團隊建設(shè)(完整版)

1、2012年年3月月目 錄第一章第一章 團隊概述團隊概述 第二章第二章 團隊建設(shè)團隊建設(shè) 第三章第三章 團隊領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練團隊領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練 第四章第四章 團隊溝通技巧團隊溝通技巧 第五章第五章 團隊沖突管理團隊沖突管理 第六章第六章 團隊激勵策略團隊激勵策略第七章第七章 團隊績效提升團隊績效提升 第一章第一章 團隊概述團隊概述第第1 1節(jié)節(jié) 團隊產(chǎn)生的背景團隊產(chǎn)生的背景第第2 2節(jié)節(jié) 團隊的構(gòu)成要素團隊的構(gòu)成要素 第第3 3節(jié)節(jié) 團隊與群體團隊與群體 第第4 4節(jié)節(jié) 團隊的類型團隊的類型 2020世紀世紀7070年代西方興起年代西方興起“向日本學(xué)習(xí)向日本學(xué)習(xí)”浪潮的產(chǎn)物，浪潮的產(chǎn)物，是從是從“日本經(jīng)驗

2、日本經(jīng)驗”中提煉出來的。中提煉出來的。團隊之所以盛行，因為團隊是團隊之所以盛行，因為團隊是組織提高效率組織提高效率的可行方的可行方式，并能式，并能充分地利用員工的才能充分地利用員工的才能。在復(fù)雜多變的環(huán)境。在復(fù)雜多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)反應(yīng)更迅速。團隊能夠中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)反應(yīng)更迅速。團隊能夠促促進員工參與決策進員工參與決策，有助于管理人員增強組織的，有助于管理人員增強組織的民主氣民主氣氛氛，提高員工的，提高員工的積極性積極性。第第1 1節(jié)節(jié) 團隊產(chǎn)生的背景團隊產(chǎn)生的背景第第2 2節(jié)節(jié) 團隊的構(gòu)成要素團隊的構(gòu)成要素定義：是指為了實現(xiàn)某一定義：是指為了實現(xiàn)某一目標目標而由而由相互

3、協(xié)作相互協(xié)作的的個體所組成的個體所組成的正式群體正式群體。團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定相互依賴的個體，為了特定目標目標而按照一定而按照一定規(guī)規(guī)則則結(jié)合在一起的組織。（羅賓斯結(jié)合在一起的組織。（羅賓斯 ）2.12.1、團隊的定義、團隊的定義古老的寓言故事古老的寓言故事 l在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；l如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；l如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那如果見到成百上千的獅

4、子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了？是什么來了？螞蟻軍團螞蟻軍團！團隊重要的構(gòu)成要素（團隊重要的構(gòu)成要素（5P5P）：目標目標(purpose)(purpose)人員人員(people)(people)定位定位(place)(place)權(quán)限權(quán)限(power)(power)計劃計劃(plan)(plan)2.12.1、團隊的構(gòu)成要素、團隊的構(gòu)成要素第第3 3節(jié)節(jié) 團隊與群體團隊與群體團隊必然是群體，群體未必是團隊。團隊必然是群體，群體未必是團隊。團隊成員團隊成員 團隊團隊群體領(lǐng)導(dǎo)群體領(lǐng)導(dǎo)群體成員群體成員群體群體團隊與群體的區(qū)別團隊與群體的區(qū)別明確的領(lǐng)導(dǎo)人與組織一致中性/有是消極個人負責(zé)制

5、隨機的或不同個人產(chǎn)品分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)可自己產(chǎn)生積極個人+相互負責(zé)相互補充的集體產(chǎn)品群體群體團隊團隊領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)目標目標協(xié)作協(xié)作責(zé)任責(zé)任技能技能產(chǎn)品產(chǎn)品群體群體(group)(group)團隊團隊(team)(team)成員成員特色特色成員知識、技能、經(jīng)驗相異性小，不具相互依存性，成員可以自由決定或采取行動。成員具有不同的專長而互相依賴，任何成員的行動決定會影響到別的成員。目標目標性質(zhì)性質(zhì)目標與組織的目標相似，能為成員所辨識。被賦予特定的目標，目標為全體成員所認同。運作運作方式方式有一位明確而強勢的領(lǐng)導(dǎo)者，由領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)形成決策，指派或授權(quán)由個人執(zhí)行任務(wù)。成員共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，決策過程由全體成員參

6、加，決策內(nèi)容為全體成員所認同； 任務(wù)的達成要成員彼此交換信息及資源、協(xié)調(diào)行動。成員成員評估評估偏重個別成員的影響，工作成敗由個別成員承擔(dān)。以集體的工作成果為衡量標準，工作成敗由全體成員共同承擔(dān)。第第4 4節(jié)節(jié) 團隊的類型團隊的類型問題解問題解決團隊決團隊自我管自我管理團隊理團隊多功能多功能團隊團隊虛擬團虛擬團隊隊按目按目標和標和自主自主權(quán)劃權(quán)劃分分建議決建議決策團隊策團隊生產(chǎn)服生產(chǎn)服務(wù)團隊務(wù)團隊項目開項目開發(fā)團隊發(fā)團隊談判團談判團隊隊按職按職能劃能劃分分團隊建立源于需求，需求決定團隊類型團隊建立源于需求，需求決定團隊類型 團隊類型團隊類型典型代表典型代表問題解決團隊問題解決團隊質(zhì)量管理小組質(zhì)量

7、管理小組自我管理團隊自我管理團隊面試團隊面試團隊多功能團隊多功能團隊新產(chǎn)品研發(fā)團隊新產(chǎn)品研發(fā)團隊虛擬團隊虛擬團隊跨區(qū)域或跨組織攻關(guān)團隊跨區(qū)域或跨組織攻關(guān)團隊建議決策團隊建議決策團隊董事會、顧問小組董事會、顧問小組生產(chǎn)服務(wù)團隊生產(chǎn)服務(wù)團隊銷售團隊、生產(chǎn)班組銷售團隊、生產(chǎn)班組項目開發(fā)團隊項目開發(fā)團隊項目可行性考察團隊項目可行性考察團隊談判團隊談判團隊采購談判團隊采購談判團隊第二章第二章 團隊建設(shè)團隊建設(shè)l第1節(jié) 團隊建設(shè)的目的 l第2節(jié) 高效團隊的特征 l第3節(jié) 團隊建設(shè)原則 l第4節(jié) 團隊建設(shè)的過程 l第5節(jié) 團隊建設(shè)中的阻力與誤區(qū) ( (一一) )團隊工作團隊工作形式形式的意義的意義創(chuàng)造團結(jié)精

