有效授權(quán)技巧

1、.有效授權(quán)技巧（上）  為什么要學(xué)習(xí)授權(quán) 1.授權(quán)是新時(shí)代提出的新課題時(shí)代的變遷使管理者在職能和定位上發(fā)生了很大的變化。20世紀(jì)的管理者更像是監(jiān)督者，他們的工作圍繞PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、控制、行動）展開。但到了21世紀(jì)，管理者的這些職能已經(jīng)遠(yuǎn)不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。管理者的職能逐漸由PDCA轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工培育。職能的轉(zhuǎn)變也使管理者的角色轉(zhuǎn)變成教練型領(lǐng)導(dǎo)。所以，今天的管理者、經(jīng)理人需要學(xué)習(xí)更多的授權(quán)的技巧、員工激勵(lì)和培育的技巧。Æ 授權(quán)是企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；Æ 授權(quán)是主管必須掌握的必要管理技巧；Æ 只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責(zé)任和

2、任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效提高；Æ 主管應(yīng)該處理更重要更有價(jià)值的事務(wù)。 2.忙碌的主管Æ 誤區(qū)：職位越高越忙碌職位越高越忙碌是國內(nèi)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。很多高層領(lǐng)導(dǎo)每日奔波不停，到了下班的時(shí)候回頭想想，才發(fā)現(xiàn)全部是瑣碎的小事，整體工作沒有很大提升。這就是一個(gè)誤區(qū)，一個(gè)凡事都要親力親為，包攬一切的誤區(qū)。Æ 考慮：您是忙碌的主管嗎？ 我們的管理工作忙嗎？如果您感到很忙的話，就需要引起注意了。 我們在忙什么事情？想一想您花大力氣處理的事情重要嗎？是有價(jià)值的工作嗎？ 為什么總是忙不完，而且越來越忙？ 大多數(shù)的員工都有依賴性，如果領(lǐng)導(dǎo)不

3、懂得授權(quán)，下屬就會事無巨細(xì)都向領(lǐng)導(dǎo)反映，找領(lǐng)導(dǎo)解決。領(lǐng)導(dǎo)自己的工作不斷被打斷，變得越來越忙，工作越積越多。造成這種結(jié)果的原因不是下屬素質(zhì)太差，而是領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，不懂得授權(quán)。 【案例】曾經(jīng)有人做過一個(gè)試驗(yàn)，假如寫一篇文章，每8分鐘打斷一次的話，寫多少年都寫不完。因?yàn)楫?dāng)人坐下來，開始思考、醞釀，再準(zhǔn)備動筆正好是8分鐘。每8分鐘被瑣碎的事情騷擾一下，思路永遠(yuǎn)是混亂的。對主管來說也是一樣，自己正常的工作不斷被打斷，結(jié)果就是工作越積越多，忙也忙不完。 您是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的人物嗎？為什么？如果您覺得您是團(tuán)隊(duì)里不可或缺的人物，或者只要您離開幾天，您的團(tuán)隊(duì)就無法順利工作，那您非常有必要學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧

4、。它能幫助您擺脫保姆型領(lǐng)導(dǎo)的身份，使您的工作更輕松，更有效。 3.歷史的反思諸葛亮是歷史上赫赫有名的人物，用現(xiàn)在的觀點(diǎn)來看，他也是優(yōu)秀的管理者，可以“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”。但他不懂得授權(quán)，事必躬親，對別人不信任、不放心，以至于“鞠躬盡瘁，死而后已”。他也不懂得培養(yǎng)人才，三國初期，蜀國有“五虎上將”，可劉備死后，到了三國鼎立的后期卻形成了“蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面。 4.自我評估表6-1自我評估表自我評估：我需要授權(quán)嗎？是否我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班？  我是否無暇考慮組織的發(fā)展戰(zhàn)略？  我是否相信只有我才能做好這份工作？ 

5、; 我是否很難找得出可以授權(quán)代辦的工作？  我是否很難相信別人也能把工作做得很好？  我是否害怕下屬捅婁子，最后由自己承擔(dān)責(zé)任？  我不愿意授權(quán)，是否因?yàn)槲液芎ε率タ刂疲?#160; 如果測試結(jié)果以“是”居多，說明您的工作急需授權(quán)，現(xiàn)在就好好學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧吧。 授權(quán)的好處 1.授權(quán)的好處授權(quán)的好處主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：Æ 節(jié)省精力:使經(jīng)理人、主管減少瑣碎的、重復(fù)性的例行工作，以便有更多的時(shí)間和精力處理重要的事情。Æ 減少瓶頸:避免工作在主管層面的堆積，讓部門內(nèi)部的流程更加

