銷售項(xiàng)目管理體系案例分析

1、-作者xxxx-日期xxxx銷售項(xiàng)目管理體系案例分析【精品文檔】北京沃德集團(tuán)“銷售項(xiàng)目管理體系”推行之路案例背景介紹公司簡介：北京沃德集團(tuán)（以下簡稱“沃德”），是以無負(fù)壓供水設(shè)備為核心產(chǎn)品，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高新技術(shù)企業(yè)，公司依靠自身強(qiáng)大的科研實(shí)力、銷售團(tuán)隊(duì)現(xiàn)成為供水行業(yè)的龍頭企業(yè)。市場競爭態(tài)勢：在市場方面，仍面臨著激烈競爭，從行業(yè)競爭發(fā)展態(tài)勢來看，無負(fù)壓供水設(shè)備廠商按專業(yè)性大致可分3個梯隊(duì)，第一梯隊(duì)專業(yè)廠商，例如：沃德、青島三利，產(chǎn)品質(zhì)量過硬，技術(shù)先進(jìn)，實(shí)力雄厚，服務(wù)口碑良好；第二梯隊(duì)水泵廠商，例如：上海凱泉、杜科、南方等，工廠廠區(qū)規(guī)模大，專業(yè)生產(chǎn)車間小，主打性價比為主。第三梯隊(duì)本地

2、非專業(yè)小廠商，例如北京金龍泉等，外觀模仿第一梯隊(duì)，以低價競爭為主。從市場占有率來看，第一梯隊(duì)占到51%，第二梯隊(duì)占到38%，第三梯隊(duì)占到11%。沃德集團(tuán)為了應(yīng)對激烈的市場競爭，公司領(lǐng)導(dǎo)層也在冥思苦想積極尋找鞏固領(lǐng)先地位，拉開差距，突出品牌優(yōu)勢的好方式，好辦法，特別是通過銷售管理拉開與競爭對手差距。 面臨問題：如今沃德面臨著如下問題。第一，市場項(xiàng)目資源人員分配不均。即在不同城市，不同區(qū)域，由于項(xiàng)目資源分布不均，業(yè)務(wù)人員日常所跑區(qū)域也比較集中，分配項(xiàng)目也比較集中，因此有的銷售人員負(fù)責(zé)的區(qū)域較好，分配項(xiàng)目就多，有的銷售人員，負(fù)責(zé)的區(qū)域較差，分配項(xiàng)目就少；第二，項(xiàng)目簽單周期長。即供水設(shè)備的采購與房地產(chǎn)

3、施工進(jìn)度有密切關(guān)系，因此跟進(jìn)一個房地產(chǎn)項(xiàng)目供水設(shè)備的采購小到半年，大到2年甚至更長；第三，人員成長緩慢。因?yàn)槭艿巾?xiàng)目簽單周期長影響，部分員工面臨著，長期沒有業(yè)績的困擾，若最終長期跟進(jìn)沒有結(jié)果，則很容易失去斗志，影響心態(tài)，甚至流失。提出“銷售項(xiàng)目管理體系”：為此，在2013年初針對這些問題，沃德李總在多次小范圍與公司高層交流無果后，最終自己憑借多年經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)提出推行“銷售項(xiàng)目管理體系”的解決方案，以此解決對外面競爭，對內(nèi)管理的局面。在動員大會上，李總講到：“公司經(jīng)過來5年快速發(fā)展，現(xiàn)如今面臨著是要更高的業(yè)績，隨意化銷售，還是要科學(xué)性管理，規(guī)范化銷售，我們必須要做一個決策。銷售項(xiàng)目管理體系就是我們

4、銷售管理走向規(guī)范化的第一步，也是重要一步。”推行的第一年：各分公司在接下來的半年內(nèi)各自按照自己的理解執(zhí)行，雖說總部也進(jìn)行了相關(guān)培訓(xùn)，但大部分員工仍不適應(yīng)，使用電子表格進(jìn)行項(xiàng)目錄入、項(xiàng)目分配、項(xiàng)目統(tǒng)計、項(xiàng)目分析等，甚至還有個別分公司的員工講到：“銷售項(xiàng)目管理體系是總部對分公司對一種遠(yuǎn)程監(jiān)控”。在此期間，沃德高層一度因?yàn)閳?zhí)行效果不佳，開會批評過一些分公司，也一度因?yàn)槠渌髽I(yè)管理事項(xiàng)，擱置過一段時間，降低了關(guān)注度。2013下半年，約有1/4分公司開始慢慢適應(yīng)電子表格的填報分析，但整體效果差強(qiáng)人意且主動性不強(qiáng)，有人管就緊張一些，沒人管就不執(zhí)行了。推行的第二年：面臨這種情況，總公司已經(jīng)深刻意識到事情的嚴(yán)

