人力資源管理 HRBP工作指南

1、hrbp工作指南hr業(yè)務(wù)合作伙伴是hr與企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)人。這些高級(jí)人力資源專業(yè) 人員對(duì)業(yè)務(wù)有深刻的了解，并確保人力資源幫助業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。但是，作為 職能部門的hr業(yè)務(wù)合作伙伴正在發(fā)生變化。我們將討論這種情況發(fā)生了怎樣 的變化，是什么造就了優(yōu)秀的業(yè)務(wù)合作伙伴，以及hr業(yè)務(wù)合作伙伴(hrbp)作 為角色和職能之間的區(qū)別是什么？一、什么是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴?hrbp將hr職能(以人為重點(diǎn))與業(yè)務(wù)方面相結(jié)合，以幫助組織實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。在所有人力資源專業(yè)人員中，hrbp主要面向客戶，這意味著hrbp與直線經(jīng)理直接接觸。一個(gè)好的hrbp能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值并推動(dòng)決策過程。特別 是在變革時(shí)期，強(qiáng)大的hr

2、bp可以確保所有hr活動(dòng)在戰(zhàn)略上與直線經(jīng)理的優(yōu) 先事項(xiàng)保持一致。在業(yè)務(wù)活動(dòng)中，直線經(jīng)理可以說是對(duì)業(yè)務(wù)最了解的人。通過與這些直線 經(jīng)理合作，hr可以設(shè)定優(yōu)先級(jí)并創(chuàng)造業(yè)務(wù)影響。由于業(yè)務(wù)合作伙伴具有如此重要的戰(zhàn)略作用，因此他們大多出現(xiàn)在大型 企業(yè)中。一個(gè)業(yè)務(wù)合作伙伴可能負(fù)責(zé)兩百到數(shù)千名員工，作為一般經(jīng)驗(yàn)法 則，hrbp的控制范圍越大，其角色就越具有戰(zhàn)略意義。在任何組織內(nèi)，iirbp都有一系列職責(zé)。gartner確定了 hrbp的四種不 同角色，可以證明這種跨職能。角色分別是：1、運(yùn)營經(jīng)理:衡量和監(jiān)控現(xiàn)有的政策和程序3、2、緊急響應(yīng)者：為緊急情況提供即時(shí)修復(fù);戰(zhàn)略合作伙伴：針對(duì)長期挑戰(zhàn)制定和實(shí)施企業(yè)范

3、圍的戰(zhàn)略;4、員工調(diào)解員：為個(gè)別員工的挑戰(zhàn)創(chuàng)造持續(xù)的解決方案。雖然hrbp應(yīng)該是戰(zhàn)略合作伙伴，企業(yè)也應(yīng)該如此看待他們，但情況并非 總是如此。57%的最高管理層將hr視為主要的行政職能，這主要是由于hrbp 未能加強(qiáng)并創(chuàng)造他們應(yīng)有的戰(zhàn)略作用。取而代之的是，他們陷入運(yùn)營活動(dòng)的 泥潭，無法放眼大局，無法采取戰(zhàn)略性的直升機(jī)視角。簡而言之，人力資源除了是行政專家和員工擁護(hù)者之外，還應(yīng)該是變革 推動(dòng)者和戰(zhàn)略合作伙伴。作為角色的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，在hrbp作為角色和職能之間存在一 個(gè)普遍的誤解。但是，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴也可以是一個(gè)角色，這就是我們所說的 “業(yè)務(wù)合作”。并非hr中的每個(gè)人都是業(yè)務(wù)伙伴，但