6、順暢。Æ 激勵(lì)員工:給下屬一個(gè)獨(dú)立自主的空間，讓他們獨(dú)立完成工作，可以增加下屬的自信心和成就感。Æ 發(fā)展員工:通過授權(quán)讓員工嘗試新工作、解決新問題，促進(jìn)員工成長，增加員工的自信心；同時(shí)也能挖掘人才，培養(yǎng)后備經(jīng)理人。 2.正確理解授權(quán)學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧，首先要正確理解授權(quán)。Æ 授權(quán)不是參與授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)不要過多地干涉員工的工作。Æ 授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)是將完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去，再做適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督、幫助和支持。Æ 授權(quán)不是授責(zé)雖然把工作內(nèi)容和資源分配給下屬，但責(zé)任還在主管肩上。Æ 授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是全權(quán)委托。Æ

7、 授權(quán)不是助理授權(quán)不是讓下屬打雜，而是要他獨(dú)立完成一項(xiàng)工作。Æ 授權(quán)不是分工工作分工在原來的崗位里已經(jīng)形成了，每個(gè)員工都有各自的工作職責(zé)。而授權(quán)是將一個(gè)具體工作任務(wù)和相對應(yīng)的資源分配給某個(gè)員工，這項(xiàng)工作可能在他的崗位之內(nèi)，也可能在他的崗位之外。 3.授權(quán)的兩個(gè)元素Æ 任務(wù)本身即分配給下屬需要完成的某項(xiàng)工作。Æ 相應(yīng)的權(quán)力和資源要想授權(quán)成功，必須授予下屬相應(yīng)的權(quán)力，使他能調(diào)度相應(yīng)的人、財(cái)、物，并視其工作能力，允許他決定完成工作所使用的方法，放手讓他獨(dú)立完成工作任務(wù)。  4.三星管理變革的啟示 【案例】三星集團(tuán)總裁李健熙上任后發(fā)現(xiàn)集團(tuán)所有

8、的工作都是由總裁辦決策。但公司如此龐大，涉及多個(gè)行業(yè)，凡事都由總裁辦決策必然會導(dǎo)致反應(yīng)速度慢，辦事效率低。于是，李健熙調(diào)整策略將整個(gè)集團(tuán)劃分成電子、機(jī)械、化學(xué)和金融保險(xiǎn)四個(gè)事業(yè)部，再把相應(yīng)的權(quán)力分配給它們，再由每個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人組成集團(tuán)經(jīng)營委員會，和總裁辦一起負(fù)責(zé)最高決策。這就形成了多元化經(jīng)營，專業(yè)化管理。通過三星的管理變革，我們要思考管理者的職責(zé)到底是什么。在這里，我們有一個(gè)很土但很實(shí)在的定義：管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù)?！八恕本褪侵鞴艿南聦?，通過下屬的努力和工作，去完成我們的工作目標(biāo)。如果是自己親自完成的，那不能叫管理，只能叫作業(yè)員?？梢?，管理不是做事情，而是如何讓別人做事情

9、。 權(quán)力下放的四個(gè)層次 1.授權(quán)的四個(gè)層次我們可以用四個(gè)層次說明授權(quán)時(shí)權(quán)力下放的程度，即主管的權(quán)力是如何逐步下降的，下屬的權(quán)力又是如何逐步上升的。Æ 第一個(gè)層次：主管保留絕大多數(shù)的權(quán)力在這一層次上，主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時(shí)也要請示主管。Æ 第二個(gè)層次：下屬行動前應(yīng)該得到主管的批準(zhǔn)在這一層次上，下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正、決定和批準(zhǔn)。Æ 第三個(gè)層次：下屬可以自取方法，定期向主管報(bào)告這時(shí)下屬的權(quán)力越來越大，他可以自己設(shè)定目標(biāo)，采取方法，但是必須定期向主管報(bào)告工作進(jìn)度。這個(gè)層次是支持