8、神（集體精神）創(chuàng)造團結(jié)精神（集體精神）使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考提高決策速度提高決策速度促進員工隊伍多元化促進員工隊伍多元化提高績效提高績效團隊建設(shè)團隊建設(shè)的目的的目的第第1 1節(jié)節(jié) 團隊建設(shè)的目的團隊建設(shè)的目的高效團隊九個特征高效團隊九個特征高效團隊高效團隊外部外部支持支持一致的一致的承承 諾諾開放的開放的溝溝 通通相關(guān)的相關(guān)的技技 能能相互的相互的信信 任任有效的有效的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)分享分享成果成果恰當(dāng)?shù)那‘?dāng)?shù)念I(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo)清晰的清晰的目目 標標第第2 2節(jié)節(jié) 高效團隊的特征高效團隊的特征3.13.1、確定團隊規(guī)模、確定團隊規(guī)模最好的工作團隊一般規(guī)模較小，其成員應(yīng)控制在

9、12人以內(nèi)，如果團隊成員很多，會妨礙交流與討論，難以形成凝聚力、忠誠和信賴感。第第3 3節(jié)節(jié) 團隊建設(shè)的原則團隊建設(shè)的原則3.23.2、完善成員技能、完善成員技能高效團隊需要三種不同技能類型的成員：具有技術(shù)專長的人具有發(fā)現(xiàn)、解決問題和決策技能的人具有較強人際關(guān)系的人3.33.3、合理分配角色、合理分配角色團團 隊隊 角角 色色工兵主席開路先鋒智多星八爪魚監(jiān)控/評價保姆終結(jié)者把個人偏好與團隊角色要求適當(dāng)匹配，使團隊成員各盡其能。適才適所方能適才適所方能形成卓越團隊！形成卓越團隊！3.43.4、樹立共同目標、樹立共同目標共同目標能夠為團隊成員指引方向和提供動力，目標會使個體提高績效水平，目標也使群

10、體充滿活力。3.53.5、建立績效評估與激勵體系、建立績效評估與激勵體系對于表現(xiàn)出色的團隊除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和激勵之外，組織和管理者還應(yīng)考慮以群體為基礎(chǔ)進行績效評估、團隊激勵及其他方面的變革，來強化團隊的奮進精神。3.63.6、培養(yǎng)相互信任精神、培養(yǎng)相互信任精神表明你既為自己也為別人的利益工作用語言和行動來支持自己的團隊表明指導(dǎo)你決策的基本價值觀是一貫的開誠布公公平說出你的感覺保密表現(xiàn)出你的才能第第4 4節(jié)節(jié) 團隊建設(shè)的過程團隊建設(shè)的過程 員工在工作中彼此欣賞 形成工作團體 出現(xiàn)團隊組建需求團隊組建團隊組建階段階段 確定目標 識別技能、劃分角色團隊磨合階團隊磨合階段段 團隊訓(xùn)練 管理沖

11、突 加強溝通團隊融合團隊融合階段階段 增強凝聚力 建立、遵守規(guī)范 提高責(zé)任意識團隊高產(chǎn)階團隊高產(chǎn)階段段 改進方法 迎接挑戰(zhàn) 績效考核 學(xué)習(xí)提升 慶賀成功團隊調(diào)整團隊調(diào)整階段階段團隊建設(shè)也有自己的生命周期團隊建設(shè)也有自己的生命周期團隊修整團隊解散出現(xiàn)新的目標團隊的發(fā)展團隊的發(fā)展4個階段個階段第第5 5節(jié)節(jié) 團隊建設(shè)中的阻力與誤區(qū)團隊建設(shè)中的阻力與誤區(qū)1 1來自組織結(jié)構(gòu)的阻力來自組織結(jié)構(gòu)的阻力(1)(1)傳統(tǒng)的等級官僚體制限制團隊的發(fā)展。傳統(tǒng)的等級官僚體制限制團隊的發(fā)展。(2)(2)死板而沒有風(fēng)險的企業(yè)文化。死板而沒有風(fēng)險的企業(yè)文化。(3)(3)從信息傳遞的改變。從信息傳遞的改變。(4)(4)部門

12、間各自為政。部門間各自為政。5.15.1、團隊建設(shè)中的阻力、團隊建設(shè)中的阻力2 2來自管理層的阻力來自管理層的阻力(1)管理層擔(dān)心一旦有了團隊，管理層就失去了應(yīng)有的權(quán)利和定位。(2)組織機構(gòu)不再需要他們了。(3)他們認為沒有及時的授予團隊的權(quán)威和責(zé)任。(4)管理層沒有及時提供足夠的培訓(xùn)和支持。(5)管理層沒有及時傳達企業(yè)的總體目標并制定出相關(guān)的細則。5.15.1、團隊建設(shè)中的阻力、團隊建設(shè)中的阻力5.15.1、團隊建設(shè)中的阻力、團隊建設(shè)中的阻力3 3來自于個人的阻力來自于個人的阻力(1)既然強調(diào)團隊的貢獻，那么個人的貢獻誰來承認？個人的成就感從哪兒來？(2)如果在團隊中必須保持一種合作的態(tài)勢，

13、那么個性還能不能發(fā)揮，個人優(yōu)勢還能不能得到認可？(3)個人害怕團隊會給他帶來更多的工作。(4)團隊成員害怕承擔(dān)責(zé)任。(5)擔(dān)心團隊在一起工作時會出現(xiàn)新的沖突。5.25.2、團隊建設(shè)的誤區(qū)、團隊建設(shè)的誤區(qū)誤區(qū)誤區(qū)1 1：“團隊利益高于一切團隊利益高于一切” 弊端1：易滋生小團體主義（對上） 弊端2：導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視（對下） 誤區(qū)誤區(qū)2 2：“團隊內(nèi)部皆兄弟團隊內(nèi)部皆兄弟 ” 弊端1：過分強調(diào)親和力 弊端2：個人感情凌駕于管理制度之上 誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見 （杰克韋爾奇 ）5.25.2、團隊建設(shè)的誤區(qū)、團隊建設(shè)的誤區(qū)誤區(qū)誤區(qū)3 3： “ “犧牲

14、犧牲小我小我，才能換取，才能換取大我大我” 弊端：失去個性，失去創(chuàng)新能力 正確理解：團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去正確理解：團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。個體優(yōu)勢去做好這項工作。 誤區(qū)誤區(qū)4 4：“團隊本身的內(nèi)斗團隊本身的內(nèi)斗” 弊端1：易產(chǎn)生上有政策下有對策現(xiàn)象 弊端2：不利于團隊合作第三章第三章 團隊領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練團隊領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練 l第1節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)概述 l第2節(jié) 團隊的領(lǐng)導(dǎo)方法 l第3節(jié) 團隊領(lǐng)導(dǎo)普遍存在的問題 l第4節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉 領(lǐng)者領(lǐng)者, ,帶路也；導(dǎo)者帶

15、路也；導(dǎo)者, ,指引指引, ,啟發(fā)也啟發(fā)也 。管理學(xué)基礎(chǔ)管理學(xué)基礎(chǔ)：領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi)，：領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定為實現(xiàn)組織預(yù)定目標目標，領(lǐng)導(dǎo)者運用其法定權(quán)力和自身，領(lǐng)導(dǎo)者運用其法定權(quán)力和自身影響力影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向?qū)蚪M織目標的組織目標的過程過程 。第第1 1節(jié)節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)概述 1.11.1、領(lǐng)導(dǎo)的定義、領(lǐng)導(dǎo)的定義l領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者；l領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力；領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力；l領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，并可以通過影響下屬來實領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，并可