4、hr中的每個(gè)人都應(yīng)該 是“業(yè)務(wù)伙伴”。這意味著每個(gè)hr專業(yè)人員都應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)有深入的了解，并 嘗試以有助于推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的方式制定hr政策。以學(xué)習(xí)與發(fā)展專家為例。這是一位對(duì)人們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)以及如何改變他們的 行為有著深刻理解的專家。毫無疑問，如果他們不了解他們所處的業(yè)務(wù)，他 們就會(huì)功能失調(diào)。當(dāng)他們了解業(yè)務(wù)時(shí)，他們會(huì)做出更好的選擇，更擅長將l&d 實(shí)踐與業(yè)務(wù)所尋求的保持一致，并且會(huì)產(chǎn)生更大的影響。二、面向未來的hr業(yè)務(wù)合作伙伴角色和職責(zé)一位人力資源總監(jiān)分享了一個(gè)兩種不同類型業(yè)務(wù)合作伙伴的故事。第一 個(gè)早上起床，來上班，拿著筆記本在經(jīng)理辦公室坐下，問：“今天有什么可 以幫到你的嗎？ ”經(jīng)理開始抱怨

5、，業(yè)務(wù)伙伴開始寫作并得到一份任務(wù)清單。第二種hrbp更為罕見。在與經(jīng)理交談之前，他們會(huì)查看數(shù)據(jù)一一從營業(yè) 額到學(xué)習(xí)和發(fā)展速度一一他們會(huì)查看經(jīng)理需要幫助的地方。這位hrbp想，我 怎樣才能幫助這位經(jīng)理成功？他們寫下筆記并帶著由kpi驅(qū)動(dòng)的可操作計(jì)劃 參加會(huì)議。兩個(gè)hrbp表現(xiàn)如何你自有判斷？以下模型改編自蘭伯特的論文，它顯示了人力資源組織內(nèi)三個(gè)不同級(jí)別的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。擁有hr業(yè)務(wù)合作伙伴職位的人并不是hr中唯一的業(yè)務(wù)合作伙伴。根據(jù) 他們的資歷，不同的專業(yè)人士應(yīng)該關(guān)注、參與或領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)對(duì)話。為了能夠真正引領(lǐng)業(yè)務(wù)對(duì)話，hrbp的角色必須變得更具戰(zhàn)略性，以幫助 組織提高生產(chǎn)力、盈利能力和競爭力。

6、那么，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的職責(zé)應(yīng)該是什么樣的呢？01為未來的工作和人力資源管理做準(zhǔn)備商業(yè)世界不會(huì)停滯不前，hrbp也不會(huì)停滯不前。再培訓(xùn)、技能提升、技 術(shù)適應(yīng)、戰(zhàn)略勞動(dòng)力規(guī)劃、重組企業(yè)文化以適應(yīng)數(shù)字化勞動(dòng)力，以及專注于 員工體驗(yàn)，都是未來人力資源的必要組成部分。綜合考慮，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴將在其組織為即將發(fā)生的事情做好準(zhǔn) 備方面發(fā)揮重要作用。02作為教練和顧問hrbp需要了解當(dāng)前和未來的挑戰(zhàn)如何影響其組織中的人員。顧問對(duì)某個(gè) 主題的了解比客戶多一一這意味著hrbp必須保持最新狀態(tài)，與關(guān)鍵利益相關(guān) 者進(jìn)行有效溝通，并為他們提供建議和指導(dǎo)。03將商業(yè)敏銳度付諸實(shí)踐商業(yè)敏銳度是每個(gè)人力資源專業(yè)人

7、士，尤其是hrbp不可或缺的能力。它 代表了理解和處理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)以取得良好結(jié)果的敏銳度和速度。hrbp將 業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)與hr活動(dòng)和成果聯(lián)系起來，并幫助組織應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。相應(yīng)地，hr業(yè)務(wù)合作伙伴了解其組織的競爭優(yōu)勢來源、市場價(jià)值、競爭 對(duì)手及其獨(dú)特的賣點(diǎn)、市場份額和發(fā)展。此外，他們了解市場、技術(shù)的作 用，并深入了解所有相關(guān)利益相關(guān)者。04建立一個(gè)有競爭力的組織企業(yè)為客戶和員工而競爭，hrbp幫助組織在兩個(gè)方面取得成功。hrbp幫 助企業(yè)制定戰(zhàn)略、培訓(xùn)和適應(yīng)以制造最好的產(chǎn)品（無論是什么），以及制定 戰(zhàn)略、培訓(xùn)和適應(yīng)以招聘和留住最優(yōu)秀的人才。hrbp不僅需要了解人員，還 需要了解財(cái)務(wù)和運(yùn)營，以建立具