10、式的，在作決策之前經(jīng)常采用民主集中制進(jìn)行廣泛、充分地討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報(bào)，不能完全失控。Æ 第四個(gè)層次：下屬不經(jīng)常向主管報(bào)告這一層次的授權(quán)更充分。主管給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。所以這個(gè)層次是授權(quán)式的。圖 6-1權(quán)力下放層次示意圖 2.根據(jù)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展授權(quán)對于不同發(fā)展階段的企業(yè)，授權(quán)也需要采取不同的方式。Æ 企業(yè)、團(tuán)隊(duì)在初創(chuàng)的時(shí)候，危機(jī)的時(shí)候，轉(zhuǎn)型的時(shí)候，變革的時(shí)候必須采用中央集權(quán)的模式，抓住大部分的權(quán)力，否則，就有可能失控。Æ 等到企業(yè)、團(tuán)隊(duì)逐步成熟，權(quán)力也就可以一步步下放。Æ 當(dāng)我們的團(tuán)

11、隊(duì)和企業(yè)發(fā)展得很好，能夠靈活自如運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，我們就可以充分授權(quán)。 【案例】國外有很多優(yōu)秀的公司對在職3年以上的主管會做一個(gè)離崗測試。公司先將主管統(tǒng)一調(diào)到集團(tuán)培訓(xùn)中心參加3個(gè)月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，然后利用這三個(gè)月的時(shí)間來考察該主管三年的工作績效?？疾斓闹饕獌?nèi)容是該部門在主管離開之后能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如果運(yùn)轉(zhuǎn)良好，就可以把主管提拔到更高的崗位；如果部門日漸混亂，陷入無法運(yùn)轉(zhuǎn)的地步，那么培訓(xùn)結(jié)束后主管就降級；如果能勉強(qiáng)維持運(yùn)轉(zhuǎn)，忽高忽低，就保持原有的職位換一個(gè)部門繼續(xù)工作。離崗測試檢查的就是主管授權(quán)的能力。 【自檢6-1】下列關(guān)于授權(quán)的說法錯(cuò)誤的是（ ）A.授權(quán)能激勵(lì)員工，給他們一個(gè)獨(dú)立自主

12、、完成工作的空間，可以增加員工的自信心和成就感；B. 授權(quán)就是要放棄權(quán)力，把完成任務(wù)所需要的權(quán)力、資源分配下去給下屬；C.授權(quán)的兩個(gè)元素是任務(wù)本身和相應(yīng)的權(quán)力、資源；D.權(quán)力下放有四個(gè)層次，在實(shí)際運(yùn)用中要針對企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段采取不同的授權(quán)方法。見參考答案6-1 B有效授權(quán)技巧（下） 授權(quán)不力的主要因素 1.不愿授權(quán)的原因工作中常見的不愿授權(quán)的原因有以下幾個(gè)方面：Æ 缺乏信心對下屬的能力存疑，對下屬缺乏必要的指導(dǎo)。Æ 害怕挑戰(zhàn)擔(dān)心下屬的成長對自己形成威脅。Æ 失去控制如果主管習(xí)慣于全面清楚地答復(fù)上級的檢查、詢問，就有可能擔(dān)心授權(quán)

13、后失去控制。Æ 效率假象效率假象是說有些主管認(rèn)為自己能做得更快、更好，與其花半個(gè)小時(shí)向下屬講解、示范，不如自己花10分鐘就能做好。但關(guān)鍵問題是，假如每天都有這樣的工作，那主管永遠(yuǎn)都要自己做，而下屬則永遠(yuǎn)也不會做。 2.授權(quán)的障礙分析授權(quán)是否有效，能否真正發(fā)揮作用還會受很多因素的制約，下面是一些常見的因素：Æ 不愿授權(quán)；Æ 不夠條理；Æ 自己不容代替；Æ 不接受異己；Æ 不信任別人；Æ 授權(quán)太濫，事無大小，全部授權(quán)；Æ 有些主管是權(quán)力主義者，比較專制、獨(dú)裁，什么都要自己控制；Æ 擔(dān)心失去控制；&#