16、以通過影響下屬來實現(xiàn)組織目標?，F(xiàn)組織目標。 1.21.2、領(lǐng)導(dǎo)必須有以下、領(lǐng)導(dǎo)必須有以下3 3個要素個要素1.31.3、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)的對象是人，管理的對象是物。領(lǐng)導(dǎo)的對象是人，管理的對象是物。 領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事情，管理是把事情做正確。領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事情，管理是把事情做正確。 領(lǐng)導(dǎo)是一種變革的力量，管理是一種程序化的控制工領(lǐng)導(dǎo)是一種變革的力量，管理是一種程序化的控制工作。作。關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)有力管理不足；管理過分領(lǐng)導(dǎo)不力。關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)有力管理不足；管理過分領(lǐng)導(dǎo)不力。第第2 2節(jié)節(jié) 團隊的領(lǐng)導(dǎo)方法團隊的領(lǐng)導(dǎo)方法 團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的

17、四種方法1 1第一種領(lǐng)導(dǎo)方式第一種領(lǐng)導(dǎo)方式命令式命令式適合于團隊發(fā)展的第一個階段（成立期）。適合于團隊發(fā)展的第一個階段（成立期）。 1 1第一種領(lǐng)導(dǎo)方式第一種領(lǐng)導(dǎo)方式命令式命令式命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點：命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點：從行為上說，從行為上說，指揮得多，支持得少指揮得多，支持得少。他總是告訴你做什。他總是告訴你做什么，怎么做。么，怎么做。從決定權(quán)來說，這個命令多半是由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出。從決定權(quán)來說，這個命令多半是由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出。從溝通上來說，多半是單向的溝通方式，也就是領(lǐng)導(dǎo)者從溝通上來說，多半是單向的溝通方式，也就是領(lǐng)導(dǎo)者說下屬聽，自上而下。說下屬聽，自上而下。從監(jiān)督的頻率上來看，因為團隊的

18、生產(chǎn)力不太高，所以從監(jiān)督的頻率上來看，因為團隊的生產(chǎn)力不太高，所以監(jiān)督的頻率也比較密。監(jiān)督的頻率也比較密。從解決問題的角度來看，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者通常幫助團隊從解決問題的角度來看，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者通常幫助團隊成員解決大量的問題。成員解決大量的問題。團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法2 2第二種領(lǐng)導(dǎo)方式第二種領(lǐng)導(dǎo)方式教練式教練式適合于團隊發(fā)展的第二個階段（動蕩期）。適合于團隊發(fā)展的第二個階段（動蕩期）。 2 2第二種領(lǐng)導(dǎo)方式第二種領(lǐng)導(dǎo)方式教練式教練式 教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點: : 從行為上來看從行為上來看, ,是雙高的，是雙高的，高指揮，高支持高

19、指揮，高支持。 從決策權(quán)來看，領(lǐng)導(dǎo)是在征求意見以后再做決定。從決策權(quán)來看，領(lǐng)導(dǎo)是在征求意見以后再做決定。 從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。 從監(jiān)督上來說，相對比第一階段的次數(shù)要少。但因為第從監(jiān)督上來說，相對比第一階段的次數(shù)要少。但因為第二階段沖突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范二階段沖突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。圍內(nèi)，不宜過少。 從解決問題方面來看，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出來一點，當(dāng)從解決問題方面來看，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出來一點，當(dāng)團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。 如果說第

20、一階段團隊的領(lǐng)導(dǎo)者在團隊的核心位置，到了如果說第一階段團隊的領(lǐng)導(dǎo)者在團隊的核心位置，到了第二個階段，因為團隊成員對于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑第二個階段，因為團隊成員對于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出中心，很多問題可以征求和不滿，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出中心，很多問題可以征求下屬的意見。下屬的意見。團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法3 3第三種領(lǐng)導(dǎo)方式第三種領(lǐng)導(dǎo)方式支持式支持式適合于團隊發(fā)展的第三個階段（穩(wěn)定期）。適合于團隊發(fā)展的第三個階段（穩(wěn)定期）。 3 3第三種領(lǐng)導(dǎo)方式第三種領(lǐng)導(dǎo)方式支持式支持式支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點: :從決策權(quán)

21、來說，和前兩個階段有所不同，從決策權(quán)來說，和前兩個階段有所不同，決定權(quán)已經(jīng)慢決定權(quán)已經(jīng)慢慢向團隊成員過渡。慢向團隊成員過渡。從溝通上來說，領(lǐng)導(dǎo)者是多問少說，并且經(jīng)常反饋，多從溝通上來說，領(lǐng)導(dǎo)者是多問少說，并且經(jīng)常反饋，多聽大家的意見。聽大家的意見。建議在這個時期監(jiān)督次數(shù)要減少，因為團隊已經(jīng)發(fā)展到建議在這個時期監(jiān)督次數(shù)要減少，因為團隊已經(jīng)發(fā)展到一個比較高的水平。一個比較高的水平。團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法4 4第四種領(lǐng)導(dǎo)方式第四種領(lǐng)導(dǎo)方式授權(quán)式授權(quán)式適合于團隊發(fā)展的第四個階段（高產(chǎn)期）。適合于團隊發(fā)展的第四個階段（高產(chǎn)期）。 4 4第四種領(lǐng)導(dǎo)方式第四

22、種領(lǐng)導(dǎo)方式授權(quán)式授權(quán)式授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點: :從行為上來說，從行為上來說，是少指揮，少支持。是少指揮，少支持。從決定權(quán)來說，已經(jīng)完全下放，但任何時候目標的最終從決定權(quán)來說，已經(jīng)完全下放，但任何時候目標的最終決定權(quán)都在領(lǐng)導(dǎo)身上。決定權(quán)都在領(lǐng)導(dǎo)身上。從溝通上來說，也是一種雙向的交流，并及時的提供反從溝通上來說，也是一種雙向的交流，并及時的提供反饋。饋。從監(jiān)督上來說，要盡可能少。從監(jiān)督上來說，要盡可能少。從解決問題來說，鼓勵團隊成員自己解決。從解決問題來說，鼓勵團隊成員自己解決。通過授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，團隊真正實現(xiàn)了分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，團隊通過授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，團隊真正實現(xiàn)了分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，團隊可以

23、做到集思廣益，達到真正的高績效。可以做到集思廣益，達到真正的高績效。團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法第第3 3節(jié)節(jié) 團隊領(lǐng)導(dǎo)普遍存在的問題團隊領(lǐng)導(dǎo)普遍存在的問題 缺乏主見、缺少創(chuàng)造性的思維缺乏主見、缺少創(chuàng)造性的思維沒有組織細節(jié)的能力沒有組織細節(jié)的能力不愿意做自己讓別人做的事不愿意做自己讓別人做的事害怕來自他人的競爭害怕來自他人的競爭“我我”的綜合癥的綜合癥放縱放縱過于重視領(lǐng)導(dǎo)的過于重視領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威權(quán)威”、重視頭銜、重視頭銜對消極環(huán)境的破壞性影響缺乏理解對消極環(huán)境的破壞性影響缺乏理解第第4 4節(jié)節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)的綜合反映，是因人而異領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)

