銀行機(jī)構(gòu)核心人才戰(zhàn)略精品

1、銀行機(jī)構(gòu)核心人才戰(zhàn)略核心人才戰(zhàn)略能夠解決中國銀行業(yè)在新形勢(shì)下所面臨的人才挑戰(zhàn)，推動(dòng)發(fā)展變革。如今，中國銀行業(yè)的發(fā)展需求儼然改變，人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，管理的降本增效，人才的跨界流動(dòng)，國際化人才的儲(chǔ)備都要求中國銀行業(yè)重新規(guī)劃一套戰(zhàn)略聚焦的、系統(tǒng)化的新型人才管理機(jī)制。因而實(shí)施核心人才戰(zhàn)略已經(jīng)成為推動(dòng)中國銀行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)向，完成發(fā)展升級(jí)的關(guān)鍵所在。核心人才戰(zhàn)略關(guān)鍵策略之一：全面提升全行領(lǐng)導(dǎo)力1、全面提升全行領(lǐng)導(dǎo)力是變革發(fā)展的源動(dòng)力核心領(lǐng)導(dǎo)人才是銀行戰(zhàn)略發(fā)展的引領(lǐng)者，中國銀行業(yè)的變革需要高層、 中層與基層管理者“三輪驅(qū)動(dòng)”。任何銀行的變革都需要共同發(fā)力，即首先在高層管理者中形成變革的意識(shí)，其次將變革的理念灌輸?shù)?/p>

2、中層管理者，最后由基層管理者完成變革的執(zhí)行，如此由上而下地釋放每個(gè)崗位的變革潛力，創(chuàng)造發(fā)展奇跡。全面提升全行領(lǐng)導(dǎo)力是中國銀行業(yè)變革的源動(dòng)力。核心領(lǐng)導(dǎo)人才是核心人才中的先鋒部隊(duì)，對(duì)銀行變革往往能夠起到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的作用。 一方面， 通過聚焦關(guān)鍵崗位上核心領(lǐng)導(dǎo)人才的能力提升，可以在有限的資源投入下，取得最大化的價(jià)值產(chǎn)出，在極短的時(shí)間內(nèi)提升組織變革的戰(zhàn)斗力； 另一方面，核心領(lǐng)導(dǎo)人才又是整個(gè)人才隊(duì)伍的靈魂，其自身的變化與提升能夠在組織內(nèi)部形成良好的、廣泛的示范作用與傳導(dǎo)機(jī)制，將變革思想有效地傳遞到組織的各個(gè)層面，從而形成一個(gè)高效運(yùn)作的、讓組織人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)力引擎，有效推進(jìn)銀行變革發(fā)展的進(jìn)程。2、

3、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)核是領(lǐng)導(dǎo)自我、他人、業(yè)務(wù)、變革領(lǐng)導(dǎo)力包括領(lǐng)導(dǎo)自我、領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)變革四個(gè)維度。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力往往包括組織層面、團(tuán)隊(duì)層面，以及個(gè)人層面三個(gè)層次。麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)力模型總結(jié)了三個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)當(dāng)具備的核心能力，概括為四個(gè)維度： 領(lǐng)導(dǎo)自我。 領(lǐng)導(dǎo)自我的能力強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者自我認(rèn)知、自我激勵(lì)、自我更新的能力。 領(lǐng)導(dǎo)他人。 領(lǐng)導(dǎo)他人的能力強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者如何與他人建立信任激勵(lì)影響和發(fā)展他人的能力。 領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。 領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的能力強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者高效決策實(shí)現(xiàn)結(jié)果的能力，體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的推進(jìn)、發(fā)展及落實(shí)的能力。 領(lǐng)導(dǎo)變革。 領(lǐng)導(dǎo)組織變革的能力強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者面向未來的能力，體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來戰(zhàn)

4、略的把握，同時(shí)能夠適應(yīng)、管理和引領(lǐng)可持續(xù)變革的能力。組織層面、團(tuán)隊(duì)層面以及個(gè)人層面對(duì)四個(gè)維度的領(lǐng)導(dǎo)力要求各有側(cè)重。 組織層面 的領(lǐng)導(dǎo)力更加強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)變革”的能力，要求能夠在瞬息萬變的外部環(huán)境中，找準(zhǔn)銀行發(fā)展的方向； 團(tuán)隊(duì)層面 的領(lǐng)導(dǎo)力更加強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)他人”與“領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)”的能力，要求能夠在發(fā)展方向既定的情況下， 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成發(fā)展目標(biāo)； 個(gè)人層面 的領(lǐng)導(dǎo)力更加強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)自我”的能力，要求能夠執(zhí)行發(fā)展任務(wù)，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行落地承接。領(lǐng)導(dǎo)力的全面提升體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)的重塑、領(lǐng)導(dǎo)視角的轉(zhuǎn)換以及領(lǐng)導(dǎo)技能的提升三個(gè)方面： 重塑領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)： 由“強(qiáng)化執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案淖儚奈易銎稹薄?在傳統(tǒng)的銀行文化中， 領(lǐng)導(dǎo)者常常習(xí)慣

