料流程：1）、跨部門物料下道工序領料時， 發(fā)現(xiàn)品質異?？删芙^領料， 若已領回車 間的由負責人簽字， 挑選完畢后， 由品控部人員判定并開退貨單； 由下道工序 部門將不合格物料退回上道工序部門， 無需開補料單， 但必須核實挑選出來的 合格品數(shù)量給計劃部， 由生產計劃部安排上工序部門在規(guī)定的時間內， 提供合 格物料給下工序部門；2）、生產過程中或結束后需要補料的，由各部經理填寫書面補料申請單， 并明確訂單編號，附上報廢清單，品控部簽字確認，經副總經理審核，產計劃 部安排補料，補料訂單第一時間安排生產；8、補退換貨訂單原則

11、上按生產計劃單流程執(zhí)行，若因交貨期緊急，可在 計劃單上注明；9、投訴處理：銷售部發(fā)現(xiàn)交貨期不能滿足要求或出現(xiàn)重大延誤，直接投 訴計劃部或副總經理， 計劃部必須在接到投訴的 24 小時內做出回復；超過 24 小時不予回復的，每次考核 2-5分。10、銷售部訂單、樣品等發(fā)生變更，按照正常訂單流程一樣傳遞信息，先 口頭溝通，后書面信息；今后追究責任，一切以書面信息為準；凡是口頭的、 無書面簽字的，皆屬無效外，直接考核當事人 5-10 分。11、各生產部在首次接到生產計劃單時，發(fā)現(xiàn)不合理的， 需要主動找計劃 部門人員進行協(xié)商處理， 否則按默認處理；12、生產和采購任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常， 無論是否延誤交期，

12、 在發(fā)生異常當日， 必須立即書面反饋計劃部門， 嚴禁等到交貨期再反饋； 否則，責任部門每次考 核 2-5 分。五、生產計劃考核：1、計劃部接到業(yè)務訂單時，如交貨期有異議的要在一個工作日內，以書 面形式回復銷售部予以確認， 若因特殊原因無法書面回復， 必須進行電話溝通 隨后書面補充，否則每單考核 2 分/單；2、采購確認時間為，收到采購計劃單 12 小時內予以確認回復，新 產品除外。 若因采購確認時間較長， 延誤生產部門確認時間， 追究采購部門責 任，考核等同上述第一項；3、各責任部門嚴格按計劃單的交貨期要求執(zhí)行，交貨期前一周發(fā)生延誤 （以當天交貨 16：00 界定），需填寫異常信息反饋單給計劃

13、部門，否則每 單考核責任人 2 分；由于技術原因造成延誤， 責任部門還需要提供技術分析報 告，并由生產部經理和工藝技術部門鑒定簽字后，交計劃部門；4、各責任單位填寫異常信息反饋單確認的第二次交貨期，再次發(fā)生 延誤，若屬于本部門的原因，無論是否反饋，均考核各責任人 2-5 分/單；若其 他部門原因，處罰相關責任部門 2-5 分/單；5、延誤交期屬于技術部技術問題跟蹤不到位，提供不到真實數(shù)據(jù)，又不 處理問題的，同樣處罰技術部門 2-5 分/單；6、若因品質判定失誤、檢驗時間超時、返工挑選方案制定延誤等，每單 考核品控部門相關責任人及責任檢驗員各 2-5 分/次，造成嚴重損失的按照相關 制度執(zhí)行；7

14、、采購部在 24 小時內，發(fā)單到供應合作商處，予以確認采購完成時間， 并立即反饋給計劃部，否則每單考核 2 分（新產品、新零件除外） ；8、生產過程中各生產部、各車間之間互相扯皮現(xiàn)象，生產計劃部應立即 組織協(xié)調，在 24 小時內未及時處理或反饋給上級領導的，考核計劃部責任人2-5 分/次；9、接到業(yè)務部門因交貨期延誤投訴后，計劃部和各生產部責任人書面承 諾解決方案， 若因評估失誤造成二次延誤， 考核生產計劃部責任人和各生產部 責任人以及相關部門主管 5 分/次；10、銷售部內勤發(fā)現(xiàn)生產訂單延誤和差單， 必須立即反饋到計劃部， 若未 反饋或漏單造成反饋信息不全，考核銷售部內勤 2 分/單；11、

15、涉及到生產計劃執(zhí)行的各個部門，必須無條件的配合計劃部工作，出 現(xiàn)不配合、推諉、扯皮、對抗、陽奉陰違的，一次考核責任人 5 分。12、客戶訂單變更（取消、減少、增加、延期、提前、改變規(guī)格等） ，銷 售部經理必須以書面形式經副總經理級以上審批后， 下達到計劃部， 若是緊急 情況可先電話或口頭溝通并且事后補簽。 24 小時內無書面信息，考核銷售部 經理 2 分/次，若造成損失由銷售部責任人按公司規(guī)定承擔 30%；13、若銷售部門以補退貨、樣板訂單的形式，下達批產訂單，擾亂正常生 產計劃，經過調查屬實，每單考核銷售部責任人 3 分；14、因緊急插單造成本應正常的訂單發(fā)生延誤， 不列入考核，但必須反饋，