24、的綜合反映，是因人而異的；的；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種技能，需要不斷的通過后天的學(xué)習(xí)進領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種技能，需要不斷的通過后天的學(xué)習(xí)進行完善；行完善；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種工作方式，體現(xiàn)在工作的方方面面；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種工作方式，體現(xiàn)在工作的方方面面；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性創(chuàng)造性和和有效性有效性。具有突破性和創(chuàng)造性、非模式化和非規(guī)范性、。具有突破性和創(chuàng)造性、非模式化和非規(guī)范性、隨機性和靈活性隨機性和靈活性 。4.14.1、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的內(nèi)涵：、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的內(nèi)涵：4.24.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉 修煉=修正+鍛煉、磨練（1 1）用人授權(quán)術(shù)；）用人授權(quán)術(shù)；識

25、人術(shù)：識人術(shù)：看外表、看談吐、看舉止；看外表、看談吐、看舉止；看業(yè)績；看業(yè)績；看環(huán)境適應(yīng)能力；看環(huán)境適應(yīng)能力；看學(xué)習(xí)能力；看學(xué)習(xí)能力；看分析判斷能力；看分析判斷能力；看執(zhí)行能力；看執(zhí)行能力；看創(chuàng)造能力；看創(chuàng)造能力；看人際交往能力；看人際交往能力；4.24.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉 用人藝術(shù)不分領(lǐng)導(dǎo)層次高低，其理相通用人藝術(shù)不分領(lǐng)導(dǎo)層次高低，其理相通 愛才愛才識才識才求才求才用才用才 心心 眼眼 切切 當(dāng)當(dāng) 事無巨細身體力行算不上優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者事無巨細身體力行算不上優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者 不懂得用人的藝術(shù)絕對不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不懂得用人的藝術(shù)絕對不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者資源資源資源資源人人（創(chuàng)造力）（創(chuàng)造力）4.2

26、4.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉孔明知人之道七觀孔明知人之道七觀問之以是非而觀其志問之以是非而觀其志窮之以辭辯而觀其變窮之以辭辯而觀其變 咨之以計謀而觀其識咨之以計謀而觀其識 告之以難而觀其勇告之以難而觀其勇 醉之以酒而觀其性醉之以酒而觀其性 臨之以利而觀其廉臨之以利而觀其廉 期之以事而觀其信期之以事而觀其信 4.24.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉（2 2）重人術(shù)：）重人術(shù)：正面激勵，言辭懇切；正面激勵，言辭懇切；委以重任，適時晉升；委以重任，適時晉升；同甘共苦，身體力行；同甘共苦，身體力行；獎懲要做到使人獎懲要做到使人“心悅誠服心悅誠服”，注意后期效益；，注意后期效益；全面關(guān)愛；事業(yè)、家

27、庭、心理狀況、理想追求。全面關(guān)愛；事業(yè)、家庭、心理狀況、理想追求。用人術(shù)：用人術(shù)：知人善任，唯才所宜知人善任，唯才所宜 ；推誠取信，用人不疑；推誠取信，用人不疑；令行禁止，賞罰分明令行禁止，賞罰分明 ；虛懷若谷，見賢思齊。虛懷若谷，見賢思齊。 4.24.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉（3 3）授權(quán)術(shù)：）授權(quán)術(shù)：因事授權(quán)與因人授權(quán)；因事授權(quán)與因人授權(quán)；完全授權(quán)與部分授權(quán)；完全授權(quán)與部分授權(quán)；柔性授權(quán)與剛性授權(quán)；柔性授權(quán)與剛性授權(quán)；正向授權(quán)與反向授權(quán)；正向授權(quán)與反向授權(quán)；學(xué)會識人、重人、用人就要切實的做到：學(xué)會識人、重人、用人就要切實的做到：真心誠意，以情感人；推心置腹，以誠待人；真心誠意，以情感

28、人；推心置腹，以誠待人；開誠布公，以理服人；言行一致，以信取人；開誠布公，以理服人；言行一致，以信取人； 令行禁止，依法治人；設(shè)身處地，以寬容人；令行禁止，依法治人；設(shè)身處地，以寬容人；揚人責(zé)己，以功歸人；論功行賞，以獎勵人。揚人責(zé)己，以功歸人；論功行賞，以獎勵人。 4.24.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉（4 4）決斷術(shù)；）決斷術(shù)；運籌術(shù)運籌術(shù)充分調(diào)查，統(tǒng)籌兼顧，把握關(guān)鍵。充分調(diào)查，統(tǒng)籌兼顧，把握關(guān)鍵。 決斷術(shù)決斷術(shù)指令明確、決斷及時；推理判斷力、想象力、指令明確、決斷及時；推理判斷力、想象力、洞察力、應(yīng)變力。洞察力、應(yīng)變力。 善于調(diào)動他人的積極性。善于調(diào)動他人的積極性。 借用外借用外腦。腦

29、。 避免決策陷阱：避免決策陷阱：沉錨陷阱沉錨陷阱不要輕易相信第一印象；不要輕易相信第一印象；有力證據(jù)陷阱有力證據(jù)陷阱不要輕易相信他人的成敗經(jīng)驗；不要輕易相信他人的成敗經(jīng)驗；布里丹選擇陷阱布里丹選擇陷阱不要猶豫不決左右搖擺；不要猶豫不決左右搖擺；群體思維陷阱群體思維陷阱不要輕易服從長官或多數(shù)人意志。不要輕易服從長官或多數(shù)人意志。4.24.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉（5 5）溝通協(xié)調(diào)術(shù)；）溝通協(xié)調(diào)術(shù)；溝通的目的是溝通的目的是“通通”，就是共識、共利；，就是共識、共利；“溝溝”是手段，是手段，因此高品質(zhì)溝通就必然具有，目的一致性與手段靈活多因此高品質(zhì)溝通就必然具有，目的一致性與手段靈活多樣性這兩

30、個最為關(guān)鍵的特點。樣性這兩個最為關(guān)鍵的特點。溝通既是一種工作技能又是一種生活技能；溝通既是一種工作技能又是一種生活技能；提高個人的溝通能力就要做到：提高個人的溝通能力就要做到：事前溝通、事中溝通、事后溝通；事前溝通、事中溝通、事后溝通；有事及時溝通，沒事經(jīng)常溝通；有事及時溝通，沒事經(jīng)常溝通；直接溝通與間接溝通并用；直接溝通與間接溝通并用；個人溝通與團隊溝通并用；個人溝通與團隊溝通并用；正向溝通與反響溝通并用。正向溝通與反響溝通并用。4.24.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉第四章第四章 團隊溝通技巧團隊溝通技巧 l第第1 1節(jié)節(jié) 團隊溝通概念團隊溝通概念 l第第2 2節(jié)節(jié) 團隊溝通的類型與障礙團

31、隊溝通的類型與障礙 l第第3 3節(jié)節(jié) 團隊有效溝通的技巧團隊有效溝通的技巧 第第1 1節(jié)節(jié) 團隊溝通概念團隊溝通概念溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。 溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上的人溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上的人群中傳遞或交換的過程群中傳遞或交換的過程. .溝通是為了設(shè)定的溝通是為了設(shè)定的目標目標，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在個人在個人或群體間傳遞，并或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議達成共同協(xié)議的過程的過程。1.

