解密：萬達集團的成功管理精髓

1、首次面試時，填寫的人才信息登記表一、看字跡二、看完整性三、看匹配度四、看經(jīng)歷五、真實性萬達是解讀方式是：如果字跡潦草，涂改超過3處，說明此候選人較粗心，可能存在對個人經(jīng)歷說謊的嫌疑。如出現(xiàn)空白2處以上，且空白處無需保密，說明此候選人求職態(tài)度比較隨意，忠誠度較差。 如果出現(xiàn)30多歲仍未做到中層管理崗的情況，則此人的發(fā)展?jié)摿χ档谜遄?。對于目前薪酬和期望薪酬有較大差異的，可初步判斷此人有較強工作動機且就職意愿較強。 在一家企業(yè)工作2年為合格，1年內(nèi)出現(xiàn)1次以上跳槽，可視為穩(wěn)定性差或工作能力不能勝任，需要慎重考慮；如果幾次工作異動都是跨行業(yè)的，則判斷此候選人職業(yè)規(guī)劃、自身定位比較模糊；若是知名企業(yè)到不

2、知名企業(yè)，職務(wù)和收入層次一樣，可能是能力水平有問題。 看招聘網(wǎng)站下載簡歷與實際填寫人才信息登記表同類信息是否匹配，不放過一絲一毫的小細節(jié)。 正如外界所傳，萬達實行的確實是軍事化管理，嚴格到部門領(lǐng)導要為下屬的不當行為買單，比如員工在工作時間未著正裝，連同部門領(lǐng)導都會被扣錢。此外，萬達對著裝的要求更是精細到厘米：女員工的裙邊距離膝蓋不得多于10cm。再比如，在萬達，若想看低胸裝、網(wǎng)眼絲襪或露趾的活色生香的女員工，你注定遍尋不到。 萬達還有一個雷打不動的規(guī)定：回避制度，即員工的親屬不得在集團范圍內(nèi)擔任任何職務(wù)，就連王健林也不例外。 王健林對萬達制度有過這樣的點評：萬達制度的最大特點是能用，好操作，所

3、有制度為有用而設(shè)，不搞形式主義。所有制度為有用而設(shè)，不搞形式主義。在萬達，事項、標準、考核、審批流程等等，所有的內(nèi)容都非常直接，一針見血。 以萬達商業(yè)地產(chǎn)投資制度為例，10多年前，萬達就把投資中可能遇到的各種問題編成投資100問，5年前合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問，內(nèi)容涵蓋了土地、配套、地下、規(guī)劃、稅費等方面。萬達去一個地方發(fā)展項目，要求把這50個問題全部搞清楚，而且必須用數(shù)字回答，不能說個大概。更重要的是，誰都可以操作，新人來到萬達發(fā)展部，給他一本制度，就知道怎么干。員工什么時候具備漲薪資格，每次漲多少，該走怎樣的程序，萬達把不同情形的漲薪全部寫在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕漲幅超過制度規(guī)

4、定的0.01%都無法執(zhí)行下去，杜絕了打擦邊球的可能。 為了讓制度被員工熟悉和熟知，萬達盡可能將制度表格化，既減少了長篇累牘的枯燥感，圖表的形式又容易被員工記住，可謂一舉兩得。 萬達制度的另一個特點是快速迭代另一個特點是快速迭代。在萬達，制度每兩年修訂一次，這已經(jīng)成了一個傳統(tǒng)。如果一年修訂一次，太過頻繁，而且人力成本過高。如果超過3年才修訂，就會跟不上形勢，所以萬達的慣例是兩年修訂一次。體量如航母般的萬達，如何保證有效的執(zhí)行力，其背后有著強大的計劃體系。每年9月，萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃，哪些項目要開發(fā)，哪個項目要賣，早已心中有數(shù)。支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。比如，

5、一個項目350多個節(jié)點，在哪個階段有哪些節(jié)點，工程有多少個節(jié)點，這些都會有一個全盤性的布局。模塊化還能減少無謂的溝通環(huán)節(jié)，并讓外部合作單位一目了然工程進度并無法反駁。當一切都白紙黑字，最大的好處就是少費口舌，一切看模塊。在大的模塊定下來的同時，與之相應(yīng)的內(nèi)控模塊也會同時出爐。相較于大模塊，內(nèi)控模塊的節(jié)點時間都會提前，以有效保證工期。也就是說，內(nèi)控模塊是整個模塊化的靈魂，是一個與總的模塊化互相咬合、環(huán)環(huán)相扣的計劃，一旦定下來，修改一個節(jié)點都得驚動副總裁級別以上的人，因此從根源上保證了內(nèi)控模塊在設(shè)計上的縝密與詳細。一旦確立目標，每個人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會為完不成任務(wù)找借口，而項目品質(zhì)的公示與