8、有競爭力的組織。05賦能領(lǐng)導(dǎo)者h(yuǎn)rbp就各種勞動(dòng)力挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略與商業(yè)領(lǐng)袖積極合作。一個(gè)有效的hrbp 必須要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)自己做出決定并自行處理員工緊急情況。人力資源 應(yīng)該是緊急情況的后備，而不是第一站一一這從賦予領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力開始。06使用數(shù)據(jù)影響決策數(shù)據(jù)是了解你是否走在正確軌道上的重要方式。沒有它，你就在猜測決 策。hrbp戰(zhàn)略性地使用數(shù)據(jù)，可以跟蹤kpi并使用它們來推動(dòng)績效。這包括對(duì)業(yè)務(wù)以及與貴組織活躍地區(qū)相關(guān)的當(dāng)?shù)睾臀幕瘑栴}的深刻理 解。07加強(qiáng)公司文化和員工體驗(yàn)關(guān)注人以及文化轉(zhuǎn)型如何幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是面向未來的hrbp的核心職 責(zé)之一。此外，他們不斷改善員工體驗(yàn)，因?yàn)檫@對(duì)任何公司的業(yè)務(wù)成

9、功都至 關(guān)重要。三、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴能力hrbp需要許多技能，但有四個(gè)技能對(duì)于角色的有效性至關(guān)重要：數(shù)據(jù)驅(qū) 動(dòng)、商業(yè)敏銳度、數(shù)字集成和員工擁護(hù)者。當(dāng)人們想到人力資源時(shí)，他們更多地關(guān)注管理方面，而不是數(shù)據(jù)方面。然而，對(duì)于hrbp來說，情況完全相 反°01數(shù)據(jù)素養(yǎng)hrbp需要了解數(shù)據(jù)的解釋、收集和創(chuàng)建。例如，在創(chuàng)建績效評(píng)估指南 時(shí)，hrbp需要以收集可用數(shù)據(jù)的方式進(jìn)行，hr可以根據(jù)直覺做出反應(yīng)的日子 已經(jīng)一去不復(fù)返了。相反，hrbp需要能夠讀取包含復(fù)雜數(shù)據(jù)的儀表板和報(bào) 告，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)采取行動(dòng)。02商業(yè)頭腦正如我們上面提到的，商業(yè)敏銳度不僅僅是理解財(cái)務(wù)原則，還包括理解 風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)以

10、及業(yè)務(wù)成果。如果打印機(jī)制造商的hr業(yè)務(wù)合作伙伴不了解打印 機(jī)業(yè)務(wù)，他們將無法勝任該角色。換句話說，他們需要精通業(yè)務(wù)。有時(shí)，強(qiáng)大的hrbp會(huì)在直線管理部門工作，然后接受強(qiáng)化的hr培訓(xùn)以 接替hrbp的角色。雖然大多數(shù)人力資源技能可以從行業(yè)轉(zhuǎn)移到行業(yè)，但 hrbp需要對(duì)行業(yè)特定的理解才能有效。03數(shù)字集成這是利用技術(shù)來提高效率和推動(dòng)業(yè)務(wù)成果的能力，采用正確的技術(shù)可以 改善數(shù)字員工體驗(yàn)，從而增加參與度和溝通。另一方面，采用錯(cuò)誤的技術(shù)會(huì) 增加工作量，阻礙生產(chǎn)力，并使員工心存不滿、沮喪。04員工擁護(hù)者任何hr人員的第一份工作都是支持業(yè)務(wù)，但hr通常通過為員工代言來 支持業(yè)務(wù)。如果沒有優(yōu)秀的人才受到公平的