16、 否則按照未反饋責任追究考核責任人；15、若因技術、 生產準備不充分、 上工序來料不良等原因造成產品較難準 時交貨，各接單部門應積極反饋、 主動協(xié)調， 嚴禁暴露問題不解決問題的現(xiàn)象 產生，若出現(xiàn)類似問題，每次考核責任人 5-10 分/次，造成重大損失的另外按 公司規(guī)定的制度執(zhí)行；16、出現(xiàn)問題并有扯皮現(xiàn)象， 責任無法確認時， 按規(guī)定對責任雙方同時進 行考核，每次 3 分；17、計劃部門對各部門、車間下達計劃指令，各部門、車間必須嚴格按生 產計劃執(zhí)行， 有困難上報生產計劃部或副總經理進行協(xié)調處理， 嚴禁不匯報又 不執(zhí)行，違者發(fā)現(xiàn)一次按 10 分/單處理相關責任人；18、本制度未涉及或無相關制度考

17、核時， 對“灰色地帶 ”的考核依造成同等 損失的制度執(zhí)行；訂單結單流程為規(guī)范生產計劃各環(huán)節(jié)，做到生產計劃的合理安排，及生產周期的合理 控制，完善各環(huán)節(jié)流程，根據(jù)公司現(xiàn)狀制定本流程：1、訂單結單定義： 按照計劃部生產計劃單交期， 結合生產部實際完工時 間，并以每單完工后， 成品最終入庫為標準， 統(tǒng)一結算所有工序用料、 用工、用時、損耗、計件工資等。要求：生產部包裝車間通知計劃部完工結單，在品控部驗收后入庫。 入庫完畢后，標示“完工”字樣。當日 16:00前完工的，必須在當日入庫結單完畢， 不準拖延至次日， 未 及時結單的一次考核計劃部、品控部負責人 -3 分。計劃部監(jiān)控完工結單流程，包裝車間包裝

18、完工 1 小時內必須通知計劃 部，生產部將各工序結單統(tǒng)計數(shù)據(jù)匯總，次日上報計劃部。未及時通知和 數(shù)據(jù)匯總的一次考核責任人 -3 分。2、計劃部在每單下單前，將本單用料、工價進行分解，以每道工序為單 位計算出本次下單的派工總金額， 在計劃單右上角標注。 下單后報企 管部留檔一份。3、財務部根據(jù)結單訂單，每單結單后將本單用料、人工工時、制造費用 等數(shù)據(jù)在 48小時內上報到企管部及計劃部， 超過 48小時的，每單考 核 3 分。計劃部在計劃會上做訂單總結，并備檔到總經辦與企管部。4、財務部每月 10 號前必須將各車間人均計件工資平均值根據(jù)績效考核 數(shù)據(jù)要求計算完畢， 為績效考核的人均產值提供依據(jù)，

19、每延期一天考 核財務負責人 -3 分。5、為財務成本核算數(shù)據(jù)準確， 各車間必須在該單結單前， 把該單原材物 料領完，訂單結單后，尚未領取的材料不允許再領用，倉庫不準再發(fā) 貨（倉庫發(fā)貨的，一次考核倉庫負責人 -5 分），財務核算時視為車間 結余處理。6、品控部根據(jù)要求，在每單結單后 24 小時內將結單訂單的損耗處理情 況和現(xiàn)場品控情況上報到計劃部與企管部，超過 24 小時未上報的， 每次考核 2 分。計劃部在計劃會上做考核總結， 并將本月所結訂單的 質量考核情況和處罰記錄復印一份分類整理后， 24 小時內上交企管 部，未及時上報的一次考核 -2 分。7、結單后， 品控部和計劃部監(jiān)控生產部將所有剩

20、余的原輔材料、 半成品 等數(shù)據(jù)統(tǒng)計入庫， 根據(jù)生產計劃進程車間需要留用的， 先做入庫手再 做出庫手續(xù)，方可留用。需要報廢的，先入庫后報廢。8、計劃部跟蹤整個生產訂單結單流程， 并將每單的完成時間， 訂單生產 周期內變動時間次數(shù)，補料次數(shù)，改期等信息 24 小時內上報到企管 部，超過 24 小時的，每次考核 2分。計劃部對結單時間和結單結果的真實有效負責；品控部監(jiān)控整個結單流程，同樣對結單時間和結單結果的真實有效負 責；財務部對結單訂單予以核查，發(fā)現(xiàn)疑問必須立即反饋給企管部； 企管部對整個結單流程涉及的部門予以監(jiān)督、考核。9、企管部每月 5 號下午五點前， 將上月各單績效考核表匯總， 考核結果