5、于“決策者”與“發(fā)號(hào)者”的角色，在組織內(nèi)部推行“命令執(zhí)行”的企業(yè)文化，但往往忽視領(lǐng)導(dǎo)者的自我改變與提升。真正的領(lǐng)導(dǎo)力倡導(dǎo)的是領(lǐng)導(dǎo)者的自我革新，要求核心領(lǐng)導(dǎo)人才不僅要具備“領(lǐng)導(dǎo)他人”與“領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)”的能力，同時(shí)也需要建立“領(lǐng)導(dǎo)自我”的能力，強(qiáng)化對(duì)自我的覺察與突破，以及“領(lǐng)導(dǎo)變革”的能力，在企業(yè)動(dòng)態(tài)的變革過程中悟道修術(shù)。 轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)視角： 由“管事”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮苋恕！边^去，銀行領(lǐng)導(dǎo)者往往更注重對(duì)事情本身的管理，只要下屬能夠把事情做對(duì)、做好即可。然而，這樣的管理方式顯然已經(jīng)無法適應(yīng)大型組織的發(fā)展需要，更難應(yīng)對(duì)新形勢(shì)下風(fēng)起云涌的外部市場。真正的領(lǐng)導(dǎo)力要求核心領(lǐng)導(dǎo)人才學(xué)習(xí)“管人” ，親自參與高管班子的建設(shè)、領(lǐng)

6、導(dǎo)人選拔和培養(yǎng)等工作，切實(shí)從時(shí)間、精力的分配上將團(tuán)隊(duì)建設(shè)列為自己的頭等大事。 提升領(lǐng)導(dǎo)技能： 教學(xué)相長授人以漁。 在傳統(tǒng)的銀行管理中，領(lǐng)導(dǎo)者往往習(xí)慣于關(guān)注業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及對(duì)下屬執(zhí)行力的管理，而忽略其他領(lǐng)導(dǎo)技能的養(yǎng)成。真正的領(lǐng)導(dǎo)力要求核心領(lǐng)導(dǎo)人才具備全方位的、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)技能，如：輔導(dǎo)下屬、影響同級(jí)、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、會(huì)議引導(dǎo)和主持等等，從而有效地發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)自我”“領(lǐng)導(dǎo)他人”“領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)”和“領(lǐng)導(dǎo)變革的能力。關(guān)鍵策略之二：識(shí)別與戰(zhàn)略高度掛鉤的關(guān)鍵崗位，實(shí)施差異化管理1、識(shí)別關(guān)鍵崗位是變革發(fā)展的核心支點(diǎn)核心人才是銀行戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)踐者，是中國銀行業(yè)變革發(fā)展的重要支點(diǎn)。 “核心人才”是戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵崗位上的人才。

7、 通過識(shí)別關(guān)鍵崗位能夠形成統(tǒng)一的人才管理綱領(lǐng)，為差異化的核心人才管理提供指導(dǎo)。2、關(guān)鍵崗位具有高度的戰(zhàn)略相關(guān)性與崗位稀缺度“關(guān)鍵崗位”是戰(zhàn)略相關(guān)性和崗位稀缺度最高的崗位，而“核心人才”是關(guān)鍵崗位上的人才。 關(guān)鍵崗位通常不超過銀行業(yè)總崗位數(shù)的10% ，核心人才通常不超過總員工數(shù)的20% 。戰(zhàn)略相關(guān)性： 衡量的是崗位對(duì)銀行戰(zhàn)略落地的相對(duì)重要性。首先，應(yīng)以崗位配置了合格人才為衡量的前提假設(shè)，而不應(yīng)受限于該崗位目前在崗人員的水平；其次，隨著戰(zhàn)略的調(diào)整，崗位的戰(zhàn)略相關(guān)性也會(huì)同步調(diào)整。崗位稀缺度： 衡量的是崗位對(duì)銀行的相對(duì)緊缺程度。類似的，崗位稀缺度的衡量不應(yīng)受到該崗位目前在崗人員水平的限制；并且，隨著該

