房地產(chǎn)企業(yè)管理九大缺陷分析

1、隨著房地產(chǎn)市場竟爭的加劇，房地產(chǎn)企業(yè)越來越關(guān)注自身的管理問題。但是，由于中國的房地產(chǎn)企業(yè)化運作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據(jù)我們的研究發(fā)現(xiàn)，當前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在管理方面主要存在著九大缺陷。 一、中長期發(fā)展規(guī)劃缺乏根據(jù)我們對300家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的調(diào)查，有成文的、被員工所知曉的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的只有14家，不足5。有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的，一般是上市公司、國有房企改制后的股份制企業(yè)、發(fā)展快速穩(wěn)健的知名民營企業(yè)。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，會對企業(yè)造成不良的影響：（1）會使員工因沒有“共同的目標”（不知道明年干什么，項目做完了干什么）而導(dǎo)致凝聚力下降，缺乏團隊精神，“不可思議”地跳槽。（2）金融機構(gòu)的“客戶

2、評價”低，更難引入機構(gòu)投資者。（3）最主要的，總經(jīng)理都不清楚企業(yè)的SWOT，不知道企業(yè)明年干什么，后年干什么，銷售額多少，市場份額達到多少，是否異地開發(fā)，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業(yè)和自己說了不算、沒法進行發(fā)展規(guī)劃的國有房企，沒有中長期發(fā)展規(guī)劃“有情可原”。真正想做事業(yè)的，怎能沒有中長期發(fā)展規(guī)劃？而事實上，絕大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏中長期發(fā)展規(guī)劃！二、法人治理結(jié)構(gòu)不完善絕大多數(shù)企業(yè)僅有的法人治理結(jié)構(gòu)文件只有公司章程，而且?guī)缀醵际翘子玫?。公司章程只是工商注冊和變更登記的擺設(shè)。一些國有改制后的股份制房地產(chǎn)企業(yè)在改制后一兩年后之所以“舊問題沒解決，新問題紛紛出現(xiàn)”，不僅

3、僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機制的發(fā)展，更主要的是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，主要表現(xiàn)在：（1）公司章程不規(guī)范，與實際不符合，沒有進行及時地、適宜地修訂；（2）缺乏與公司章程相配套的“細則”或“規(guī)則”，如股東大會議事規(guī)則、董事會議事規(guī)則、監(jiān)事會議事規(guī)則、董事會專業(yè)委員會組織規(guī)則等。（3）沒有“預(yù)防性”的配套制度，如關(guān)聯(lián)交易細則、信息披露管理辦法、增資擴股方案、股權(quán)交易與股權(quán)證管理辦法等，一旦出現(xiàn)了關(guān)聯(lián)交易、辭職退股、私下交易等行為，再采取措施，不可避免的有“對人”的嫌疑，會造成管理工作的被動。同樣，民營企業(yè)也存在法人治理結(jié)構(gòu)不完善的情況，比如“一股獨大”，期權(quán)設(shè)計不合理等。法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)

4、管理最基礎(chǔ)、最核心、最敏感的問題。法人治理結(jié)構(gòu)不完善，就意味著企業(yè)存在先天不足，就像“畸形兒”。三、組織機構(gòu)設(shè)計不合理組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作并與外界相聯(lián)系的人群集體。第二個含義是組織工作。組織機構(gòu)設(shè)計不合理主要表現(xiàn)在：（1）過于簡單化。許多房地產(chǎn)企業(yè)以為組織機構(gòu)設(shè)計就是“畫一個組織機構(gòu)圖”。實際上，組織機構(gòu)設(shè)計還包括明確企業(yè)的基本戰(zhàn)略和核心能力，明確部門使命與職責、崗位設(shè)置和職責及人員編制，建立清晰的權(quán)力體系，明確組織決策和沖突解決的規(guī)劃或制度，建立各部門、各關(guān)鍵責任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業(yè)務(wù)流程和管理流程，并建立公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制體系。（2）過于理想

5、化。部門設(shè)置或者過多，人為地增加了工作關(guān)系的復(fù)雜性；或者過于“模塊化”，與業(yè)務(wù)流程不符，缺乏監(jiān)督和約束機制。其實，房地產(chǎn)企業(yè)與其他行業(yè)有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設(shè)崗，甚至因為某人的特長、社會關(guān)系和能力大小而調(diào)整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的并不適用于房地產(chǎn)企業(yè)，甚至起到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權(quán)變的才是最適宜、最有效的。（3）職權(quán)規(guī)定不充分，甚至是只有職責沒有權(quán)限。在起草職權(quán)時，往往是“自己寫自己的”。沒有會商、沒有統(tǒng)籌的職權(quán)設(shè)計，重復(fù)、漏項是在所難免的。沒有職權(quán)規(guī)定時還有自覺，有了職權(quán)規(guī)定后，反而有了推諉或爭權(quán)的依據(jù)。于是，扯皮、推諉不斷，總