5、重性，經(jīng)開會討論得出公司整體推進(jìn)方向沒有問題，是方式、方法出現(xiàn)了偏差，為此決定引進(jìn)高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人來加強(qiáng)管理。2014年初從GE聘來一位營銷總監(jiān)王總，主抓銷售項(xiàng)目管理體系推進(jìn)與執(zhí)行。王總經(jīng)過充分調(diào)研后，包括SWOT分析。召開了由營銷總監(jiān)王總牽頭，公司高層領(lǐng)導(dǎo)全體參加的銷售項(xiàng)目管理體系執(zhí)行研討會，在會上，王總充分調(diào)動了群體的力量與智慧，發(fā)揮群策群力，讓每個人各抒己見，對目前銷售項(xiàng)目管理體系執(zhí)行中存在的問題、產(chǎn)生的原因、如何制定方案，如何選擇方案等方面進(jìn)行深入探討，最終在多位高層領(lǐng)導(dǎo)共同決策下，確定了下一階段推行方案。由此，公司發(fā)布三道指令，第一，將公司級別所有管理事項(xiàng)納入管理清單，按重要性優(yōu)先級

6、區(qū)分，堅(jiān)持要事先行，避免精力集中在那些不重要的事情上。第二，每周召開由王總牽頭，大區(qū)總監(jiān)參加的銷售管理會議，討論各分公司銷售項(xiàng)目管理執(zhí)行情況， 會后層層再開會，同時加強(qiáng)會后落實(shí)，討論與效果反饋。第三，銷售部門統(tǒng)一執(zhí)行PDCA模型，按照計劃、執(zhí)行、檢查、再處理的步驟對銷售項(xiàng)目管理體系進(jìn)行執(zhí)行。于是，經(jīng)過一系列的調(diào)整，大部分分公司已能夠熟練的掌握表格填報與應(yīng)用，同時也有1/3優(yōu)秀分公司展示出了高超應(yīng)用水平，直接對銷售業(yè)績帶來了巨大促進(jìn)作用?，F(xiàn)行效果：至今，該銷售項(xiàng)目管理體系順暢執(zhí)行2年，間接推動了公司業(yè)績由20132015年的5.18億。項(xiàng)目簽單周期由2013年的13個月，降低至2015，同時也培

7、養(yǎng)出了一批具有科學(xué)管理意識的銷售管理人才。案例分析通過該企業(yè)管理的實(shí)際案例，下面從企業(yè)管理決策、管理金字塔模型、企業(yè)時間管理、企業(yè)管理SWOT分析等四個角度來進(jìn)行綜合管理分析：一、企業(yè)管理決策從案例中可以看出，沃德在面臨一系列競爭與管理的問題，率先由董事長李總以個體決策的方式推行銷售項(xiàng)目管理體系，但因種種原因推行效果不佳，而后在營銷總監(jiān)王總上任后，以群體決策的方式，找到了最佳推行銷售管理體系方案，并最終取得了良好效果。從中我們可以總結(jié)得出個人決策與群體決策在企業(yè)管理過程存在著差異性和適應(yīng)性。如下圖：差異化群體決策個體決策果斷性差佳責(zé)任明確性差佳決策成本高低決策質(zhì)量佳一般一貫性佳差可實(shí)施性佳一般

8、開放性佳差速度慢快下面重點(diǎn)談兩點(diǎn)差異。第一，決策的正確性和速度：群體決策有許多成員參加，知識面廣，想法多，能夠產(chǎn)生較多的可供選擇的方案，又具有校正錯誤的機(jī)制，因而群體決策比較正確。但由于群體決策的過程是群體成員一起對問題進(jìn)行分析、討論、爭議，最終達(dá)成一致意見，因此，比個人決策花費(fèi)時間多。所以，當(dāng)決策的正確性比決策速度重要時，群體決策較為優(yōu)越。案例中營銷總監(jiān)王總選擇了群體決策方式討論推行方案。第二，決策的創(chuàng)造性：個人決策通常比群體決策具有較大的創(chuàng)造性，個人能產(chǎn)生較多較好的主意，而群體決策由于受到相互不同意見和論點(diǎn)的約束，以及害怕被人認(rèn)為愚蠢等心理制約，不容易使決策具有較大的創(chuàng)造性。因而，個人決策