14、198; 不喜歡下屬超越；Æ 工作主義傾向；Æ 技術(shù)專家心態(tài)；Æ 自己做會更快。 【案例】王先生是一個(gè)部門的主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半。下屬的工作方法也不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認(rèn)為很重要的工作給下屬。王先生的做法對嗎？王先生應(yīng)該如何解決這一難題？王先生的做法是不對的。要解決這一問題，王先生需要調(diào)整自己的心態(tài)。授權(quán)首先是為了提高工作效率；其次也能鍛煉下屬，培養(yǎng)員工，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力；還可以讓自己有更多的時(shí)間去思考更重要的問題，做更重要的事情；而且員工是否忠誠不能憑主觀猜測，必須在工作中觀察他們的表現(xiàn)，用事

15、實(shí)說話。另外，通過授權(quán)不斷地鍛煉員工、提升員工，也可以提高員工的忠誠度，這樣雙贏的局面何樂而不為呢。 何種工作可以授權(quán) （一）影響授權(quán)的因素前面介紹了很多，那么到底什么樣的工作應(yīng)該授權(quán)，什么樣的工作不能授權(quán)？一般來說，我們需要考察以下因素： 1.風(fēng)險(xiǎn)程度主要考慮風(fēng)險(xiǎn)有多大、責(zé)任有多重、權(quán)力有多大。如果下屬不能完成任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)不是很大，或者真的失敗，造成的后果也不太嚴(yán)重，所要承擔(dān)的責(zé)任也不大，授權(quán)時(shí)下放的權(quán)力也不多，這樣的工作就可以授權(quán)。 【案例】看看下面兩項(xiàng)工作能否授權(quán)？第一：編制半年度的財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是整個(gè)企業(yè)或部門一個(gè)階段的行動指南，如果預(yù)算沒有做好

16、，就可能導(dǎo)致資源短缺，嚴(yán)重時(shí)使整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到影響?？梢姡@項(xiàng)工作的風(fēng)險(xiǎn)很大，責(zé)任很大，所以這項(xiàng)工作不能輕易授權(quán)。第二：采購少批量的特需產(chǎn)品批量少，支出的資金就比較小，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也會比較小，所以這項(xiàng)工作可以授權(quán)。 2.任務(wù)的性質(zhì)對不同性質(zhì)的工作任務(wù)應(yīng)該采取不同的授權(quán)方法。Æ 大部分常規(guī)、重復(fù)、瑣碎的工作都適合授權(quán)。如一些日常工作、例行工作，以及下屬擅長的工作都可以授權(quán)。Æ 對關(guān)系到計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理職責(zé)和管理任務(wù)不宜授權(quán)，如： 制定辦事守則：關(guān)系到運(yùn)作和協(xié)調(diào)； 處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密； 處理工作危機(jī)：在場處理，即時(shí)決定； 在計(jì)劃執(zhí)行過

17、程中的進(jìn)度檢查，也不能隨便授權(quán)。 3.工作分類我們可以根據(jù)工作常規(guī)與否和風(fēng)險(xiǎn)程度把工作分成四大類，如圖7-1所示。圖7-1 工作分類示意圖Æ 低風(fēng)險(xiǎn)、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作一定要授權(quán)。Æ 高風(fēng)險(xiǎn)、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作也可以授權(quán)，但在授權(quán)之前要制定詳細(xì)計(jì)劃、進(jìn)行技能輔導(dǎo)和訓(xùn)練，還要加強(qiáng)監(jiān)督和過程控制。Æ 低風(fēng)險(xiǎn)、非常規(guī)的工作這種工作風(fēng)險(xiǎn)低，即使出現(xiàn)差錯(cuò)，也沒有太大的危害，可以授權(quán)。但因?yàn)橄聦倥龅椒浅Ｒ?guī)性質(zhì)的工作的機(jī)會比較少，不一定具備處理該問題的技能，所以需要進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，為他們提供一些必要的幫助。但是也可以根據(jù)這類工作發(fā)生的頻率，以及培訓(xùn)員工的時(shí)

