實現(xiàn)目標(biāo)管理和建立績效考核制度(供應(yīng)商交流版)(2)

1、實施目標(biāo)管理和建立績效考核制度實施目標(biāo)管理和建立績效考核制度 一、目標(biāo)管理的概念 管理大師德魯克曾說：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達成既定目標(biāo)?！贝朔N雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會形成目標(biāo)管理與自我控制。 一、目標(biāo)管理的概念三個石匠的寓言 有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答： 第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！钡谌齻€石匠回答：“我正在蓋一座教堂。” 一、目標(biāo)管理的概念如果

2、我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標(biāo)來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)： 第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。 第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個特立獨行、“笑傲江湖”式的人物。 第三個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團隊目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。 一、目標(biāo)管理的概念 目標(biāo)管理的核心是，建立一個企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標(biāo)的達成。 在一個企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息

3、息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 二、建立目標(biāo)管理體系 在設(shè)定績效目標(biāo)過程中主管和員工需要綜合考慮企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，員工個人的職務(wù)說明書，員工以前的績效評價，結(jié)合考慮部門的規(guī)劃和員工個人的想法，進而做出恰當(dāng)切合實際的目標(biāo)設(shè)定。 目標(biāo)設(shè)定既不是主管也不是員工自己的事情，是二者共同分享的結(jié)果，而且一定是主管與員工分享的結(jié)果。任何一方的單方面決定，都將對目標(biāo)的執(zhí)行造成困難和障礙。因為沒有共同的理解和認識，在目標(biāo)執(zhí)行的時候，就無法協(xié)調(diào)一致，就會出現(xiàn)各種分歧和誤解，最終導(dǎo)致目標(biāo)流于形式。 二、建立目標(biāo)管理體系 制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果

4、上升到技術(shù)的層面，主管必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。 所謂SMART原則，即是： 1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific）； 2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）； 3. 目標(biāo)必須是可以達到的（Attainable）； 4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）； 5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）。 二、建立目標(biāo)管理體系 一個優(yōu)秀的管理團隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個目標(biāo)化到每一個員工的心里去，落實到每一個員工的行為中去。 設(shè)定分層的KPI指標(biāo)。 KPI指標(biāo)的定義（關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)監(jiān)控指標(biāo)、財務(wù)指

5、標(biāo)） KPI指標(biāo)的統(tǒng)計（見附表）二、建立目標(biāo)管理體系 制定工作計劃 工作計劃的模板 個人績效承諾PBC制度三、建立績效考核制度 績效管理的目的不是純粹為了進行對個人績效的評估而設(shè)計的，它更深層的目的可是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個人開始，以至個別部門或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。因此，在設(shè)計績效管理體系的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及績效管理體系緊密地扣在一起。 在設(shè)計績效管理體系的時候，流程中主要控制點的考核也必須同時考慮。因為在作業(yè)的過程當(dāng)中，如果只顧著結(jié)果的評估，而缺乏流程過程的監(jiān)控，會不利于企業(yè)長遠的發(fā)展。三、建立績效考核制度 在績效管理體系中，關(guān)鍵

6、績效指標(biāo)的運用相當(dāng)普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀并可量化的特點。事實上，關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮關(guān)鍵流程的過程，結(jié)果與監(jiān)控，再制定出關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程外，決定關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以采用，還要經(jīng)過一系列的測試，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性、可以量化等特性。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的測試（1）指標(biāo)的特性測試（2）成本，質(zhì)量和時間（CQT）的平衡測試（3）指標(biāo)相互關(guān)系測試。 CQT的平衡測試主要是確保在上述測試后，整個指標(biāo)體系在成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）和時間（Time）三方面的平衡，不會出現(xiàn)過分側(cè)重于某一方面。 三、建立績效考核制度指標(biāo)的特性測試

7、主要針對以下八個方面： * 指標(biāo)是否容易理解 * 被考核者是否對于該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?* 指標(biāo)是否可以實施 * 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料的來源是否可信 * 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否可以衡量 * 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料是否可以以低成本獲取 * 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致 * 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與整個指標(biāo)體系一致 三、建立績效考核制度平衡分數(shù)卡的應(yīng)用平衡分數(shù)卡的應(yīng)用 平衡分數(shù)卡是績效管理中不可缺少的一部分。它的出現(xiàn)是在90年代初期，在商業(yè)界應(yīng)用的時間不算很長。平衡分數(shù)卡的主要目的是在包容各個主要考核指標(biāo)的同時，通過權(quán)重的調(diào)整，突出考核的重點所在，從而影響個人的行為

