邁克爾·波特價值鏈分析模型

1、波特價值鏈分析模型出自 MBA智庫百科(波特價值鏈分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 目錄· 1 波特價值鏈分析模型簡介 · 2 涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型 · 3 在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型 · 4 價值鏈咨詢模型 · 5 戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較1 · 6 波特行業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析模型 · 7 基于價值鏈分析的萊鋼核心競爭力研究3 · 8 相關(guān)條目 · 9 參考文獻 波特價值鏈分析模型簡介 由美國哈佛商學院著名

2、戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀

3、態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。 價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。 價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持

4、基本活動。 涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型 進料后勤：與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應商退貨。 生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護、檢測等。 發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。 銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關(guān)的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等。 服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。 在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本

5、類型 采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。 研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。 人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。 企業(yè)基礎(chǔ)制度：企業(yè)基礎(chǔ)制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。如：會計制度、行政流程.等 對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值

6、增加行為，關(guān)鍵問題在于： (1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變； (2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變； (3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變； (4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。 價值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。 下圖為復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈。 價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈

7、聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建設(shè)和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。 價值鏈咨詢模型價值鏈咨詢模型是在波特的基礎(chǔ)上進行的改進。價值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負責對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；而企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié)。這個層次主要應該體現(xiàn)各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。 戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較1自從安索夫等人關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論發(fā)表以來，戰(zhàn)略管理已經(jīng)得到了很大的發(fā)

8、展。而到了80年代以后，戰(zhàn)略管理更是達到了巔峰。有關(guān)戰(zhàn)略管理的研究可謂汗牛充棟，研究人員從產(chǎn)業(yè)理論、資源觀、一般管理理論等方面對戰(zhàn)略管理進行了研究和闡述。但是這些理論更多的集中在戰(zhàn)略界定以及戰(zhàn)略制定上，而關(guān)于如何更好的執(zhí)行戰(zhàn)略，相關(guān)的研究要少得多，而且一直充滿爭議。但不管如何，價值鏈為戰(zhàn)略執(zhí)行研究開創(chuàng)了一個嶄新的局面，之后的很多有關(guān)價值管理的研究盡管都各有不同，但都在一定程度上借鑒了價值鏈的思想。而大衛(wèi)·諾頓、羅伯特·卡普蘭兩人提出的戰(zhàn)略地圖可謂是其中的完美之作。 一、戰(zhàn)略地圖 大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭一直在研究平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的應用問題，并先后

9、在幾百家企業(yè)中推行平衡計分卡。經(jīng)多年的研究和實踐，兩人先后在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了五篇文章，并在哈佛商學院出版社相繼出版了平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本專著，這些研究構(gòu)成了他們對于戰(zhàn)略管理的理論體系。在他們的理論體系中體現(xiàn)了一個重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。顯然，在他們看來描述戰(zhàn)略成為戰(zhàn)略管理成功與否的基礎(chǔ)。而戰(zhàn)略地圖就是用來描述戰(zhàn)略的有效工具。 大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭提出的戰(zhàn)略地圖，包含的內(nèi)容的確非常豐富，但并不雜亂。戰(zhàn)略地圖將組織戰(zhàn)略要素之間的因果關(guān)系表達的非常直觀、形象。通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡

10、簡單的四層面模型發(fā)展而來的，但整個價值管理流程卻秉承了價值鏈的思想。但與平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了一個細節(jié)層，用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性，還增加了顆粒層，用以改善情形和重點。戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間建立了一座橋梁。從圖中可以看到，戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系提供了一個標準化的檢查清單。如果一項戰(zhàn)略遺漏了模板中某項因素，那么這項戰(zhàn)略可能是有缺陷的。比如說，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標和客戶價值主張之間缺乏聯(lián)系，沒有創(chuàng)新目標，員工技能、激勵以及信息技術(shù)作用的目標模糊等，這些問題都可以在戰(zhàn)略地圖上很清楚的顯示出來，我們也可以很快捷、準確的找到問題的癥結(jié)所在并順利解決。 二、戰(zhàn)略地

11、圖與價值鏈比較 雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎(chǔ)上形成的，但是地圖中關(guān)于價值創(chuàng)造和管理的內(nèi)容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發(fā)展的結(jié)果。 (一)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的共同之處。 1、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點。 價值鏈強調(diào)從利潤目標開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略地圖也反映了要實現(xiàn)長期股東價值最大化的目標必須依靠生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)