18、間成本等因素來確定是否有必要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。比如說一年只發(fā)生一次的事件，如果要花一個(gè)小時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，而主管自己做只要5分鐘，那就不必授權(quán)。Æ 高風(fēng)險(xiǎn)、非常規(guī)的工作這種工作是否授權(quán)要具體情況具體分析。如果下屬處理過此類事件，經(jīng)驗(yàn)豐富，就可以授權(quán)，否則不能授權(quán)。還有一些工作是絕對不能授權(quán)的，如一些非常規(guī)的、領(lǐng)導(dǎo)性的、高風(fēng)險(xiǎn)的、關(guān)鍵性的工作?？傊跈?quán)跟我們的工作分類有密切關(guān)系，應(yīng)當(dāng)引起重視。 【自檢7-1】請您回答下面的問題。 小王在銷售部已經(jīng)一年了，他性格豪邁、待人熱情，工作能力很強(qiáng)，上個(gè)月獨(dú)立為公司爭取到了一個(gè)重要客戶，給銷售部立了大功。現(xiàn)在，銷售部又有一個(gè)爭取大客戶的重要任

19、務(wù)，銷售部經(jīng)理打算授權(quán)給小王，讓他全權(quán)負(fù)責(zé)。您認(rèn)為銷售經(jīng)理的安排合適嗎？ A.合適B.不合適為什么_見參考答案7-1 （二）可授權(quán)與不可授權(quán)的工作 1.哪些工作可以授權(quán)在學(xué)習(xí)了影響授權(quán)的因素之后，我們具體來看一看哪些工作可以授權(quán)。這類工作有：Æ 日常工作和活動；Æ 需要技術(shù)能力去解決的問題；Æ 某些特定領(lǐng)域內(nèi)的決定；Æ 監(jiān)管某一項(xiàng)目；Æ 準(zhǔn)備報(bào)告；Æ 以代表身份出席會議等。 2.哪些工作不能授權(quán)Æ 計(jì)劃：計(jì)劃是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體步驟，非常重要，不能授權(quán)。Æ 人事問題：所有敏感的問題通通不能

20、授權(quán)，如績效考評、紀(jì)律檢查、懲罰、發(fā)放津貼、獎(jiǎng)金等等。Æ 內(nèi)部糾紛：處理部門內(nèi)部沖突，如保持團(tuán)隊(duì)的士氣，處理內(nèi)部糾紛等等。Æ 發(fā)展和培育下屬：發(fā)展和培育下屬有時(shí)需要面對面的交流、學(xué)習(xí)，還有一些重要的技能指導(dǎo)也不能授權(quán)。Æ 任務(wù)的最終職責(zé)：任務(wù)的最終職責(zé)是由主管承擔(dān)的，不能授權(quán)。Æ 沒有合適的下屬能夠承擔(dān)的工作。 【案例】張先生是一家大型公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他正在處理下面的工作，在授權(quán)問題上，張先生是這樣考慮的：Æ 整理文件檔案資料如果是部門的文件檔案資料，就可以授權(quán)；如果是主管個(gè)人的文件檔案資料一般不授權(quán)，除非與下屬約定了統(tǒng)一的整理規(guī)則，

21、如各種文件怎么處理，如何擺放等等。Æ 部門改組建議部門改組建議影響重大，不能授權(quán)。但可以集思廣益，聽取大家的意見，但最后的決定要由領(lǐng)導(dǎo)做出。Æ 給一個(gè)顧客設(shè)計(jì)一封通知信設(shè)計(jì)一封通知信給某個(gè)客戶，屬于風(fēng)險(xiǎn)小、常規(guī)而瑣碎的工作，可以授權(quán)。Æ 組織圣誕展銷會這一工作也沒有太大風(fēng)險(xiǎn)，可以授權(quán)。Æ 每月的工作報(bào)告每月的工作計(jì)劃和工作報(bào)告不能授權(quán)。因?yàn)檫@項(xiàng)工作很重要，可以請大家一起討論、研究，但最后還要由經(jīng)理自己完成。 授權(quán)的程序 授權(quán)的程序可以分為四個(gè)步驟：Æ 確定任務(wù)：即哪些任務(wù)和工作是可以授權(quán)的；Æ 選賢任能：選擇合適的