32、11.1、溝通概述：、溝通概述：l 從外部看：包括組織領(lǐng)導(dǎo)、其他組織成員、團隊的客戶從外部看：包括組織領(lǐng)導(dǎo)、其他組織成員、團隊的客戶 和供應(yīng)商等和供應(yīng)商等l 從內(nèi)部看：包括團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員從內(nèi)部看：包括團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員1.21.2、團隊溝通的對象、團隊溝通的對象 ：1.31.3、溝通的三大要素：、溝通的三大要素：要有一個明確的目標要有一個明確的目標達成共同的協(xié)議達成共同的協(xié)議溝通信息、思想和情感溝通信息、思想和情感說說聽聽問問1.41.4、溝通的三個行為：、溝通的三個行為：傳送者傳送者接受者接受者信息信息反饋反饋1.51.5、溝通的雙向性溝通的雙向性溝通能力在某種程度上決定職業(yè)生涯溝通能力在某種程

33、度上決定職業(yè)生涯普林斯頓大學(xué)在普林斯頓大學(xué)在1 1萬份人事檔案進行分析萬份人事檔案進行分析發(fā)現(xiàn)：智慧、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗三者只占成功因發(fā)現(xiàn)：智慧、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗三者只占成功因素的素的25%25%，其余，其余75%75%決定于良好的人際溝通。決定于良好的人際溝通。哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果顯示：在哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果顯示：在500500名被解職名被解職的員工中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職的員工中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占者占82%82%。1.61.6、溝通的重要性溝通的重要性第第2 2節(jié)節(jié) 團隊溝通的方式與障礙團隊溝通的方式與障礙會議溝通會議溝通團隊會議不能是簡單的一端團隊會議不能是簡單的一端發(fā)送另

34、一端接收指示的收聽式，發(fā)送另一端接收指示的收聽式，而應(yīng)是有中心有目的的匯集團隊而應(yīng)是有中心有目的的匯集團隊成員的智慧、思想、經(jīng)驗和信息成員的智慧、思想、經(jīng)驗和信息的互動式的互動式。1個別交談個別交談個別交談既是彼此關(guān)心建個別交談既是彼此關(guān)心建立感情的渠道，也是探討和研立感情的渠道，也是探討和研究問題的重要方式究問題的重要方式。2 22.12.1、團隊的溝通方式：、團隊的溝通方式：開放式討論開放式討論采用的是有主題無采用的是有主題無領(lǐng)導(dǎo)的討論領(lǐng)導(dǎo)的討論能夠匯集各種思想，把團隊能夠匯集各種思想，把團隊成員對主題的研究通過成員對主題的研究通過“頭頭腦風(fēng)暴腦風(fēng)暴”法獲得提升法獲得提升。3網(wǎng)絡(luò)溝通網(wǎng)絡(luò)溝

35、通充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段，快速地傳遞團隊成員所段，快速地傳遞團隊成員所獲取的最新信息和創(chuàng)造的最獲取的最新信息和創(chuàng)造的最新思想新思想。4 42.12.1、團隊的溝通方式：、團隊的溝通方式：來源來源接收者接收者編碼編碼通道通道解碼解碼訊息訊息訊息訊息訊息訊息訊息訊息反饋反饋 關(guān)鍵環(huán)節(jié)：關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 有效有效表達表達、 同理同理傾聽傾聽、 積極積極反饋反饋2.22.2、溝通的模式：、溝通的模式：2.32.3、溝通過程中的障礙：、溝通過程中的障礙：溝通受阻的表現(xiàn)溝通受阻的表現(xiàn): :無法合理分無法合理分工，嚴重影工，嚴重影響任務(wù)的進響任務(wù)的進展速度展速度內(nèi)部危機內(nèi)部危機重重，面重重，面臨各

36、種消臨各種消極壓力極壓力會議效率會議效率低下，無低下，無法解決實法解決實際問題際問題互相猜疑，互相猜疑，一味的持否一味的持否定態(tài)度定態(tài)度2.32.3、溝通過程中的障礙：、溝通過程中的障礙：溝通受阻的原因溝通受阻的原因: :分工差異、認知偏差分工差異、認知偏差情緒消極、缺乏信任情緒消極、缺乏信任表達錯誤、溝通不暢表達錯誤、溝通不暢信息泛濫，沒有及時溝通信息泛濫，沒有及時溝通缺乏合作默契缺乏合作默契第第3 3節(jié)節(jié) 團隊溝通技巧團隊溝通技巧3.13.1、溝通技巧之傾聽：、溝通技巧之傾聽：好的傾聽者通常：好的傾聽者通常：思維先于談話人并力圖預(yù)測出談話人口語表述思維先于談話人并力圖預(yù)測出談話人口語表述

37、的導(dǎo)向及最終得出的結(jié)論；的導(dǎo)向及最終得出的結(jié)論；注重談話人用以證明其觀點的論據(jù)；注重談話人用以證明其觀點的論據(jù)；不時地對談話人以前的內(nèi)容進行小結(jié)；不時地對談話人以前的內(nèi)容進行小結(jié)；在整個談話的過程中，努力尋找談話人話中的隱在整個談話的過程中，努力尋找談話人話中的隱含意思，注意非語言信息含意思，注意非語言信息( (面部表情、姿勢、說話語氣面部表情、姿勢、說話語氣) )并判斷是否存在隱藏的信息。并判斷是否存在隱藏的信息。尼科爾斯尼科爾斯(Ralph G.Nichols)史蒂文斯史蒂文斯(Leonard A.Stevens)3.13.1、溝通技巧之傾聽：、溝通技巧之傾聽：使用目光接觸；使用目光接觸；

38、展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋徽宫F(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?；避免分心的舉動或手勢；避免分心的舉動或手勢；適當(dāng)?shù)奶釂?；適當(dāng)?shù)奶釂?；必要的?fù)述；必要的復(fù)述；避免中間打斷說話者；避免中間打斷說話者；不要多說；不要多說；使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。 羅賓斯的八種有效的傾聽技巧羅賓斯的八種有效的傾聽技巧（組織行為學(xué)）（組織行為學(xué)）著眼于現(xiàn)在，更要著眼于未來著眼于現(xiàn)在，更要著眼于未來講故事，輕松聊天講故事，輕松聊天分發(fā)真誠贊美的分發(fā)真誠贊美的“開心果開心果”不要老想著不要老想著“攻心攻心”，要學(xué)會在溝通中，要學(xué)會在溝通中“變心變心”言行一致，不要拐彎抹角言行一致，不要拐