8、組織對(duì)特定崗位的需求度的下降或吸引力的提升，該崗位的稀缺度將同步下降。關(guān)鍵崗位的識(shí)別以戰(zhàn)略輸入為前提，需要由戰(zhàn)略同步導(dǎo)出關(guān)鍵崗位職責(zé)和能力要求。 由于各個(gè)銀行的戰(zhàn)略不同，其關(guān)鍵崗位也有差異。在識(shí)別關(guān)鍵崗位的過程中，先要對(duì)全行戰(zhàn)略形成清晰的理解，以保證核心人才對(duì)銀行發(fā)展的支撐作用。每個(gè)關(guān)鍵崗位在支撐戰(zhàn)略的過程中都有其角色和責(zé)任（即“關(guān)鍵崗位職責(zé)”），以及要完成其責(zé)任需要具備相應(yīng)能力（即“關(guān)鍵崗位的能力要求”）。在梳理戰(zhàn)略和關(guān)鍵崗位關(guān)系的過程中，要將其職責(zé)和能力要求同步推導(dǎo)出來，將其作為人才評(píng)估的統(tǒng)一標(biāo)尺，并以此為原則重新審視與修訂招募任用標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)、培訓(xùn)方向以及晉升標(biāo)準(zhǔn)等一系列人才管理制度，

9、使核心人才管理對(duì)戰(zhàn)略的支撐形神兼?zhèn)洹⒙涞綄?shí)處。3、核心人才的“選、用、育、留、酬”核心人才管理工作的前提是要建立核心人才能力視圖。 在進(jìn)行任何一次重大戰(zhàn)略規(guī)劃前， 組織都應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有人才隊(duì)伍的能力現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，以了解支持戰(zhàn)略的當(dāng)前人才就緒程度，從而確保戰(zhàn)略能夠如期實(shí)現(xiàn)。核心人才測(cè)評(píng)應(yīng)該側(cè)重于變革場景下的應(yīng)變力以及將專業(yè)運(yùn)用于工作場景并創(chuàng)造價(jià)值的能力。核心人才的測(cè)評(píng)可以結(jié)合深度盤點(diǎn)與初步盤點(diǎn)兩種形式，聚焦對(duì)關(guān)鍵崗位上核心領(lǐng)導(dǎo)者的考察，而在測(cè)評(píng)結(jié)果的解讀上，應(yīng)側(cè)重對(duì)組織整體適應(yīng)變革能力的評(píng)估，找出組織內(nèi)部核心人才共性的“能力缺口”，對(duì)癥下藥，以提升整個(gè)組織變革就緒度。招聘核心人才： 建立前瞻的關(guān)鍵崗

10、位規(guī)劃和招募機(jī)制。崗位需求規(guī)劃應(yīng)充分參考?xì)v史數(shù)據(jù)，從戰(zhàn)略指標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用邏輯推算方式計(jì)算關(guān)鍵職能及崗位的人員需求，并逐步向業(yè)務(wù)管理及中后臺(tái)等職能部門衍生。激勵(lì)核心人才： 建立市場導(dǎo)向的關(guān)鍵崗位績效識(shí)別和激勵(lì)機(jī)制。首先，以戰(zhàn)略相關(guān)性和崗位稀缺度為基準(zhǔn)決定人才定價(jià)策略，進(jìn)行差異化的薪酬投入，以達(dá)到吸引人才或控制成本的目的；其次，結(jié)合關(guān)鍵崗位的市場化做法，可以引入市場通用的激勵(lì)杠桿， 如股權(quán)激勵(lì)、 共同投資、 薪酬后置等，以便于引入業(yè)內(nèi)的頂尖人才，并成功留用；再者，完善關(guān)鍵崗位的考核體系，開展核心人才的績效評(píng)價(jià)，兼顧績效表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿蓚€(gè)維度。培訓(xùn)核心人才： 建立能力導(dǎo)向的核心人才培訓(xùn)體系。在培訓(xùn)課程

11、的設(shè)置上，每個(gè)職能序列應(yīng)聚焦于缺口最大的前3 5 項(xiàng)能力，進(jìn)行重點(diǎn)突破，并且要注意結(jié)合“課堂內(nèi)聽講”與“課堂外實(shí)戰(zhàn)”兩種形式，有效提高員工在實(shí)際工作場景下的技能運(yùn)用能力。在人才培養(yǎng)方面，預(yù)算、團(tuán)隊(duì)等內(nèi)外資源應(yīng)向優(yōu)秀人才傾斜，使其可以根據(jù)職位及個(gè)人的不同能力發(fā)展需求獲得有針對(duì)性的、專業(yè)化的培訓(xùn)課程，從而加快能力成長，以撬動(dòng)更多的價(jià)值回報(bào)。人力資源管理部門也應(yīng)當(dāng)對(duì)核心人才的培訓(xùn)效果進(jìn)行定期跟蹤，以準(zhǔn)確掌握培訓(xùn)效果，確保有效的價(jià)值產(chǎn)出。保留核心人才： 建立系統(tǒng)性的核心人才留存機(jī)制。 核心人才的留存需要從其職業(yè)訴求出發(fā)，綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)的杠桿和舉措，打造獨(dú)特的雇主品牌。儲(chǔ)備核心人才： 從核心人才中