12、行情況，而生產(chǎn)率戰(zhàn)略必須通過內(nèi)部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關(guān)鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。 2、價值創(chuàng)造活動之間的關(guān)系以及價值創(chuàng)造的目標也是兩者的相同之處。 價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學習和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本都為內(nèi)部流程的有效運行提供了充分支持。 價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結(jié)果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結(jié)果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的

13、目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。 (二)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的不同之處。 雖然在很多方面，戰(zhàn)略地圖和價值鏈都很密切的聯(lián)系，但這絲毫不能抹殺戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)新之處。戰(zhàn)略地圖將平衡計分卡的思想納入到戰(zhàn)略執(zhí)行中來，將價值管理的過程和目標更加明確，而明確的戰(zhàn)略目標和清晰的管理過程正是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理最重要的兩個方面?？梢哉f，在很多方面戰(zhàn)略地圖比價值鏈作出了更為合理的改善和創(chuàng)新，這些差異主要有以下幾個方面： 1、理論基礎(chǔ)不一樣。 理論基礎(chǔ)的不一樣決定了他們雖然可能采用同樣的工具，但卻得出不同的結(jié)論。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的思想更多的體現(xiàn)在競爭方面。競爭常常導致對立，社會財富不一定因此而增加。 而戰(zhàn)略地圖的理論基礎(chǔ)是

14、一般管理理論，關(guān)注生產(chǎn)、營銷、人力資源等，強調(diào)戰(zhàn)略管理的可操作性。戰(zhàn)略地圖提出了一個鮮明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明確的戰(zhàn)略目標對于實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要性。 2、原則不同。 戰(zhàn)略地圖的原則是實現(xiàn)長、短期利益的平衡，而價值鏈更多的關(guān)注在短期提高企業(yè)競爭能力。長短期之間的利益常常是矛盾的，我們投資于無形資產(chǎn)是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財務(wù)表現(xiàn)，這兩者顯然是沖突的。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時通常都希望實現(xiàn)持續(xù)的增長的價值目標，而在實際操作過程中，執(zhí)行人員又比較傾向于改善企業(yè)當前的財務(wù)狀況，在這種情況下，企業(yè)很可能犧牲長期

15、利益來換取短期業(yè)績的改善。價值鏈并沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好的方法。而戰(zhàn)略地圖注意到了這個問題，將平衡長短期利益作為戰(zhàn)略執(zhí)行的基本原則，貫穿于整個執(zhí)行過程。 3、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的目標明確。 戰(zhàn)略地圖的目標是尋求可持續(xù)的股東價值，它首先將這個目標分解為兩個子目標：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。 生產(chǎn)率戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)短期目標，這個目標又可以被細分為兩部分：降低成本和提高資產(chǎn)使用效率，這樣我們可以將目標明確為將總成本從200萬元降低到180萬元，將客戶的收入貢獻從100萬元提高到120萬元。 增長戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)的長期目標追求持續(xù)的股東價值增長，這樣我們就可以把目標明確為將優(yōu)質(zhì)客戶從10萬個增加到15

16、萬個。明確的目標為執(zhí)行戰(zhàn)略指明了方向，在很大程度上保證了戰(zhàn)略執(zhí)行的一致和協(xié)調(diào)。 4、關(guān)注的焦點不同。 價值鏈關(guān)注的是內(nèi)部管理對價值創(chuàng)造的影響，而戰(zhàn)略地圖關(guān)注的則是客戶價值主張對價值創(chuàng)造的影響，這種關(guān)注內(nèi)容的變化實際上反映了隨著市場環(huán)境的變化企業(yè)經(jīng)營演變的軌跡。 當制造業(yè)占據(jù)經(jīng)濟的主要地位時，客戶對于生產(chǎn)廠商的影響能力基本上是比較有限的。 但隨著服務(wù)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟的迅速崛起并成為經(jīng)濟的主要組成部分，客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)的影響力得到很大的提高。在很多領(lǐng)域客戶的需求甚至可以左右企業(yè)的生存?？蛻粲绊懥Φ牟粩喑砷L對企業(yè)的經(jīng)營思想產(chǎn)生了巨大的沖擊，很多企業(yè)從關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶價值需求，以滿足客戶的