39、彎抹角講究講究“節(jié)奏節(jié)奏”和和“韻律韻律”3.23.2、溝通技巧之溝通有法：、溝通技巧之溝通有法：有效的雙向溝通的先決條件是和諧氣氛有效的雙向溝通的先決條件是和諧氣氛溝通的方式不能一成不變溝通的方式不能一成不變應(yīng)給別人一些空間應(yīng)給別人一些空間溝通的意義決定于對方的回應(yīng)溝通的意義決定于對方的回應(yīng)不要假設(shè)不要假設(shè)直接對話直接對話, ,坦而言之坦而言之共同信念與共同價值是達到良好溝通的重要保證共同信念與共同價值是達到良好溝通的重要保證堅持找出新的解決方法堅持找出新的解決方法3.33.3、溝通技巧之有效溝通的、溝通技巧之有效溝通的8 8點啟示：點啟示：第五章第五章 團隊沖突管理團隊沖突管理 第1節(jié) 沖

40、突的原因第2節(jié) 沖突風(fēng)格運用第3節(jié) 先思而行第4節(jié) 沖突誤區(qū)第5節(jié) 實用工具：需求分析法1.11.1、沖突的定義、沖突的定義 不同的人或組織在觀點或需求上的差異。沖突中，每方都試圖影響他方或使自己的需求得到滿足。1.21.2、沖突的原因、沖突的原因第第1 1節(jié)節(jié) 沖突的原因沖突的原因1.31.3、沖突的處理、沖突的處理弱弱強強弱弱強強在在 意意 他他 人人 的的 程程 度度在意自我的程度在意自我的程度強制強制 回避回避 合作合作 妥協(xié)妥協(xié) 遷就遷就2.1、解決沖突5種風(fēng)格的策略性分析第第2 2節(jié)節(jié) 沖突的風(fēng)格運用沖突的風(fēng)格運用（1 1）回避）回避1）特征：不直面沖突，也不尋求沖突解決2）運用條

41、件：沖突存在于臨時性的關(guān)系和交往中，沒有什么長遠影響解決沖突的時機還不成熟或風(fēng)險太大3）好處：避免不必要的沖突，并贏得時間4）潛在的風(fēng)險：沖突得不到及時解決，而被隱藏起來（2 2）強制）強制1）特征：直面沖突，堅持自己的意見和主張 2）運用條件：在事情上獲勝很重要擁有絕對的優(yōu)勢3）好處：迅速解決問題4）潛在的風(fēng)險：人際關(guān)系的損害（3 3）遷就）遷就1）特征：沖突的結(jié)果是服從對方的要求 2）運用條件：雙方的關(guān)系很重要對方擁有優(yōu)勢3）好處：對長久的關(guān)系產(chǎn)生好的影響 4）潛在的風(fēng)險：可能放棄自己正確的立場和應(yīng)得的利益 （4 4）妥協(xié)）妥協(xié)1）特征：沖突雙方都做出讓步，并以對方的讓步作為條件2）運用條

42、件：雙方都希望能達成一致雙方優(yōu)勢均等 3）好處：在時間壓力下，對問題形成解決方案 4）潛在的風(fēng)險：解決方案可能不是最好的，雙方可能都不滿意（5 5）合作）合作1）特征：直面沖突，沖突雙方把關(guān)注力放在問題的最佳解決方案上。合作策略通常能帶來雙贏結(jié)果 2）運用條件： 在有關(guān)問題上，雙方的根本利益是一致 時間允許3）好處：解決方案可能包含了雙方觀點中最好的部分4）潛在的風(fēng)險：花費時間，卻并沒有收獲雙方都希望能達成一致雙方優(yōu)勢均等 “坐下來，坐下來，一起想個好一起想個好辦法辦法”“各讓一步各讓一步吧吧”“那就聽你那就聽你的的”“我就要贏我就要贏”“離他遠點離他遠點”一句話一句話概括概括合作合作妥協(xié)妥協(xié)

43、遷就遷就強制強制回避回避在事情上獲勝很重要擁有絕對的優(yōu)勢沖突存在于臨時性的關(guān)系和交往中，沒長遠影響解決沖突的時機還不成熟或風(fēng)險太大運用條運用條件件雙方的關(guān)系很重要對方擁有優(yōu)勢在有關(guān)問題上，雙方的根本利益是一致的時間允許五種沖突處理風(fēng)格的總結(jié)五種沖突處理風(fēng)格的總結(jié)3.13.1、面對沖突時，您該怎么做？、面對沖突時，您該怎么做？請勿貿(mào)然行事！先思而行！且四思再行！請勿貿(mào)然行事！先思而行！且四思再行！3.23.2、沖突的評估、沖突的評估（1）誰更有優(yōu)勢？（2）對方更在意達到自己的目標，還是更在意維持雙方的關(guān)系？ （3）我更在意達到自己的目標，還是更在意維持雙方的關(guān)系？ （4）該沖突的解決方式可能對未

44、來產(chǎn)生什么影響？第第3 3節(jié)節(jié) 四思而行四思而行沖突處理的四個敵人沖突處理的四個敵人角色定勢角色定勢風(fēng)格僵化風(fēng)格僵化害怕沖突害怕沖突輸贏情結(jié)輸贏情結(jié)4.14.1、沖突處理的四個敵人、沖突處理的四個敵人第第4 4節(jié)節(jié) 沖突誤區(qū)沖突誤區(qū) 自己自己 心懷怨氣或保持沉默心懷怨氣或保持沉默（1 1）角色定勢）角色定勢受害者受害者 自己自己手握正義和道理手握正義和道理英英 雄雄 對方對方不可理喻的壞蛋不可理喻的壞蛋惡惡 霸霸我們習(xí)慣這樣理解自己和對方我們習(xí)慣這樣理解自己和對方直面沖突的堅定者直面沖突的堅定者尊重其他角色的解決問題者尊重其他角色的解決問題者有自身需求的合作者有自身需求的合作者認識沖突各方都有

45、各自看問題的認識沖突各方都有各自看問題的角度和需要角度和需要（2 2）風(fēng)格僵化）風(fēng)格僵化以自己的習(xí)慣方式解決沖突以自己的習(xí)慣方式解決沖突風(fēng)格僵化風(fēng)格僵化通過形勢評估通過形勢評估選擇沖突處理策略選擇沖突處理策略變通風(fēng)格變通風(fēng)格沖動沖動不假思索不假思索依賴依賴“首選策略首選策略”（3 3）害怕沖突）害怕沖突面對沖突，總是采取逃避態(tài)度面對沖突，總是采取逃避態(tài)度視沖突為危險視沖突為危險直面沖突直面沖突解決問題解決問題增進了解增進了解建立信任建立信任視沖突為機會視沖突為機會害怕直害怕直面沖突面沖突而達不而達不到目的到目的害怕失害怕失去信賴去信賴和尊重和尊重害怕失害怕失掉掉“面面子子”害怕害怕“也許我也許