11、對(duì)待并因其出色的工作而得到回 報(bào)，公司就無法生存和成功。hrbp需要為員工發(fā)聲，并在需要時(shí)予以反擊。這樣做可以適當(dāng)?shù)乇Ｗo(hù)企業(yè)免受訴訟、不必要的人員流動(dòng)和不滿意的員工的 影響。除了四項(xiàng)核心能力之外，還有其他技能可以幫助hrbp有效地完成工作， 包括：01優(yōu)秀的利益相關(guān)者管理為了完成業(yè)務(wù)，你需要了解一點(diǎn)政治格局。你需要了解其他人都知道什 么，以及不同業(yè)務(wù)和人力資源主管的興趣和關(guān)注領(lǐng)域。例如，如果對(duì)挑戰(zhàn)達(dá) 成共識(shí)，那么提出由企業(yè)支持的人力資源干預(yù)措施要比缺乏共識(shí)時(shí)容易得 多。02優(yōu)秀的溝通和表達(dá)能力為了有效地管理利益相關(guān)者并通過增值計(jì)劃支持業(yè)務(wù)，hrbp需要出色的 溝通和表達(dá)技巧。hrbp是hr與業(yè)

12、務(wù)之間的紐帶，因此他們有責(zé)任獲取關(guān)鍵 信號(hào)。03有效應(yīng)對(duì)阻力根據(jù)利益相關(guān)者的管理和溝通技巧，hrbp應(yīng)有效應(yīng)對(duì)阻力。一旦確定了 人力資源干預(yù)的機(jī)會(huì)，人力資源和企業(yè)應(yīng)密切合作，盡其所能地實(shí)施這些措 施。四、hrbp與hr經(jīng)理的主要區(qū)別是什么？由于沒有管理機(jī)構(gòu)對(duì)hr頭銜進(jìn)行監(jiān)管，因此一些公司會(huì)交替使用這些術(shù) 語。01相似之處兩者都活躍于人力資源部門，并且通常都處于人力資源群體的高級(jí)職 位。有效的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴在該領(lǐng)域擁有10年以上的經(jīng)驗(yàn)，這通常也 適用于人力資源經(jīng)理。02差異之處人力資源經(jīng)理負(fù)有管理職責(zé)。他們管理著一個(gè)人力資源部門，并有人為 他們工作。人力資源經(jīng)理還負(fù)責(zé)招聘、福利和工資管理以

13、及政府報(bào)告等方面 的工作。hrbp通常沒有管理責(zé)任。作為一般規(guī)則，hrbp是直接支持業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)職 能的個(gè)人貢獻(xiàn)者。他們以顧問和顧問的身份開展工作，以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向。它們 不應(yīng)側(cè)重于行政職能，而應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略職能。但是，這兩個(gè)角色之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)重疊。例如，許多小型組織都有一兩 個(gè)人力資源人員來管理人力資源的各個(gè)方面，從行政到戰(zhàn)略。hrbp通常在高層活動(dòng)，因?yàn)樗麄兣c管理層和領(lǐng)導(dǎo)層合作最密切。人力資源經(jīng)理可能會(huì)指導(dǎo)員工如何與老板互動(dòng)，而hrbp可能會(huì)指導(dǎo)副總裁如何與整 個(gè)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)。基礎(chǔ)員工可能永遠(yuǎn)不會(huì)聯(lián)系hr業(yè)務(wù)合作伙伴，因?yàn)樗麄儠?huì)帶著 疑慮去找員工關(guān)系專家，并且不負(fù)責(zé)指導(dǎo)需要戰(zhàn)略指導(dǎo)的項(xiàng)目。五、hrbp的薪資人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的薪酬范圍因資歷、組織類型和地點(diǎn)而異。據(jù)payscale稱，一名在紐約擁有1-4年經(jīng)驗(yàn)的初級(jí)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的工 資中位數(shù)約為77, 000美元；休斯頓的一名初級(jí)人力資源業(yè)務(wù)伙伴的工資中位 數(shù)為69, 000美元；高級(jí)hrbp在紐約的工資中位數(shù)約為122, 000美元，在休 斯頓的工資中位數(shù)約為95, 000美元。在美國，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的年薪中位數(shù)為75