12、發(fā)現(xiàn)和培育未來領(lǐng)袖。 在建立能力導(dǎo)向的人員選用機(jī)制和接班人計(jì)劃的過程中，需要建立和實(shí)施接班人計(jì)劃，從核心人才中發(fā)現(xiàn)未來領(lǐng)袖的候選人，并為入選接班人計(jì)劃的核心人才安排定期的高管對(duì)話。可以通過定期開展人才管理會(huì)議，進(jìn)行接班人計(jì)劃的效果自檢與重大議題決策。關(guān)鍵策略之三：推動(dòng)人力資源管理的內(nèi)部變革1、人力資源管理的內(nèi)部變革是推動(dòng)核心人才戰(zhàn)略落地的重要保障國際領(lǐng)先銀行已經(jīng)轉(zhuǎn)向以價(jià)值管理為中心的新型人才管理模式。 通過對(duì)人才管理的持續(xù)關(guān)注與改進(jìn)，大部分國際銀行已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的人力資源管理，從而有效提升了組織與人才的競爭力，為銀行的人才戰(zhàn)略落地提供了重要保障。從全球來看，人力資源管理經(jīng)歷了“職能管理” “

13、業(yè)務(wù)伙伴”和“價(jià)值管理”三個(gè)發(fā)展階段：職能管理階段，人才是“成本”。 人才管理的出發(fā)點(diǎn)是完成人事工作，按“規(guī)”執(zhí)行。核心職能是日常的入離職手續(xù)辦理、考勤記錄、工資按規(guī)定發(fā)放等操作性事務(wù)，確保員工工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。業(yè)務(wù)伙伴階段，人才是“資源”。 人才管理的出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)， 注重員工工作交付品質(zhì)， 而非人才的潛能開發(fā)。核心職能是通過培訓(xùn)、提升、輪崗等手段，盡量使員工工作達(dá)到企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求，通過薪酬與考核調(diào)動(dòng)員工為企業(yè)服務(wù)的積極性。價(jià)值管理階段，人才是“資本”。 人才管理的出發(fā)點(diǎn)是以人為企業(yè)的核心競爭力，尋求并關(guān)注人才的內(nèi)部流動(dòng)，將人才的自身價(jià)值與組織的發(fā)展命運(yùn)關(guān)聯(lián)起來。核心職能是挖掘、保留與培

14、育未來的領(lǐng)袖人才，并重點(diǎn)聚焦關(guān)鍵崗位的核心人才管理。2、四管齊下，推動(dòng)人力資源管理內(nèi)部變革加強(qiáng)人力資源管理的職能。 在核心人才的管理過程中，人力資源管理部門需要重新明確其在組織中戰(zhàn)略性以及業(yè)務(wù)性的角色。一方面，戰(zhàn)略性的角色要求人力資源管理者能夠在全行戰(zhàn)略發(fā)展要求的框架下，解析核心人才戰(zhàn)略，并且制定“選、用、育、留、酬”的相關(guān)政策與體系。另一方面，業(yè)務(wù)性的角色要求人力資源管理部門在實(shí)踐核心人才戰(zhàn)略的過程中能夠與業(yè)務(wù)部門建立有效對(duì)接，形成對(duì)業(yè)務(wù)需求的深入理解。更新人力資源管理的模式。 在核心人才的管理上，要成立一支專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獨(dú)立管理，同時(shí)根據(jù)核心人才的特點(diǎn)，對(duì)其“選、用、育、留、酬”的核心管理流程進(jìn)行重新梳理與標(biāo)準(zhǔn)化。明確人力資源管理的業(yè)績目標(biāo)。人力資源管理部門在核心人才的管理過程中應(yīng)當(dāng)借鑒一線業(yè)務(wù)模式，將組織內(nèi)的各服務(wù)對(duì)象視為自己的“客戶”，建立客戶導(dǎo)向的服務(wù)理念。 做到一切從客戶需求出發(fā)，力求