46、我會錯會錯”成為事成為事實實（4 4）輸贏情結(jié)）輸贏情結(jié)視沖突為競爭視沖突為競爭 通過雙贏互動，解決問題通過雙贏互動，解決問題視沖突為合作的一種方式視沖突為合作的一種方式通過壓制對手，分出輸贏通過壓制對手，分出輸贏4.24.2、沖突的魔力、沖突的魔力 改變沖突各方的觀點是很難的。大多數(shù)情況下，這改變沖突各方的觀點是很難的。大多數(shù)情況下，這是因為我們對解決沖突并在可能的情況下創(chuàng)造出新的智慧是因為我們對解決沖突并在可能的情況下創(chuàng)造出新的智慧結(jié)晶不感興趣，我們的興趣只在證明自己是正確的。結(jié)晶不感興趣，我們的興趣只在證明自己是正確的。 沖突的魔力沖突的魔力托馬斯托馬斯. .柯蘭姆柯蘭姆合作合作5.15

47、.1、面對沖突的五種風(fēng)格、面對沖突的五種風(fēng)格 妥協(xié)妥協(xié) 遷就遷就強制強制 回避回避最最優(yōu)優(yōu)通常能帶來雙贏結(jié)果通常能帶來雙贏結(jié)果第第5 5節(jié)節(jié) 實用工具：需求分析法實用工具：需求分析法表表1 1：地方電網(wǎng)建設(shè)（獲得沖突各方需求）：地方電網(wǎng)建設(shè)（獲得沖突各方需求）（供電局）（供電局）立場立場A A（政府）（政府）立場立場B B需求需求1 1需求需求1 1需求需求2 2需求需求2 2需求需求3 3需求需求3 3建設(shè)順利建設(shè)順利減少對當(dāng)?shù)氐挠绊憸p少對當(dāng)?shù)氐挠绊憹M足供電滿足供電網(wǎng)架結(jié)構(gòu)好網(wǎng)架結(jié)構(gòu)好節(jié)省投資節(jié)省投資滿足供電滿足供電節(jié)省土地資源節(jié)省土地資源不影響景觀不影響景觀5.25.2、解決沖突的實用工具

48、：立場與需求分析法、解決沖突的實用工具：立場與需求分析法（1 1）、關(guān)注焦點：沖突各方的需求）、關(guān)注焦點：沖突各方的需求（2 2）、共同尋找對需求的解決方法）、共同尋找對需求的解決方法 （3 3）、）、組合成彼此接受的方案組合成彼此接受的方案表：表：“對需求解決方案對需求解決方案”頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴需求需求節(jié)省投資節(jié)省投資網(wǎng)架結(jié)構(gòu)好網(wǎng)架結(jié)構(gòu)好滿足供電滿足供電節(jié)省土地資節(jié)省土地資源源不影響不影響景觀景觀解決解決方案方案1 1多布點要建變電站少建變電站解決解決方案方案2 2變電容量夠解決解決方案方案3 3變電站布置簡單GIS建戶內(nèi)站解決解決方案方案4 4站址建設(shè)條件好建在偏遠地方解決解決方案方案5

49、5出線少變電站聯(lián)系緊密（出線多）出線少出線少解決解決方案方案6 6采用架空線用電纜用電纜解決解決方案方案7 7地下變電站地下變電站一個可能的一個可能的結(jié)論結(jié)論做好規(guī)劃采用大容量主變密集區(qū)建戶內(nèi)站簡化接線方式折中，相互體諒合適地方采用T接市中心用電纜條件不成熟 5.35.3、回顧、回顧什么是沖突什么是沖突對沖突進行對沖突進行評估：四思評估：四思而行而行沖突的沖突的解決解決怎樣利用個怎樣利用個人風(fēng)格處理人風(fēng)格處理沖突沖突怎樣避免處理怎樣避免處理沖突的誤區(qū)沖突的誤區(qū)怎樣使用處理怎樣使用處理沖突的工具沖突的工具進進行行自自我我風(fēng)風(fēng)格格的的測測試試第六章第六章 團隊激勵策略團隊激勵策略 第第1 1節(jié)節(jié)

50、認識認識激勵激勵 第第2 2節(jié)節(jié) 激勵的原理激勵的原理 第第3 3節(jié)節(jié) 激勵的方法激勵的方法 第第1 1節(jié)節(jié) 認識認識激勵激勵1.11.1、激勵的定義、激勵的定義 所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。 1.2、正確認識激勵、正確認識激勵 在任何競技比賽中，每個人都想贏，那是一種強大的內(nèi)在動機。 做任何事業(yè)工作時，每個人都想成功，那是一股強烈的內(nèi)心意愿。 沒有人甘心落后，沒有人愿意失敗，為了比周圍的人更出色，為了讓周圍的人能認可，舍得付出辛勞，可以加

51、倍努力，這本身就是一種需求，是對成就感的需求。名人名言名人名言 心理學(xué)家赫茲伯格說；錢只是保健因子，而不是激勵因子。 德魯克說：“對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業(yè)績，只有業(yè)績才能讓他獲得成就感。不是加薪，不是晉升，不是獎勵，那只是結(jié)果而已?！?自我自我實現(xiàn)需要實現(xiàn)需要自尊需要自尊需要社會需要社會需要安全需要安全需要生理需要生理需要馬斯洛需要層次論馬斯洛需要層次論第第2 2節(jié)節(jié) 激勵的需要理論激勵的需要理論2.1 2.1 馬斯洛需求原理在團隊激勵中的運用馬斯洛需求原理在團隊激勵中的運用能力提升、職級工作成就，能力提升、職級工作成就，晉升拓展人脈晉升拓展人脈成長、發(fā)展、創(chuàng)造成長、發(fā)展、創(chuàng)造自我實

52、現(xiàn)自我實現(xiàn)他人肯定、社會認可、贏他人肯定、社會認可、贏得榮譽地位提升得榮譽地位提升自尊、自愛、地位自尊、自愛、地位尊尊 重重良好的工作氛圍，團康活良好的工作氛圍，團康活動，友好的監(jiān)督行業(yè)協(xié)會動，友好的監(jiān)督行業(yè)協(xié)會愛、感情、歸屬愛、感情、歸屬社會歸屬社會歸屬安全的工作場所，持續(xù)穩(wěn)安全的工作場所，持續(xù)穩(wěn)定的收入定的收入安全、穩(wěn)定、保護安全、穩(wěn)定、保護安安 全全工資、福利、工作環(huán)境工資、福利、工作環(huán)境食品、水、性、睡覺食品、水、性、睡覺生生 理理團隊的表現(xiàn)形式團隊的表現(xiàn)形式一般的表現(xiàn)形式一般的表現(xiàn)形式需求層次需求層次2.22.2、馬斯洛需求理論在團隊激勵中的運用、馬斯洛需求理論在團隊激勵中的運用 正