17、需求作為企業(yè)經(jīng)營的宗旨。戰(zhàn)略地圖也體現(xiàn)了客戶影響力在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位：滿足客戶的價值主張是企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素。 5、財務(wù)目標的內(nèi)容更加豐富。 價值鏈分析的終點是利潤，利潤概念雖然在會計核算中非常方便，但是在進行績效考核時卻面臨著很多的挑戰(zhàn)。我們再來分析一下價值鏈中的利潤、價值創(chuàng)造和競爭力三者之間的關(guān)系。價值鏈希望通過增強內(nèi)部的價值創(chuàng)造能力，產(chǎn)生更多的利潤，提高其市場競爭能力。從這個意義上講，利潤似乎并不能幫助其實現(xiàn)這個目標。利潤是一個絕對指標，并不能反映企業(yè)使用資產(chǎn)的效率。而對于股東而言，利潤只是扣除了實際發(fā)生成本后的收益，并沒有反映企業(yè)占用股東資金的機會成本，所以利潤水平并不

18、能體現(xiàn)管理者使用股東資本的真實水平。另外利潤只是一個時點數(shù)值，并沒有反映未來增長機會可能帶來的收益部分。 戰(zhàn)略地圖明確了戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)長期的股東價值，這個目標可以細分為兩部分：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略可以通過降低成本和提高資產(chǎn)使用效率實現(xiàn)，而增長戰(zhàn)略則需通過增加收入機會和提高客戶價值來實現(xiàn)。可以看出戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標不僅體現(xiàn)了短期的財務(wù)目標，還包含了長期的戰(zhàn)略目標。 6、價值創(chuàng)造活動也有很大的不同。 與價值鏈相比，戰(zhàn)略地圖包含的內(nèi)容更多、更全面、更適應當前市場的變化。戰(zhàn)略地圖非常重視無形資產(chǎn)對于價值創(chuàng)造活動的重要性，大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將無形資產(chǎn)分為三種：人力

19、資本，包括員工技能、才干和知識；信息資本，包括數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施；組織資本，包括文化、領(lǐng)導力、員工協(xié)調(diào)一致、團隊工作和知識管理。兩人在研究中發(fā)現(xiàn)，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術(shù)計劃之間建立起牢固的、協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，而最終他們的投入與目標脫離。 戰(zhàn)略地圖在運營管理中首次提到了風險管理對于價值創(chuàng)造的作用。風險管理的重要性對于金融企業(yè)顯得更為重要一些。包括銀行、保險、證券、信托等在內(nèi)的金融企業(yè)實際上是在管理風險中創(chuàng)造收益。這些企業(yè)通過建立完善有效的風險管理體系，有效的防范各種風險，并更具資產(chǎn)的風險水平進行合理定價，最終創(chuàng)造更多的價值。 戰(zhàn)略地圖強調(diào)加強客戶管理，包括客戶

20、的識別、選擇、關(guān)系維護、客戶價值管理等等。企業(yè)不再僅僅依靠提供附加的服務(wù)或者增值的產(chǎn)品來吸引和保持客戶，還可以通過加強與客戶的溝通，及時了解客戶的需求，并根據(jù)客戶的需求設(shè)計或改進產(chǎn)品或者服務(wù)，關(guān)注客戶，培養(yǎng)客戶對于企業(yè)的感情，給客戶一種歸屬的感覺。企業(yè)通過實施客戶管理來維持或者增加客戶的數(shù)量。 波特行業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析模型 盡管行業(yè)機構(gòu)是可以改變的，但在進入前不能過分依賴于對行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變來選擇自己的新價值鏈、新客戶。不僅行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變需要強大的實力，而且它本身也是一把雙刃劍，因為能改善行業(yè)結(jié)構(gòu)的盈利能力，但也會輕易地破壞這種盈利能力。比如，一種消除入侵壁壘或加劇競爭能力的新產(chǎn)品設(shè)計，盡管新產(chǎn)品的

21、推行者會暫時獲取巨額的利潤，但它可能會毀壞行業(yè)的長期盈利能力的基礎(chǔ)。一般情況下，企業(yè)在進行行業(yè)戰(zhàn)略決策時，往往總是忽視對行業(yè)結(jié)構(gòu)可能會造成的長期影響，只看到一時的成功對自己競爭地位的暫時改善的一面，而不能預見競爭對手的反應，可能造成不良后果。如果主要競爭對手都紛紛效仿，也就必然大幅度地削弱行業(yè)結(jié)構(gòu)的盈利能力，使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都深受其害；不過，即使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都奉行謙讓無為的市場戰(zhàn)略，也不一定能完全緩解行業(yè)內(nèi)的競爭，因為這會誘使新的競爭對手的進入，進而挑起競爭。所以，行業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度相對越高，就越有助于組織新競爭對手的進入。2 成功案例：基于價值鏈分析的萊鋼核心競爭力研究3 隨著經(jīng)濟全