6、經(jīng)理成了“滅火隊員”和“不斷開會和協(xié)調(diào)的機器”。（4）職權(quán)規(guī)定不合理。如許多企業(yè)將招投標、預(yù)決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇施工隊伍，又負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內(nèi)部監(jiān)督與約束機制。公司上下都懷疑有“回扣”問題，但又沒有證據(jù)。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是管理問題。（5）職權(quán)接口不明確。開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程比較復(fù)雜，需要40多個崗位、90多項工作，彼此交叉聯(lián)系。明確職責接口非常重要。負責工作飽和度不均，就會導(dǎo)致忙的忙死、閑的閑死，好事?lián)屩?、許多事又沒人干?。?）沒有支持性的配套規(guī)定和協(xié)調(diào)控制體系，如組織規(guī)程、會議制度、請示規(guī)程等。于是，組織機構(gòu)設(shè)計成了“

7、光桿司令”；于是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。四、管理制度不健全管理制度是企業(yè)管理“法治”的具體表現(xiàn)形式，是組織工作的依據(jù)。在多年的咨詢工作中，企業(yè)管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現(xiàn)在：（1）制度的全面性差，覆蓋率低根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小和項目的多少，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，相對獨立的工作流程有80-150個。大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)管理制度的數(shù)量不過二、三十個，覆蓋率不到25。這就意味著存在75的管理漏洞，75的工作“無法可依”。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業(yè)務(wù)流程的管理制度幾乎沒有。（2）制度的適宜性差一些企業(yè)的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的

8、過程中，主控部門或主控人與其他部門沒有協(xié)商，怎么有利于自己怎么寫。在頒布前，審批人也沒有組織有接口關(guān)系的其他部門和人員進行會審，就頒布施行了。這就導(dǎo)致其他部門難以執(zhí)行。另外，許多制度本身與實際不符，也會導(dǎo)致無法執(zhí)行。（3）制度的完整性差與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關(guān)文件、記錄等。因為企業(yè)中管理制度的起草人幾乎不懂“法理”，對制度學沒有研究，不知道制度的基本構(gòu)成，最關(guān)鍵的“流程描述”和“獎懲措施”沒有。沒有“獎懲措施”，就可以執(zhí)行，也可以不執(zhí)行。這樣的制度，即使有又有何用？（4）制度繁簡無度因為企業(yè)內(nèi)部缺乏制度學專業(yè)人員，絕大多數(shù)企業(yè)在制度的繁簡度上把握不

9、好。有的制度過于復(fù)雜，有的制度又過于簡單。總的來說，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業(yè)的制度簡多繁少。（5）制度的時效性差翻閱一些企業(yè)的管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。其實，制度和法律一樣，均具有較強的時效性。因為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，制度必須隨著環(huán)境的變化而變化。也就是說，制度應(yīng)該是動態(tài)的。但是，制度又不能經(jīng)常變，否則就缺乏嚴肅性和延續(xù)性，還要保持一定的靜態(tài)性。最佳的狀態(tài)是：靜態(tài)中保持動態(tài)，動態(tài)中保持靜態(tài)，動靜結(jié)合。最好是每年修改兩次。（6）制度的預(yù)見性差管理制度不僅僅是對現(xiàn)存問題的規(guī)范和糾正，更應(yīng)是對將來可能發(fā)生的

10、問題的規(guī)避和預(yù)防。鑒于同業(yè)企業(yè)之間只交流“經(jīng)驗”，不交流“教訓(xùn)”，鑒于蘭德有200多家房企的豐富咨詢經(jīng)驗，GMS管理模式貫徹以預(yù)防為主原則：通過制度創(chuàng)新使企業(yè)規(guī)避和預(yù)防將來可能發(fā)生的、可能給企業(yè)造成損失的問題，防止企業(yè)犯其他企業(yè)已經(jīng)犯過的“同樣的錯誤”。五、制度執(zhí)行不到位對于企業(yè)來說，比制度本身問題還要大的問題是執(zhí)行問題?！安皇菦]有制度，而是不執(zhí)行；現(xiàn)有的制度就不執(zhí)行，再建立更多的制度又有什么用！”幾乎所有企業(yè)的管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在制度執(zhí)行方面存在的主要問題有：（1）執(zhí)行松緊無度一些企業(yè)管理者在推行制度時往往前松后緊，或者時松時緊。事實上，管理是一種過程，需要持續(xù)不斷、

11、堅持不懈地推進才能見效。（2）執(zhí)行力差制度執(zhí)行力差的原因較多，主要有：1）制度本身無法執(zhí)行：制度的規(guī)定與實際不符，或者脫離實際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒有對預(yù)見情形的規(guī)定或預(yù)見情形與實際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導(dǎo)致不執(zhí)行。2）領(lǐng)導(dǎo)帶頭不執(zhí)行：制度頒布后，領(lǐng)導(dǎo)要求其他人執(zhí)行，自己不執(zhí)行，久而久之，上尤下效，大家都不執(zhí)行了，又回到了“人治”。3）忽略過程、只重結(jié)果而導(dǎo)致的不執(zhí)行：因為制度本身有問題，如果執(zhí)行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執(zhí)行，只要是結(jié)果一樣，領(lǐng)導(dǎo)會同樣高興，甚至會表揚“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結(jié)果。事實上，過程是結(jié)