53、確理解團隊中不同層面的需求 物質(zhì)激勵和精神激勵雙管齊下 先進行基本需求的激勵，再激勵更高的需求 根據(jù)屬員的需求進行激勵 充分挖掘?qū)賳T的潛能 正激勵從鼓勵的角度出發(fā)，當(dāng)一個人的行為表現(xiàn)符合期望的方向時，通過獎賞的方式來支持強化這種行為，以達到調(diào)動工作積極性的目的。 負激勵從抑制的角度出發(fā)，當(dāng)一個人的行為表現(xiàn)與組織期望方向不一致時，組織將對其采取懲罰措施，以杜絕類似行為的發(fā)生。 第第3 3節(jié)節(jié) 激勵的方法激勵的方法3.1 3.1 激勵的方法激勵的方法正激勵正激勵正激勵的方式：激勵的方法激勵的方法精神激勵精神激勵物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵制度激勵制度激勵目標激勵目標激勵榮譽激勵榮譽激勵情感激勵情感激勵信任激勵

54、信任激勵榜樣激勵榜樣激勵旅游激勵旅游激勵實物激勵實物激勵現(xiàn)金激勵現(xiàn)金激勵（1 1）精神激勵）精神激勵制度激勵制度激勵 制度激勵就是為實現(xiàn)組織目標，應(yīng)該提倡什么、鼓勵什么、抑制什么、反對什么，各種行為的獎罰內(nèi)容、力度以及如何操作，都規(guī)范化、制度化，通過相應(yīng)的一套完-整的規(guī)章制度、獎罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內(nèi)部各項工作、各崗位人員的管理系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)。約束也是一種激勵，是一種反向的壓力激勵，因為約束也包括對-激勵本身的控制約束。 分享小故事： 目標激勵就是通過目標的設(shè)置來激發(fā)人的動機、引導(dǎo)人的行為，使被管理者的個人目標與組織目標緊密地聯(lián)系在一起，以激勵被管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性。使用

55、目標激勵法的步驟： 設(shè)定目標期間（周、月）目標 溝通找準普遍需求點 制定方案 宣導(dǎo)方案評估 （改進、尋找新的激勵點）（2 2）精神激勵精神激勵目標激勵目標激勵（3 3）精神激勵）精神激勵榮譽激勵榮譽激勵榮譽激勵就是以一定的形式或名義把工作成績標定下來，例如：表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發(fā)揚成績的力量，還可以對其他人產(chǎn)生感召力，從而產(chǎn)生較好的激勵效果。而團隊的文化建設(shè)是榮譽激勵的工作核心；沒有團隊文化，榮譽激勵無異于無本之木，效果不能持久。分析需求點分析需求點從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。方法方法對于一些在表現(xiàn)突出，具有代表性的先進伙伴，

56、給予表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等，是很好的激勵方法。目的目的營造良好氛圍，樹立標桿和榜樣，以培養(yǎng)大家的榮譽感和團隊精神。（4 4）精神激勵）精神激勵情感激勵情感激勵 情感激勵就是通過良好的情感關(guān)系，激發(fā)被管理者的積極性，從而達到提高效率的一種管理方法。情感激勵的6種方式： 管理者行為的“垂范激勵” 日常交往中的“融通激勵” 布置工作時的“發(fā)問激勵” 交特任務(wù)時的“授權(quán)激勵” 決策過程中的“參與激勵” 發(fā)生矛盾時的“寬容激勵”（5 5）精神激勵）精神激勵信任激勵信任激勵 宋代歐陽修：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信； ”劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個：“誠”字； 魏征從諫如流，得

57、益于唐太宗的一個“信”字。 在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，才能更好地發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。 （6 6）精神激勵）精神激勵榜樣激勵榜樣激勵 團隊中樹立標桿形象 分享小游戲（7 7）物質(zhì)激勵）物質(zhì)激勵旅游激勵旅游激勵 國內(nèi)游 國外游 參觀學(xué)習(xí)（8 8）物質(zhì)激勵）物質(zhì)激勵實物激勵實物激勵 如：給公司最佳銷售經(jīng)理獎勵一輛汽車，試想，每天都是開著公司獎給的汽車上下班 ，對于整個公司來說，每個人都可以看見，是榮譽的象征，促使員工繼續(xù)力的同時，對其他員工也產(chǎn)生激勵作用，他們會拼命超越，期望自己來年也獲得公司賦予的榮譽。 但，提供實物激勵之前，一定要了解員工的需求，為員工量身訂制其所期望的獎品。如果滿足不

58、了員工的需求，那實物激勵等于失效。（9 9）物質(zhì)激勵）物質(zhì)激勵現(xiàn)金激勵現(xiàn)金激勵3.2 3.2 激勵的方法激勵的方法負激勵負激勵 （1）負激勵批評激勵 就是通過批評來激發(fā)職工改正錯誤的信心和決心，達到激勵的效果。 注意以下5點： 1）批評應(yīng)因人而異，不同的人采取不同的方法。 如：直率直接激烈；內(nèi)向柔和鼓勵； 心懷不滿認真傾聽； 2）批評要有誠意。如果顯威風(fēng)或輕視被批評者。會喪失改正錯誤的決心和信心，甚至產(chǎn)生對立情緒；。 3）不可以權(quán)壓人。壓而不服； 4）運用巧妙暗示。如：在第三者面前，即使是最溫和的責(zé)備，也很容易引起對方的不滿和怨恨； 5）責(zé)備無效，多加稱贊。 （2）負激勵激將法激勵 喬布斯對可

59、樂CEO： “你想賣一輩子糖水，還是與我一同改變世界”；諸葛亮對孫權(quán)：“如果不能早下抗曹決心，還不如干脆投降，我們單獨對付曹操得了”。 很多時候，勸將不如激將，人總有自尊，通過巧妙的刺激，可以促其作出卓有成效的反應(yīng)。但運用激將必須注意以下3點： 激將不是激化矛盾激將不是激化矛盾； 必須有好的動機和可以把握的結(jié)果。 激將一般都是遭貶，切忌濫用；激將一般都是遭貶，切忌濫用； 男人易受斥責(zé)影響，女人易受頌揚影響。 要適可而止要適可而止。 每個人承受外界刺激或壓力都有一定的限度。刺激、壓力與“內(nèi)驅(qū)力”成正比的，越激越奮發(fā)，壓力變動力；否則，任你如何激將，他就是死豬不怕開水燙。 4 4、不同不同屬員的激勵方法屬員的激勵方法高高 能力能力 低低低低 意愿意愿 高高意愿意愿高高,能力高能力高意愿意愿高高,能力低能力低意愿意愿低低,能力低能力低意愿低意愿低,能力高能力高4.1、不同屬員的特點（1）意愿低能力低 激勵的重點多做技術(shù)上的輔導(dǎo)加強觀念的建設(shè)真誠的贊美具體明確的回饋 激勵方法用情感、物質(zhì)、制度和目標激勵4.1、不同屬員的激勵方法（2）意愿低能力高 激勵的重點聆聽他們的意見尋求改善的辦法肯定銷售能力增強他的信心 激勵的方法用榮譽、情感和目標激勵（3）意愿高能力低 激勵重點加強技能輔導(dǎo)多關(guān)心日常拜訪情況 激勵方法用