9、適于工作結(jié)構(gòu)不明確，需要創(chuàng)新的工作，而群體決策過程適合于任務(wù)結(jié)構(gòu)明確，有一定執(zhí)行程序的工作。案例中董事長李總在面臨充分復(fù)雜變化的市場環(huán)境與內(nèi)部管理時，最終采用了個人決策，推行銷售項(xiàng)目管理體系，找到了方向。二、管理金字塔模型決策層層正負(fù)功管理層效果大小科技層效率高低操作層基礎(chǔ)有無從案例中可以得出，管理金字塔模型在企業(yè)管理應(yīng)用中起著非常重要的作用，尤其當(dāng)一個企業(yè)管理事項(xiàng)在推行中存在問題時，你會通過管理金字塔模型能找出原因。決策層（高層）決定著正負(fù)功，管理層決定著執(zhí)行效果大小，科技層決定著執(zhí)行效率高低，操作層員工決定著執(zhí)行基礎(chǔ)有無。結(jié)合案例來說，作為決策層的董事長李總，提出推行銷售項(xiàng)目管理體系方案，

10、決定了企業(yè)銷售管理的方向，這一步到底是對，是錯，對業(yè)績是否有較大的影響，最終都可以從實(shí)際結(jié)果中找到了答案；作為管理層的大區(qū)老總，分公司經(jīng)理們，則決定著效果大小。在項(xiàng)目推行的第一年，因?yàn)槭莻€人決策，其他管理層人員并未透徹理解推行銷售項(xiàng)目管理的意義和重要性，所以執(zhí)行效果大打折扣；作為科技層（中層）的銷售部門經(jīng)理，決定著效率高低，不理解銷售項(xiàng)目管理的流程步驟，執(zhí)行要點(diǎn)，是無法高效執(zhí)行的，自然也效果不佳；作為操作層的一線員工，決定著執(zhí)行基礎(chǔ)。最終項(xiàng)目的跟進(jìn)與操作都需要他們完成。第一年實(shí)際情況，沒有執(zhí)行到位，反而有“遠(yuǎn)程監(jiān)控”說法的存在。而到營銷總監(jiān)王總上任以后，四個層面人員環(huán)環(huán)緊扣，聯(lián)系緊密，通過會議

11、，讓決策層、管理層、科技層、操作層有效溝通，逐級反饋，最終實(shí)現(xiàn)了推行效果最大化。三、企業(yè)時間管理 重要且緊急 重要且不緊急 不重要且緊急 不重要且不緊急從案例中也可以看出，該企業(yè)在項(xiàng)目推行的第一年，并沒有有效跟進(jìn)推行效果，解決存在問題，遇到其他緊急的企業(yè)管理事項(xiàng)，忽略了重要但不緊急的事項(xiàng)，究其原因是企業(yè)的時間管理做的不到位。案例中的銷售項(xiàng)目管理體系就是“重要但不緊急事項(xiàng)”，說它重要，是因?yàn)楣究焖侔l(fā)展到一定程度后，一定要經(jīng)歷一個從隨意化到正規(guī)化到轉(zhuǎn)變，為未來發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。說它不緊急，是因?yàn)閺墓┧袠I(yè)特點(diǎn)和員工特點(diǎn)來看，從隨意化到正規(guī)化，必然是需要經(jīng)歷一段時間到，不可一蹴而就，故銷售項(xiàng)目管理

12、體系是“重要且不緊急事項(xiàng)”。而在營銷總監(jiān)王總上任之后，推行了以企業(yè)管理事項(xiàng)，按重要性優(yōu)先級排序的管理清單后，這一系列問題得以改觀。抓住了企業(yè)管理的核心?？偨Y(jié)來說就是，優(yōu)先做好“重要且不緊急的事情”，及時做好“重要且緊急的事情”,關(guān)注做好“緊急且不重要的事情”，避免去做“不重要不緊急的事情”。四、企業(yè)管理SWOT分析銷售項(xiàng)目管理體系執(zhí)行層面SWOT分析優(yōu)勢劣勢1.公司5年以上老員工居多，有較強(qiáng)執(zhí)行力2.銷售人員在銷售管理上比競爭對手更規(guī)范，更科學(xué)，更專業(yè)，更具分析能力3.對外向客戶展示企業(yè)有亮點(diǎn)1.電腦操作水平差，不愿主動記錄2.銷售人員不愿受約束3.銷售人員有“重銷售、輕管理”的意識4.流程繁瑣，不便于執(zhí)行機(jī)會威脅1 間接提升銷售業(yè)績2 方便培養(yǎng)新人3 增強(qiáng)了管理效率，降低了管理難度4 提供好的銷售分析工具5 成為公司急需的管理儲備人才1. 執(zhí)行不佳，未來會被淘汰2. 執(zhí)行不佳，影響晉升機(jī)會3. 執(zhí)行起來，會增加管理的時間成本從案例中可以看出，一個企業(yè)在推行一個企業(yè)戰(zhàn)略也好，或推行一個管理事項(xiàng)也好，都需要提前做透徹全面的分析，而SWOT分析模型應(yīng)用廣泛，也可以在提升管理事項(xiàng)執(zhí)行方面充分發(fā)揮作用。例如，沃德在推行銷售項(xiàng)目管理