精細(xì)化管理措施

1、精細(xì)化管理措施一、施工過程精細(xì)化管理措施    (一)建立三維目標(biāo)成本責(zé)任制    目標(biāo)成本是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度，也是項目經(jīng)理部努力要達(dá)到的成本指標(biāo)要求。在施工項目成本管理中，過程控制是整個管理活動中不確定因素最多、最復(fù)雜、也是最重要的管理內(nèi)容，所以項目經(jīng)理部要把成本管理做得扎實、細(xì)致，并落到實處，實現(xiàn)成本目標(biāo)，就必須將整個管理過程細(xì)分為若干管理單元，并對目標(biāo)成本進(jìn)行三維分解，隨時了解工程成本的發(fā)生情況，并與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，這樣才能使成本最終不會偏離目標(biāo)成本。所謂三維即時間維、要素維和部門維。首先，以各個分部分項

2、工程作為成本控.制的對象，根據(jù)分部分項工程的實物量，參照預(yù)算定額，分解成本計劃，由此形成各分部分項工程成本，根據(jù)施工進(jìn)度確定月度、季度和年度成本目標(biāo);其次按照成本構(gòu)成的要素，以各分部分項工程為單位分別計算工、料、機(jī)的成本;最后根據(jù)項目經(jīng)理部各管理崗位的崗位細(xì)則，將目標(biāo)成本分解到項目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、部門和個人。    在制定成本目標(biāo)時要注意:首先，成本目標(biāo)的制定要具體化，數(shù)據(jù)化，要讓每一個員工明確的知道自己各階段的目標(biāo);其次，制定的目標(biāo)要具有一定的靈活性，在實際施工過程中，有很多外部客觀的、不可測因素會影響施工項目成本，使實際發(fā)生的成本偏離目標(biāo)，企業(yè)在制定目標(biāo)成本時應(yīng)

3、考慮到這些因素的影響;最后，目標(biāo)成本必須具有可操作性和可測性，企業(yè)在制定目標(biāo)成本時要考慮到組織的目標(biāo)、員工的個人能力，目標(biāo)不能遙不可及，同時又能夠按照三維分解到底。    (二)控制施工過程中成本費用    施工過程中的成本控制直接影響著項目的利潤，是企業(yè)追求利潤最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。成本控制是項目成本管理的核心功能，成本失控將會阻礙整個成本管理系統(tǒng)的有效運行，所以對施工過程發(fā)生的成本費用進(jìn)行動態(tài)控制是成本管理中的重點工作。    管理中的控制包括確立控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量控制績效以及糾正偏差三個步驟。首先確立控制標(biāo)

4、準(zhǔn)，以目標(biāo)成本為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，對施工過程中發(fā)生的實際成本進(jìn)行監(jiān)測。其次衡量控制績效，對施工過程中實際發(fā)生的費用進(jìn)行記錄，并繪制實際成本圖，并以工序為基本單位，將實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比。最后糾正偏差，比較實際成本與目標(biāo)成本，如有偏差，則分析偏差程度以及對施工項目成本計劃的影響程度，對影響較大的因素要進(jìn)行重點分析。    企業(yè)要注意的是，在施工過程中，會有一些企業(yè)不可控的外部因素影響著施工項目成本，所以企業(yè)必須根據(jù)實際成本狀況、偏差情況以及這些外部因素的影響程度，對未完工程成本進(jìn)行預(yù)測，調(diào)整原定計劃，修正目標(biāo)成本。這一工作貫穿于整個施工過程，不斷循環(huán)反復(fù)，使實際

5、成本不斷向目標(biāo)成本接近，是一個動態(tài)管理控制的過程。 二、施工過程中材料精細(xì)化管理措施    (一)材料采購的精細(xì)化管理    施工過程中耗費的材料種類繁多，如果對其一一進(jìn)行詳細(xì)管理，勢必會影響整個成本管理的效率，如果將材料按其重要程度進(jìn)行分類，按類別進(jìn)行層次管理，則對提高施工項目成本管理的效率具有很大的促進(jìn)作  用。abc分類法可以運用到施工企業(yè)，作為對施工材料的  分類依據(jù)。對施工所使用的各種材料，按其需用量大小，占用資金多少，結(jié)合重要程度分成a, b, c三類。對于不同類別的材料，企業(yè)在采購時可以采取