22、人授權(quán)；Æ 落實(shí)分工：將任務(wù)和相應(yīng)的資源、權(quán)力分配給他；Æ 跟進(jìn)完成：按照預(yù)定的計(jì)劃和進(jìn)度表，進(jìn)行必要的跟進(jìn)。另外，在授權(quán)過程中，還需要一定的監(jiān)督、支持和幫助，以保證其順利完成任務(wù)。 （一）確定任務(wù)確定任務(wù)要求授權(quán)前先勾劃出工作的重點(diǎn)，如目標(biāo)、進(jìn)度、準(zhǔn)則和要求，以及下屬在執(zhí)行工作時(shí)的決定范圍。這一步驟與我們前面介紹的目標(biāo)SMART五大要素是一致的。 【案例】假如有一項(xiàng)編寫工作報(bào)告的工作，長度不超過10頁紙，每頁不超過5 000字，還需要配有相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、圖表、指標(biāo)等等，確定任務(wù)后我們要求7天內(nèi)完成?？梢娺@項(xiàng)任務(wù)具備明確具體、可以測量、有時(shí)間限制等特征。

23、 （二）選賢任能 1.三類人才確定任務(wù)之后就要選擇合適的人進(jìn)行授權(quán)，一般來說，可委派的人員分為三大類：Æ 經(jīng)驗(yàn)豐富；Æ 頗有經(jīng)驗(yàn)；Æ 很有潛質(zhì)。 2.三種方法授權(quán)時(shí)對這三類不同的人要采用不同的方法：Æ 對經(jīng)驗(yàn)豐富的人，授權(quán)后就不要再干涉其工作，否則，他會覺得領(lǐng)導(dǎo)對他不信任，容易引發(fā)不滿情緒。Æ 對頗有經(jīng)驗(yàn)的人，要提供一定的支持和監(jiān)督，一方面支持他，一方面監(jiān)督他，相輔相成。Æ 對極具潛質(zhì)，但又缺乏經(jīng)驗(yàn)的人，在授權(quán)前要加強(qiáng)輔導(dǎo)、培訓(xùn)，授權(quán)后做充分的支持和監(jiān)督。對頗有經(jīng)驗(yàn)和極具潛質(zhì)的人可以分配風(fēng)險(xiǎn)低、常規(guī)性的任

24、務(wù)，對經(jīng)驗(yàn)很豐富的人可以委派大型、重要的任務(wù)。 3.選擇人選時(shí)的因素選擇人選的時(shí)候，我們要考慮幾個(gè)因素：Æ 下屬的工作范圍是否與將要授權(quán)的任務(wù)相關(guān)；Æ 被授權(quán)者是否有足夠的興趣、足夠的時(shí)間。需要提醒的是，對下屬的授權(quán)可能是他本職工作以內(nèi)的，也可能是他本職工作以外的。 （三）落實(shí)分工找到合適的人選以后就要落實(shí)分工，具體要做好以下工作：Æ 陳述背景說明這個(gè)任務(wù)的背景、重要性和為什么要選擇他的原因。Æ 評述工作詳細(xì)告知工作的范圍、預(yù)定的進(jìn)度、要求的水準(zhǔn)、所擁有的權(quán)力范圍，并征詢意見，取得被授權(quán)者的承諾。這項(xiàng)工作類似人力資源里的崗位描述。&#

25、198; 支持和指導(dǎo)對沒有經(jīng)驗(yàn)或者缺乏信心的下屬加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)。Æ 商定進(jìn)度商討工作方法，研究工作計(jì)劃、工作方案和進(jìn)度。Æ 通知各方通知所有相關(guān)部門，使下屬名正言順地利用他的權(quán)限開展工作。 （四）跟進(jìn)完成Æ 跟進(jìn)完成是授權(quán)程序中的一項(xiàng)重要工作，領(lǐng)導(dǎo)可以視下屬的成熟程度和授權(quán)程度，與下屬保持一定的聯(lián)絡(luò)，檢查進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。Æ 有效的跟進(jìn)建立在坦誠溝通的基礎(chǔ)之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。要積極客觀地處理問題，而不只是追究責(zé)任。按照現(xiàn)代管理的觀點(diǎn)，追究責(zé)任更多是著眼于解決問題，防止再犯錯(cuò)誤。Æ 下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，所謂疑人不用，用