8、。 權(quán)重的制定主要是考慮當(dāng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重點。譬如，對銷售人員的考核，一般都會包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略假設(shè)是盡量擴大市場份額，而對于流動資金的占用可以暫時讓利給客戶。這樣對于銷售人員的考核，大部分的權(quán)重肯定落在銷售額上。到這家企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的時候，為了進一步降低成本以增加競爭力，流動資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會變得更為重要。因此對于銷售人員的考核重心，會向回款率作出傾斜。 四、績效考核實施辦法目的目的1、落實應(yīng)負責(zé)任、落實應(yīng)負責(zé)任，明確職位/團隊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法，使每一個人和部門都清楚該為什么承擔(dān)責(zé)任；2、落實以責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵行為過程為導(dǎo)向的價值評價體系以責(zé)任結(jié)果和

9、關(guān)鍵行為過程為導(dǎo)向的價值評價體系，激勵員工/部門為承擔(dān)應(yīng)負責(zé)任、提高人均效益而努力工作、不斷改進；3、規(guī)范績效管理過程規(guī)范績效管理過程，促使主管、員工共同參與并承擔(dān)在績效計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋、改進階段的責(zé)任，推動績效管理的正常規(guī)范運行；4、明確績效考核結(jié)果的運用明確績效考核結(jié)果的運用，合理評價員工，明確報酬與績效的關(guān)系，發(fā)揮績效考核的持續(xù)激勵和壓力傳遞作用發(fā)揮績效考核的持續(xù)激勵和壓力傳遞作用，促進采購履行部績效的持續(xù)改善和提高。四、績效考核實施辦法原則原則 1、責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵行為過程并重：責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵行為過程并重：強調(diào)用正確的方法做正確的事情，非機械地量化考核，既要追求最終目標(biāo)達成，也要求

10、員工用正確的方法、主動積極的行為去實現(xiàn)目標(biāo)以此促進員工不斷改進，不斷追求工作效果。 2、客觀公正原則、客觀公正原則：以考核數(shù)據(jù)、事實為基礎(chǔ)，定量與定性考核相結(jié)合。 3、激勵和壓力傳遞相結(jié)合原則激勵和壓力傳遞相結(jié)合原則：強化考核結(jié)果的運用，對績效優(yōu)秀人員和團隊進行肯定和獎勵，發(fā)揮正向激勵作用；績效不達標(biāo)人員，在獎金、年度綜合評議等方面將會受到影響，績效長期不達標(biāo)人員，將調(diào)整工作崗位，以此發(fā)揮考核的壓力傳遞作用。 4、績效管理融入日常工作原則績效管理融入日常工作原則：目標(biāo)/計劃的制定、過程輔導(dǎo)與檢查、考核與溝通、改進與提高是主管和員工日常工作的重要內(nèi)容，幫助下屬提高績效是主管義不容辭的責(zé)任。所以必

11、須將績效管理融入日常工作，而不能視為額外的負擔(dān)而輕視和敷衍。5、全方位考評原則全方位考評原則：項目組主管、流程主管、接受服務(wù)和支持的人員具有考核權(quán)，可以對相關(guān)人員進行考核，鼓勵對周邊的配合和對全流程負責(zé)。6、鼓勵鼓勵“防火英雄防火英雄”：倡導(dǎo)從業(yè)務(wù)、管理、流程優(yōu)化等方面持續(xù)改進，對潛在的問題及時防范，盡量減少未來風(fēng)險；對已經(jīng)發(fā)生的問題及時處理和反饋。四、績效考核實施辦法考核程序考核程序 績效改進考核分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核及溝通三個階段。 1、績效計劃階段績效計劃階段： 季度初，主管應(yīng)與員工共同制定工作目標(biāo)與計劃，目標(biāo)與計劃應(yīng)有長期和近期之分。績效目標(biāo)來源于部門總目標(biāo)、職位應(yīng)負責(zé)任、業(yè)務(wù)流

12、程目標(biāo)，績效計劃必須遵循SMART原則。 有考核標(biāo)準(zhǔn)的職位應(yīng)由員工和主管根據(jù)該職位考核計分卡上的定量指標(biāo)和定性考核內(nèi)容制訂明確的工作計劃。尚未制定考核標(biāo)準(zhǔn)的職位應(yīng)由員工和主管根據(jù)部門目標(biāo)與當(dāng)前工作重點、該職位的應(yīng)負責(zé)任等制訂工作計劃。 2、績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段 主管須輔導(dǎo)員工實施績效計劃以達成績效目標(biāo)，應(yīng)通過定期的例會等方式進行“雙向溝通”，收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)和解決實施過程中的問題。 四、績效考核實施辦法3、考核及溝通階段考核及溝通階段 在季度末主管根據(jù)收集到的定性、定量考核數(shù)據(jù)，客觀、公正地評價員工；并在經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果與員工溝通。3.1 先考核