6、不同的采購方式。對于a類材料以及較難保障的類型材料，如施工過程中的大宗材料，包括鋼筋、水泥等，適宜采用供叮鏈采購模式，由企業(yè)進(jìn)行集或采購。對于部分類型材料和三.型零星材料，項目部可采用jt采購模式就地自行采購。要保證材料及時、準(zhǔn)確的供應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部必須要有詳盡的材料采購計劃，具體到各分部分項工程，這樣才對成本控制有指導(dǎo)性意義。    (二)材料供應(yīng)的精細(xì)化管理首先，建立嚴(yán)格的領(lǐng)發(fā)料制度。領(lǐng)料時按照施工進(jìn)度所需的材料實物消耗量，對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料制度，對于沒有消耗定額的材料，按照目標(biāo)指標(biāo)控制，領(lǐng)料時要求領(lǐng)用人簽字確認(rèn)。超額領(lǐng)料必須經(jīng)過

7、項目經(jīng)理部相關(guān)部門審批方可辦理，同時項目經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)人員對其原因追蹤調(diào)查。其次，建立健全出入庫臺賬。為了準(zhǔn)確核算實際材料成本，保證材料消耗信息準(zhǔn)確，項目部必須建立健全的入庫、出庫臺賬，防止因記錄誤差造成材料消耗失真。臺賬明細(xì)應(yīng)包括入出庫材料的規(guī)格、數(shù)量、出入庫時間、材料用途、領(lǐng)料人簽名各項。最后，項目部和施工單位要定期對大宗材料進(jìn)行盤點核銷，計算當(dāng)期材料的損耗率，將實耗數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行差異分析，找出原因，提出解決措施，為成本分析提供充分可靠的資料。    (三)材料使用的精細(xì)化管理    企業(yè)可以通過對歷史數(shù)據(jù)的分析、理論計算、實驗試

8、驗、實地考察等方法計算、確定材料的凈用量和損耗量，從而擬定企業(yè)的材料定額指標(biāo)。企業(yè)制定定額時要注意包含成熟先進(jìn)的施工技術(shù)和經(jīng)驗，工人要想達(dá)到和超過定額，就必須學(xué)會這些先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)驗，創(chuàng)造性的勞動，而工人創(chuàng)造性的勞動，又會進(jìn)一步提高企業(yè)材料定額水平，兩者相互作用，減少材料在施工過程中的消耗量，降低成本。根據(jù)施工技術(shù)和裝備的發(fā)展，工人素質(zhì)的提高，對原有材料定額進(jìn)行適時的修改，通過不斷提高材料定額水平，持續(xù)降低成本。同時加強(qiáng)對生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，積極推廣現(xiàn)場“5s”管理，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，提高勞動生產(chǎn)效率，同時通過整理整頓，發(fā)現(xiàn)堆積窩藏的材料加以重新利用，從而達(dá)到降低成本的目的。 三、施工人力

9、精細(xì)化管理措施    (一)項目部人員精細(xì)化管理    首先建立完整高效的組織機(jī)構(gòu)。一個完善的項目經(jīng)理部包括三個層次:項目管理決策層，從總體上把握施工項目的施工生產(chǎn)和成本管理;中級管理層，包括各類專業(yè)技術(shù)人員，負(fù)責(zé)實施項目決策層的施工、管理決策，并從不同角度對勞務(wù)作業(yè)層的施工操作過程進(jìn)行控制;勞務(wù)作業(yè)層，包括施工隊以及施工班組管理人員和操作人員。其次精確合理計算項目用工人數(shù)，要計算施工過程中的勞動量，通過計算整個項目的工程量，工程量的計算是根據(jù)施工圖紙及有關(guān)工程數(shù)量的計算規(guī)則，按照施工順序的排列，分別計算各個施工過程的工程數(shù)量，對于工