12、果的必需，結(jié)果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導(dǎo)致有好的結(jié)果。即使是有好的結(jié)果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結(jié)果，再追溯原因，就已經(jīng)晚了因為從領(lǐng)導(dǎo)到員工已經(jīng)養(yǎng)成了不要過程、只要結(jié)果的執(zhí)行習慣。4）執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本：許多制度沒有獎懲措施執(zhí)行的好，沒什么獎勵；執(zhí)行的不好，也沒什么懲罰執(zhí)行和不執(zhí)行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本，也會導(dǎo)致不執(zhí)行。這在國有企業(yè)比較普遍。5）制度面前不平等所導(dǎo)致的不執(zhí)行：在絕大多數(shù)企業(yè)，在制度面前，除了領(lǐng)導(dǎo)可以“理所當然”地不執(zhí)行外，許多高層副職在違反了制度后，領(lǐng)導(dǎo)往往對他們“網(wǎng)開一面”；中層人員在違反了制度后，領(lǐng)導(dǎo)和分

13、管副總往往以“有情可原”而不追究責任；對有的員工，因為人情關(guān)系等原因，可以“下不為例”久而久之，口子越開越大，進而導(dǎo)致制度的“大面積塌方”。6）缺乏監(jiān)督而導(dǎo)致的不執(zhí)行：任何制度都需要監(jiān)督，而且是全面的監(jiān)督，包括指導(dǎo)本身的監(jiān)督（制度管理）、企業(yè)內(nèi)部制度管理部門的內(nèi)部監(jiān)督、作為“第三方”的常年管理顧問或管理咨詢公司的外部監(jiān)督，以及法律法規(guī)監(jiān)督。任何一方面的監(jiān)督缺失，都會導(dǎo)致不執(zhí)行。7）信息衰減的必然性而導(dǎo)致的執(zhí)行衰減：企業(yè)規(guī)模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發(fā)生信息變異。信息衰減是必然的，也是制度執(zhí)行不力的唯一一種客觀存在。（3）忽略制度推行

14、的反作用力對于企業(yè)的絕大多數(shù)人員而言，他們都是現(xiàn)有制度和既得利益的享受者，不希望管理規(guī)范。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現(xiàn)出一定的反作用力。有時，這種反作用力會驚人地大，甚至能將制度推行者“扳倒”。因此，企業(yè)管理者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。六、企業(yè)管理方法不當“我看了不少管理方面的書，我也學了MBA，為什么管理還是沒有起色呢？”一些企業(yè)的管理者往往有這樣的疑問。那么我們問：您看的什么書，MBA學的什么課程？是不是學的是與房地產(chǎn)不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實踐有多大距離，自己的企業(yè)規(guī)

15、模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)很大，我們企業(yè)很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一只小鳥。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養(yǎng)活兔子的方法沒有多少共同點。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。駱駝前進需要穩(wěn)健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨國企業(yè)談戰(zhàn)略管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關(guān)鍵，因為重速度、求利潤，才是小企業(yè)的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數(shù)管理書籍總給人遠水難解近渴的原因。中國企業(yè)不是需要Good to Great，而是需要從Zero到生

16、存，從生存到Development的問題邊扣扳機邊瞄準！七、缺乏企業(yè)文化“文化品牌力”是企業(yè)綜合競爭力的重要“分力”之一，是企業(yè)競爭的最高階段。企業(yè)文化是企業(yè)成功發(fā)展的促進劑，能提高制度的“執(zhí)行力”。同時，企業(yè)文化又能起到制度所無法起到的“軟作用”。因為企業(yè)文化能極大地提升全體員工的企業(yè)認同感和責任心，增強凝聚力和團隊合作精神。因為房地產(chǎn)企業(yè)一般成立時間較短，規(guī)模較小，還沒有形成多少企業(yè)文化。另外，因為許多企業(yè)“家族式”、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽光”的開發(fā)行為；許多企業(yè)的管理者“不良嗜好”較多，因此沒有多少企業(yè)文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業(yè)外，缺乏企業(yè)文化成了當今業(yè)界絕大多數(shù)企業(yè)的通病。八、沒有管理費用預(yù)算幾乎所有的房地產(chǎn)上市公司和明星企業(yè)在編制年度預(yù)算時，都有管理費用專項預(yù)算，少者一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有管理費用預(yù)算每年做哪些方面的管理改進，花多少錢，找什么管理咨詢公司等都是空白。這不能不說是企業(yè)管理者的悲哀，更是行業(yè)的悲哀。九、無視企業(yè)管理問題無視問題可以說是業(yè)界企業(yè)的普遍現(xiàn)象。許多董事長們在經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)、取得了一定成績后，熱衷于 “商而優(yōu)則仕”，喜歡聽奉承