13、部門主管先考核部門主管：考核從上到下進行，先對部門主管的績效進行評價，再對其下屬的績效進行評價。部門主管的績效評價結(jié)果會對本部門員工的績效考核比例產(chǎn)生影響。3.2 周邊考核周邊考核：對于與其他相關(guān)部門有較多工作接觸的員工應(yīng)由一級考核者收集周邊相關(guān)人員對該員工的績效評價意見。相關(guān)人員名單先由員工本人提出建議，一級考核者根據(jù)該員工實際工作情況確定相關(guān)考評人后征詢他們的考評意見。 一級考核者向相關(guān)人員征詢考評意見時，相關(guān)人員對所提供的評價意見及事實依據(jù)的客觀公正性負責(zé)。3.3 一級考核一級考核：由直接業(yè)務(wù)主管承擔(dān)；當(dāng)被考核人主要從事項目業(yè)務(wù)時，直接業(yè)務(wù)主管可委托項目主管為一級考核者。一級考核者應(yīng)根據(jù)

14、被考核者績效完成情況、周邊考核反饋確定被考核者的考核等級，對考核結(jié)果的公正、合理性負責(zé)。 3.4 二級考核二級考核：被考核者業(yè)務(wù)主管的主管是二級考核責(zé)任人，二級考核者如果調(diào)整了一級考核評定的考核結(jié)果，應(yīng)先向一級考核者反饋、溝通。 二級考核者對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任。 3.5 反饋與溝通反饋與溝通：一級考核者必須就考核結(jié)果與被考核者進行面對面的雙向溝通，溝通過程中考核者應(yīng)讓被考核者充分發(fā)表意見。3.6 考核結(jié)果確認考核結(jié)果確認： 被考核者無論是否認同自己的考核結(jié)果，都必須在考核表電子流中簽名，簽名只表示知曉。被考核者若不認同自己的考核結(jié)果，可向干部處或考核者的上級投訴。投訴受理者需在受理日起

15、5個工作日內(nèi)作出處理，并將處理意見反饋給投訴人。四、績效考核實施辦法考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn) 主要業(yè)務(wù)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)見附件?？己藰?biāo)準(zhǔn)包括定量考核指標(biāo)、定性考核內(nèi)容、分值權(quán)重及計分方法。 定量考核由支持部門運作支持、合同管理、管理辦等提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)，計算考核得分； 定性考核由主管根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的考核方法確定考核得分； 考核內(nèi)容、權(quán)重可以根據(jù)當(dāng)前形勢、工作重點進行一定調(diào)整。調(diào)整需要經(jīng)過采購總部審核備案。 其他崗位的考核根據(jù)季度計劃完成情況確定。四、績效考核實施辦法考核結(jié)果與參考比例考核結(jié)果與參考比例1、考核結(jié)果包括績效考核目標(biāo)達成情況、考核等級(A、B、C、D)及改進建議。2、考核等級（A、B、C、D）

16、之定義如下表： 等級定義擇要比例A杰出實際績效經(jīng)常顯著超出經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面各個方面都取得特別出特別出色色的成績。10B良好實際績效達到或部分超過達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面主要方面取得比較突比較突出出的成績。40C正常實際績效基本達到基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45D需改進實際績效未達到未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5四、績效考核實施辦法3、員工考核等級的確定

17、有考核標(biāo)準(zhǔn)的職位，季度考核以考核得分為依據(jù)，將每人的得分從高到低進行排序；無考核標(biāo)準(zhǔn)的職位，季度考核以目標(biāo)與計劃完成情況為依據(jù)，對部門內(nèi)員工進行排序。 主管將員工完成目標(biāo)/計劃的情況與上表中A、B、C、D的標(biāo)準(zhǔn)（摘要）進行對照后，結(jié)合員工排序的情況，參照每個等級的參考比例，確定每位員工的考核等級。4、采購部各二級部門整體上須符合上表所示的參考比例，同時二級部門主管應(yīng)根據(jù)下屬三級部門的績效達成情況對下屬各三級部門的考核比例作適當(dāng)調(diào)整：u 部門績效（即主管績效）遠超過計劃，則本部門員工員工績效考等級比例中A/B的比例之和可超過規(guī)定的5%即達到55%，但A的比例不超過15%；u 部門績效（即主管績效）未達到計劃，則本部門員工員工績效考等級比例中A/B的比例之和須低于規(guī)定的5%即小于45%，且A的比例不超過10%。四、績效考核實施辦法績效考核過程的規(guī)范性要求績效考核過程的規(guī)范性要求 各級主管和員工只有按要求規(guī)范地執(zhí)行績效考核的三個階段，才能真正將績效考核融入日常工作，真正發(fā)揮績效考核這一