21、經副總經理審核簽批后，報送財務部，企管部超過時間未上報的，每 次考核 5 分。財務部根據(jù)上月已結單訂單的績效考核表核算上月績效 工資。注：至月底未完成結單的，自動轉入下月。月底訂單結單時，如發(fā)現(xiàn) 有意將本月該結的單拖延到下月的，一經查出，生產部門將被扣除該月全 部績效，與此相關聯(lián)的計劃部、倉庫、品控部、財務部、企管部負責人一 次考核 -20分。10、所有完成的訂單，計劃部必須在三天內做訂單總結，總結完畢后，由 計劃部提交本次所結訂單結單報告，詳細分析所結訂單發(fā)生的問題， 并會同相關部門提出可行性解決方法， 由企管部監(jiān)督實施， 并對下一 單提出預防性建議及制定相關流程進行控制。企管部及總經辦對本

22、單所結訂單進行簽字確認。未做結單總結的，該單財 務部不予核算工資。每延期一天，計劃部考核 -2 分。5.2 、生 產 計 劃 會 議（修改試行版）會議目的： 為確保實際交貨期與訂單交貨日期一致， 保證生產計劃的有效 實施，使各部門緊密配合，有效實施生產結單，并最大程度的滿足客戶需求， 提高客戶滿意度。會議主題： 計劃部協(xié)調各部門對每一個訂單涉及的各個環(huán)節(jié)予以分析， 并 對每一個環(huán)節(jié)予以分解，加以細分，各環(huán)節(jié)、各工序制定詳細的目標、時間、 責任人。徹底杜絕扯皮與推卸責任現(xiàn)象。生產計劃涉及的部門： 生產一部、生產二部、生產三部、供應部、國內銷 售部、國際銷售部、計劃部、倉儲、品控部、企管部，臨時通

23、知參會的其他部 門。會議時間： 試行期內每周周二和周四下午三點。 （無極特殊原因，上述部 門領導不準遲到、缺席、早退。確有急事的，必須安排本部人員代理參會。 ） 試行期結束后，每周只開一次計劃會。會議地點： 會議室 計劃會議工作流程：1、訂單確認： 銷售部遞交業(yè)務訂單，計劃部確認訂單。 計劃部對訂單予以分析，對訂單交期與實際交期分析后，反饋給銷售部。 銷售部與客戶溝通交期后，及時反饋給計劃部。2、計劃部會同各相關部門召開計劃會議 。1）、會前準備：計劃部制定計劃前， 必須與銷售部門溝通， 由銷售部門提供訂單要求與樣 品以及交貨時間，并確認簽字。計劃部必須在計劃會議召開前一天的上午 9:00 前

24、，與生產部進行內部溝 通，告知訂單情況。 生產部必須在計劃會議前一天內， 提前召開生產計劃預備 會，各車間、工段負責人參會，根據(jù)訂單情況，結合設備產能、人員狀況做出 計劃預估，為計劃會議提供數(shù)據(jù)參考。 （違反本條的，按照生產計劃管理制 度考核）計劃部在會前，根據(jù)訂單詳情、原材料供應、工藝流程，結合設備產能、 人員狀況等，做出預案。2）、計劃會議及其內容： 倉庫遞交生產計劃所需原材料庫存數(shù)據(jù)，交由計劃部確認。 計劃部根據(jù)庫存情況與生產工藝特點， 制定詳細采購計劃， 下達采購計 劃單，交由供應部執(zhí)行采購計劃。供應部根據(jù)計劃部下達的采購計劃， 在限定的時間內完成采購任務并反饋 給計劃部與生產部。在計

25、劃會議上， 計劃部組織各部門聯(lián)動， 通過計劃會議討論分析， 做出詳 細生產計劃。根據(jù)訂單情況與結單要求， 生產計劃必須分階段制定分階 段實施， 并且要求細分至各車間、 工段，每個環(huán)節(jié)都要有明確的開工時間和交 貨時間，同時確定各環(huán)節(jié)責任人，必須要所有責任人簽字承諾。生產計劃單下單時，外貿單大單的按照每次 2-4 個柜下單；國內銷售 單分數(shù)量按每次 50-100 件下單。計劃部根據(jù) 采購計劃、生產計劃 對采購和生產進度實施追蹤、 督促， 并對生產部的訂單結單予以管控。3、打樣與新產品設計開發(fā) ：訂單涉及到新產品、 新工藝的， 由銷售部門提供書面的設計要求或打樣樣 品，計劃部確認后，給設計部下達設計計劃。設計方案經銷售部書面確認后， 計劃部根據(jù)設計方案， 給技術部下達 計 劃單。技術部接到任務后，必須在指定時間內完成打樣任務，并與生產