22、球化、信息化、知識化的迅猛發(fā)展，企業(yè)競爭已發(fā)展為基于產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、配送與分銷、銷售與服務(wù)的跨時空價值鏈體系之間的整體競爭。近幾年，鋼鐵工業(yè)的高速增長使得鋼鐵工業(yè)價值鏈和上下游產(chǎn)業(yè)鏈以及生態(tài)價值鏈之間的關(guān)系表現(xiàn)出的矛盾越來越突出，產(chǎn)業(yè)鏈條之間出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的發(fā)展態(tài)勢。 目前，萊蕪鋼鐵集團有限公司（簡稱萊鋼）處于大跨越發(fā)展時期，企業(yè)規(guī)模的快速擴張使企業(yè)面臨的內(nèi)外部形勢發(fā)生了較大變化。從內(nèi)部看，資源消耗、廢物排放量增大，資金流、信息流量加大，管理體制和運行機制不適應千萬噸級鋼鐵企業(yè)運行管理的要求；從外部看，采購、銷售、物流量劇增，對國際市場的依存度提高，對上下游企業(yè)及社會的影響力增強，企業(yè)的

23、價值空間增大。企業(yè)的核心能力以及對外部資源的整合能力不能有效支撐企業(yè)實現(xiàn)“做強”的戰(zhàn)略目標。因此，萊鋼基于價值鏈研究企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略意義重大。 一、企業(yè)價值鏈與核心能力 企業(yè)核心競爭力 根據(jù)Prahalad和Hamel的理論，企業(yè)的核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到業(yè)界一流水平的能力，是能夠提供企業(yè)競爭優(yōu)勢的知識體系。4 價值鏈及其活動 價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類。萊鋼是一家大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上采用模擬分權(quán)制，以專業(yè)分工的形式設(shè)置了規(guī)劃、財務(wù)、生產(chǎn)管理、原料采購、銷售、機械動力、技術(shù)研發(fā)、人力資源管理等10個職能部門；而作為

24、焦化、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及動力能源等密切相關(guān)的各生產(chǎn)階段設(shè)置分廠，分廠沒有獨立的外部市場，有自己的管理層和按企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格核算的利潤指標；在價值鏈上每個分廠的產(chǎn)品都是最終鋼材產(chǎn)品的中間產(chǎn)品，是萊鋼價值鏈上一個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。按波特基本價值鏈模型分析，萊鋼內(nèi)部價值活動及其聯(lián)系如圖1所示。 · 價值系統(tǒng) 企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中。如圖2所示，供應商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值鏈）。企業(yè)產(chǎn)品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分，差異化的基礎(chǔ)歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價值鏈中的作用。5

25、價值鏈與競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心，競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和差異化。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并且奠定了差異化的基礎(chǔ)。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源，價值鏈作為一種戰(zhàn)略性工具在分析相對成本地位、差異化及在獲取競爭優(yōu)勢時作用重大。 培育核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 通過分析萊鋼內(nèi)外部價值鏈與競爭優(yōu)勢的關(guān)系，可以看出，萊鋼在行業(yè)內(nèi)具有一定的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，但在品種、地理位置、資源以及企業(yè)管理方面優(yōu)勢不明顯。因此，萊鋼應從戰(zhàn)略高度優(yōu)化資源配置，培育

26、企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 加強戰(zhàn)略管理，進行戰(zhàn)略定位 萊鋼的總體競爭戰(zhàn)略應堅持成本領(lǐng)先為主導，同時努力提高特鋼、板帶材等高附加值產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢。采用成本優(yōu)勢與差異優(yōu)勢整合的策略，必須對整個價值活動綜合體進行重新配置。 二、加強戰(zhàn)略成本控制，提高成本優(yōu)勢 ü 改革采購戰(zhàn)略鋼鐵企業(yè)的采購投入占企業(yè)平均總成本的75%，原材料、冶金備件的質(zhì)量影響著生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量。因此，萊鋼應加快實施采購戰(zhàn)略，改革采購方式，強化物流管理。對市場緊缺性資源，逐步建立以資本為紐帶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成產(chǎn)需供應鏈，穩(wěn)定大宗原燃料價格和供應量；對軋輥、耐火材料大宗消耗品統(tǒng)一采購，與供應商建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)