6、排名則在無形中完成了壓力傳導。一系列環(huán)節(jié)的有效鏈接，使得執(zhí)行力變得有效、可追溯。 在萬達，開會遲到是件很難堪的事，曾經(jīng)有個總經(jīng)理級別的領(lǐng)導第一次開總裁會，“掐點”來到會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發(fā)毛。第二次開會，他提前5分鐘來了，但是還是被大家“矚目”了一番。他不解，后來才知道，在萬達開會有個不成文的規(guī)定：大大小小的會，下一級一定會比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態(tài)度。 準時開，準點散，這是萬達會議的又一大特點。準時開，準點散，這是萬達會議的又一大特點。在萬達，只要王健林講話，如果他說要講1個小時，那基本上距離結(jié)束時間左右不會差5分鐘。不管多長的

7、會議，由于每個人發(fā)言都很精準，所以準時散會就是一件很容易的事。 萬達不開萬達不開“裹腳布裹腳布”會，一切精簡會，一切精簡。萬達會場經(jīng)常會有發(fā)言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者“這個根本用不著跟我匯報”。PPT的使用也限量。一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張。一家企業(yè)要來萬達全面取經(jīng)，涉及到管理、財務(wù)、人力、管控、信息化、紀檢、企業(yè)文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人僅僅10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業(yè)高管們驚嘆不已。 與陳春花所倡導的“會后要落實”這一理念相同，萬達對會議結(jié)果的追蹤可謂到了較真的地步。目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會

8、預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等，記錄員會將這些數(shù)據(jù)一一錄入系統(tǒng)，下次開會一一核對復盤，并再次建立新的任務(wù)進度。另外，手機會在快接近任務(wù)節(jié)點時，自動提醒你加快項目進程。為了抓落實，萬達真的夠“狠”。 如果你以為萬達“錢多手散”，那你就徹底錯了。即便坐擁百億財富，王健林仍保即便坐擁百億財富，王健林仍保持著簡樸的作風，而萬達也沿襲了這一風持著簡樸的作風，而萬達也沿襲了這一風格：摳。格：摳。 在每個項目在中標之前，都做了至少十幾輪的測算。只有經(jīng)過這樣嚴密的測算，你才會知道到底該拿多少錢，掐頭去尾的利潤是多少。以萬達院線為例，財務(wù)部門會把每個店的歷史數(shù)據(jù)、過往的增長比例、今年的增

9、長比例和過往的增長比例有何偏差找出來，還會把收入按店、按收入的類別打碎了去控制，這樣才能保證收入的預測能相對準確，以保證成本的可控性。 嚴格的成本控制帶來了各方層面的博弈：系統(tǒng)總部和地方公司，集團各部室和系統(tǒng)總部之間，以及集團領(lǐng)導和系統(tǒng)總部之間的博弈。最終，財務(wù)部會把博弈的結(jié)果匯報各位主管副總裁、總裁，領(lǐng)導之間還會有幾輪博弈，這樣三層博弈下來，至少十幾輪，而且時間也持續(xù)比較長，基本上從8月一直博弈到11月份。萬達2014年總資產(chǎn)達到5000億，離不開對成本的細“摳”。 柳傳志在很多場合都提到過聯(lián)想的復盤法，這也是國內(nèi)比柳傳志在很多場合都提到過聯(lián)想的復盤法，這也是國內(nèi)比較知名的企業(yè)復盤學習模板，

10、萬達也有著自己的復盤之道，較知名的企業(yè)復盤學習模板，萬達也有著自己的復盤之道，而且?guī)в忻黠@的萬達風格而且?guī)в忻黠@的萬達風格。 比如剛剛落幕的萬達文化節(jié)。開復盤會前組織者明確告訴大家，要至少找出2點不足并提出3點建議，大家上會直接吐槽，所謂的面子、人情，在這里統(tǒng)統(tǒng)不重要。非萬達人如果身臨其境會很不自在，因為從頭到尾都是語言簡單“粗暴”。吐槽環(huán)節(jié)完畢之后，按重要性排序，大家要提出落地、實在的建議-發(fā)現(xiàn)問題很重要，找出解決之道更重要。 到了集團層面，復盤的規(guī)格就從吐槽升級到了爭吵乃至博弈。在2009年前，萬達內(nèi)部的項目公司和商業(yè)地產(chǎn)管理公司之間是沒有驗收流程的，這意味著后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接著，你做得不好我也得接著。針對此問題，兩邊進行討論、分析、博弈，這個事情如果不上“復盤會”，可能誰也不會意識到問題的重要性。從人性角度來說，誰也不愿意揭傷疤，但是如果不揭傷疤，就記不住疼，所以必須下狠手。 吵到最后，誰來拍板？王健林上文的手稿中提到：每個會，要有一個副總裁去牽頭。其實就是每個會，要有一個副總裁去牽頭。其實就是讓他去拍板！這既是重視，也是一種震懾。因為讓