26、人不疑。應(yīng)該充分信任下屬，但適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督必不可少，必要的時(shí)候要提供協(xié)助，但又不能越俎代庖。Æ 及時(shí)激勵(lì)員工，在任務(wù)完成后，給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)。如果任務(wù)沒有很好地完成，也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況使其承擔(dān)一部分責(zé)任。 【自檢8-1】請閱讀下面的案例并回答問題。轉(zhuǎn)眼又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場部的張經(jīng)理也有很多工作擺上了桌面：其一是公司新產(chǎn)品上市的推廣計(jì)劃；其二是年末市場數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、匯總；其三是公司某產(chǎn)品上市一年后的市場調(diào)研。張經(jīng)理正在考慮把這三項(xiàng)工作授權(quán)給他的三個(gè)助手：小王、小李和老趙。老趙資歷很深、經(jīng)驗(yàn)豐富；小王經(jīng)過兩年的成長，也頗有經(jīng)驗(yàn)；小李雖然剛來不久但很有潛質(zhì)。如果您是張

27、經(jīng)理，您打算如何分配工作，為什么？見參考答案8-1 反授權(quán) 1.什么是反授權(quán)授權(quán)中還有一種奇怪的現(xiàn)象叫反授權(quán)。授權(quán)是上司給下屬安排工作，而反授權(quán)簡單地說就是下屬給上司布置工作。即當(dāng)下屬被委派任務(wù)時(shí)，因不想承擔(dān)責(zé)任，于是利用各種不同的方法，把任務(wù)推回至上司。 2.如何對付反授權(quán)對反授權(quán)說不，主管應(yīng)謹(jǐn)記不要替下屬起草稿、收集資料、做他的分內(nèi)工作。主管可以在一旁觀察、作記錄，進(jìn)行分析思考。但一般情形下，不要主動提供幫助。 授權(quán)的態(tài)度 擁有正確的授權(quán)態(tài)度是成功授權(quán)的必要條件，是工作中取得下屬支持的保證。Æ 盡量放手授權(quán)者要盡量放手，減少不必要

28、的干預(yù)。Æ 顯示信任要顯示出對下屬充分的信任，全面的信任才會有下屬的全力以赴。Æ 永遠(yuǎn)支持即使犯錯(cuò)，甚至造成了嚴(yán)重的狀況，授權(quán)者也要支持下屬，并把責(zé)任承擔(dān)下來。但是這時(shí)要警惕，要盡快找出錯(cuò)誤的原因并更正。Æ 取得承諾將任務(wù)、權(quán)利和資源都委托給下屬是對下屬的信任，下屬也應(yīng)該對任務(wù)、權(quán)力和資源負(fù)責(zé)。所以授權(quán)時(shí)要取得下屬的承諾，而且必須是書面承諾，或稱之為責(zé)任書，責(zé)任書里應(yīng)明確規(guī)定各種情形的處理辦法。 練習(xí) （一）人事經(jīng)理的授權(quán)工作下面我們分析一下，人事經(jīng)理的哪些工作可以授權(quán)，哪些工作不能授權(quán)。Æ 出席主管部門召開的人事會議不可以授權(quán)。&#

29、198; 對新進(jìn)員工的面試該工作要具體情況具體分析。如果新進(jìn)員工面試已經(jīng)到了最后環(huán)節(jié)，應(yīng)該由人事經(jīng)理親自面試，不能授權(quán)。如果是初步面試，后面還有多次反復(fù)的甄選，則可以授權(quán)。Æ 指定年度的工作計(jì)劃不可以授權(quán)。Æ 考核部門員工不可以授權(quán)。Æ 制定公司薪酬方案一般來說不可以。薪酬方案屬于比較重要的保密資料，不能授權(quán)。但有的部門如銷售部門的薪酬方案，比較透明，可以討論、授權(quán)?？傊?，要根據(jù)實(shí)際情況而采取不同的策略。Æ 出差報(bào)銷審批可以授權(quán)。Æ 給新進(jìn)員工作一個(gè)專題培訓(xùn)可以授權(quán)。Æ 處理下級員工的投訴不可以授權(quán)。Æ 中層主管培訓(xùn)班的內(nèi)容安排可以授權(quán)。 Æ 為總經(jīng)理起草一個(gè)講話稿對這個(gè)問題也要分情況處理。如果時(shí)間充裕，可以自己完成。否則，最好授權(quán)。一般來說總經(jīng)理的講話稿比較重要，風(fēng)險(xiǎn)較高，為了保證講稿順利完成，可以自己先列好提綱、收集好素材，再和下屬溝通