27、系，實行零庫存管理，降低生產(chǎn)成本；對市場非緊缺性的材料，實行招標采購，加大采購程序監(jiān)控力度，提高采購質(zhì)量。這些措施的實施，對于大幅度降低采購成本，促進生產(chǎn)廠家提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量意義重大。 ü 加強戰(zhàn)略成本控制首先，穩(wěn)定高產(chǎn)、最大程度地發(fā)揮設(shè)備生產(chǎn)能力及控制規(guī)模經(jīng)濟程度是企業(yè)降低成本的重要手段；其次，加快技術(shù)創(chuàng)新、改造步伐，制定科學的成本考核管理模式，全面提升技術(shù)經(jīng)濟指標，降低工序成本；加強內(nèi)外部后勤管理，降低運行成本，在企業(yè)內(nèi)部打破產(chǎn)、供、銷過程中的生產(chǎn)物流、供應物流和銷售物流分割狀況，將鋼鐵價值鏈系統(tǒng)范圍內(nèi)涉及的物資空間位移中的運輸、倉儲、包裝、裝卸、加工以及配送等多個環(huán)節(jié)整合在一

28、起，實施流程再造；最后，持續(xù)開展節(jié)能降耗價值活動，提高能源利用效率。 ü 重構(gòu)企業(yè)價值鏈系統(tǒng) 再造價值鏈能取得重大成本優(yōu)勢，萊鋼應開展的工作有：重視工藝開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計對企業(yè)獲取持久成本競爭優(yōu)勢的重要意義；改革營銷體制和渠道；生產(chǎn)自動化改造；企業(yè)信息化改造；扁平化組織機構(gòu)；前向（或后向）整合。 三、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實施CRM，提高差異化優(yōu)勢 ü 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高品牌競爭力隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，最大的差別成為價格。鋼鐵產(chǎn)品屬于上游原材料，其產(chǎn)品生命周期較長，這更加劇了同質(zhì)化競爭。從萊鋼產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，特殊鋼和板材是萊鋼應著力打造差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品。加大產(chǎn)品應用技

29、術(shù)研究，針對產(chǎn)品在買方價值鏈中的應用，細分市場，將產(chǎn)品向?qū)I(yè)化發(fā)展。同時，萊鋼應重視品牌管理，打造強勢品牌，為提高企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤創(chuàng)造條件。 ü 加強客戶關(guān)系管理，培養(yǎng)戰(zhàn)略客戶群據(jù)有關(guān)資料，我國鋼鐵產(chǎn)品消費量的70%集中分布在一些重點用戶，因此，維系和保持與客戶的關(guān)系對于企業(yè)獲取高利潤非常重要。目前，萊鋼銷售渠道價值鏈主要以長渠道為主，主要產(chǎn)品終端銷售比例只占30%。因此，萊鋼應整合營銷渠道，努力實現(xiàn)渠道扁平化，實施專業(yè)化終端銷售。 四、實施科技創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競爭力 從制造工藝上看，鋼鐵工業(yè)屬于流程制造業(yè)。對企業(yè)而言，工藝裝備水平和價值鏈的協(xié)調(diào)對生產(chǎn)效率、產(chǎn)品成本

30、、質(zhì)量、品種、資源消耗、投資效益等技術(shù)經(jīng)濟指標具有綜合影響力，而且也直接影響過程排放、環(huán)境生態(tài)和資源/能源等可持續(xù)發(fā)展因素。為提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，萊鋼必須進一步優(yōu)化鋼鐵制造流程，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高高附加值產(chǎn)品比例。 ü 加大技術(shù)創(chuàng)新力度，獲取持久成本競爭優(yōu)勢 未來鋼鐵制造新流程應具有冶金材料制造、能源轉(zhuǎn)換、社會大宗廢棄物資源化三大功能。因此，應更加重視工藝開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計對企業(yè)獲取持久成本競爭優(yōu)勢的重要意義，瞄準冶金前沿技術(shù)，研究鋼鐵工藝新流程。 ü 加大技術(shù)改造 加大技術(shù)改造，提升產(chǎn)品附加值對于板材生產(chǎn)線，萊鋼應從產(chǎn)品質(zhì)量和成本兩個角度出發(fā)，加強鐵水預處理工序價值活動，減少轉(zhuǎn)爐冶煉時間和成本，開發(fā)生產(chǎn)高檔產(chǎn)品；在轉(zhuǎn)爐工序之后優(yōu)化調(diào)整鋼水的二次冶金價值活動，對于提高煉鋼爐-連鑄機工藝價值鏈柔性，降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率作用重大。投資興建冷軋深加工生產(chǎn)線。 ü 加強輔助價值活動對基本活動的支撐作用 重視人