10、程量的計算要細(xì)化到各個分部分項工程，則勞動量的計算即為施工過程的工程量與相應(yīng)的時間定額的乘積。    (二)加強(qiáng)勞動管理    首先是繪制工程進(jìn)度圖，明確用工數(shù)。在整個施工過程中，對勞動力的需用量要遵循動態(tài)調(diào)整原則，要在工程施工進(jìn)度圖勞動力需用量的基礎(chǔ)上再具體化，以防止人員缺失，造成管理上的漏洞。其次采用不同用工模式，實現(xiàn)彈性工作制。建筑企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)固定技術(shù)工，穩(wěn)定合同工和臨時工。當(dāng)現(xiàn)有的勞動力能夠滿足施工進(jìn)度計劃要求時，對勞動力的配置應(yīng)貫徹節(jié)約的原則，以降低施工成本。當(dāng)現(xiàn)有勞動力不能滿足要求時;可以采取招募臨時工或任務(wù)轉(zhuǎn)包的形式，及時

11、獲得所需勞動力。而對新進(jìn)人員必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)，才能上崗作業(yè)，同時對此類人群應(yīng)加強(qiáng)控制的力度。    (三)建立合理的考核制度    企業(yè)的一切管理活動都要通過人來完成，要保證員工在整個管理過程中不偏離企業(yè)的目標(biāo)，就要建立合理的考核制度，規(guī)范員工行為，保證企業(yè)中的每一個人都能按照企業(yè)的發(fā)展軌道進(jìn)行活動。企業(yè)可以針對自身管理的特點，在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立一套以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的成本考核制度。施工項目的成本考核應(yīng)包括兩方面的考核，即項目成本目標(biāo)完成情況的考核和成本管理工作職責(zé)完成情況的考核。對項目成本目標(biāo)完成情況的考核要與經(jīng)濟(jì)責(zé)任緊密聯(lián)

12、系在一起，用經(jīng)濟(jì)責(zé)任來保證成本目標(biāo)的實施，使目標(biāo)責(zé)任制度化、規(guī)范化。對成本責(zé)任完成情況的考核應(yīng)分為兩部分進(jìn)行考核:公司對項目經(jīng)理的考核、項目經(jīng)理對各個中級管理層一的考核。企業(yè)在制定考核制度時，要考慮到:    (l)是制度的制定要具有可操作性和對稱性，即獎勵要能夠兌現(xiàn)，懲罰也要能兌現(xiàn)，并且獎與罰在具體數(shù)目上要大致相當(dāng);    (2)是額度的確定性，獎懲的額度要盡可能地明確化，具體化，避免模糊概念;    (3)是透明化，企業(yè)制定的激勵制度要盡量讓每一位員工了解，同時，激勵的實施也要透明化，給員工以促進(jìn)和警

13、惕。    (四)加大員工創(chuàng)新激勵強(qiáng)度    施工企業(yè)傳統(tǒng)上采用薪資激勵的手段，但隨著社會的發(fā)展，人們對自我價值實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了改變，尤其是年輕的技術(shù)性人才，他們對自身價值的體現(xiàn)己經(jīng)不是僅僅靠物質(zhì)激勵手段能夠滿足的，因此，人力資源部門要及時了解員工需要，設(shè)計針對性強(qiáng)的獎勵和激勵計劃，實現(xiàn)激勵的多維化。對于項目部基層施工人員，應(yīng)以工資與獎金的激勵方式為主;而根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)人們的基本需求得到滿足時，人們會更注重社會、集體的認(rèn)同感以及精神上的滿足，所以對于項目部管理人員，當(dāng)他們的基本需求得到滿足之后，金錢的激勵對他們己經(jīng)產(chǎn)生不了太大的效果，這時，企業(yè)應(yīng)注重自我價值實現(xiàn)激勵，建立以提高員