產(chǎn)權(quán)制度安排與企業(yè)組織行為的效率問題芻議(1)

1、產(chǎn)權(quán)制度安排與企業(yè)組織行為的效率問 題芻議 (1) 一、引言 “產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”是國有 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的基本方向。現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為：有效的 產(chǎn)權(quán)制度安排 - - 產(chǎn)權(quán)清晰，即明確產(chǎn)權(quán)由誰所有，誰支配， 誰受損和誰受益，會激勵人們有效地利用資源，包括外界的 和自身的資源，以提高經(jīng)濟活動的效率。這就是國有企業(yè)產(chǎn) 權(quán)制度改革的意義所在。與之同理，低效(或負(fù)效應(yīng))的產(chǎn) 權(quán)關(guān)系狀態(tài) - - 產(chǎn)權(quán)模糊，會導(dǎo)致經(jīng)濟組織缺乏活力和資源利 用的低效率。這在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下的國有企業(yè)中，是較為普 遍的現(xiàn)象。近十幾年來，作為企業(yè)組織管理行為的制度創(chuàng)新 模式 - - 項目管理法在我國建筑行業(yè)的

2、引進和推行情況，就存 在這方面的問題。本文擬從這一實證現(xiàn)象的觀察，來分析產(chǎn) 權(quán)制度上的差異與企業(yè)組織管理行為績效的關(guān)系，以期于國 有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的話題探討有所裨益。 二、項目管理法的概念及淵源 項目管理法，是改革開放以來工程建設(shè)領(lǐng)域廣泛推行的 管理組織行為模式之一。項目管理的一般含義是：于規(guī)定期 限、費用和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的一次性任務(wù)或?qū)ο笊线M行的規(guī)劃、組 織、控制與協(xié)調(diào)。其在經(jīng)濟學(xué)上的意義是：以項目為責(zé)任基 點，按項目的技術(shù)特性進行要素配置與資源整合，以實現(xiàn)組 織管理行為的效率最大化。根據(jù)通行的看法，項目管理最早 是在二戰(zhàn)期間， 美國為原子彈研制的 “曼哈頓工程” 中產(chǎn)生。 到 70 70 年

3、代 ， 美 國 出 現(xiàn) 了 象 CM CM 服 務(wù) 公 司 （CONSRUCTIONMANANGEJMCONSRUCTIONMANANGEJM 這類以提供工程設(shè)計、預(yù)算投 資分析、進度質(zhì)量控制和財務(wù)決算等項目管理專業(yè)化服務(wù)為 主業(yè)的管理咨詢機構(gòu)，使項目管理成為一門廣泛應(yīng)用于工程 建設(shè)、重大科研項目和軍工航天等領(lǐng)域的綜合性應(yīng)用管理學(xué) 科。由于工程建設(shè)及建筑施工活動特別適合進行項目管理， 因此，項目管理法也成為我國建筑施工行業(yè)進行組織管理行 為方式改革的選擇之一。與政府主導(dǎo)型的經(jīng)濟體制改革模式 相適應(yīng)，項目管理法的最初引進和推廣，是源自政府的大力 倡導(dǎo)，而不是國有企業(yè)內(nèi)部的自發(fā)創(chuàng)新。作為一種組織行

4、為 模式，項目管理法最早的國內(nèi)藍本是日本大成公司 1984 1984 年 在云南魯布革電站的工程管理實踐。之后，國家計委、建設(shè) 部自 1987 1987 年起連年行文， 以政府規(guī)范性文件的形式， 把“魯 布革經(jīng)驗”作為工程施工管理體制綜合改革的基本模式，向 國有施工企業(yè)及全行業(yè)推廣。進入 90 90 年代，隨著施工企 業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理試行辦法 （ 1992 1992 年）的施行，到建設(shè) 部于 1996 1996 年發(fā)布“關(guān)于進一步推行建筑企業(yè)工程項目管理 的指導(dǎo)意見”時，項目管理已成為建筑業(yè)普遍采取的管理組 織形式。 三、項目管理法與傳統(tǒng)組織管理行為的效率比較 顯而易見，項目管理是現(xiàn)代生產(chǎn)方

5、式專業(yè)化和社會化的 產(chǎn)物。在特定的社會經(jīng)濟活動中，項目管理法是參與主體的 組織行為對高強度管理需求的契合。與傳統(tǒng)的組織管理方式 相比，項目管理法具有對企業(yè)組織行為機制的特殊性要求， 其特點是： （一）根據(jù)任務(wù)或管理對象的單件性，管理過程的一次 性和工作場所的流動性特點，采用項目管理機構(gòu)與項目實施 過程相始終的動態(tài)管理。這種管理組織方式不同于傳統(tǒng)管理 對組織管理機構(gòu)固態(tài)化的追求，它更注重于管理手段的適應(yīng) 性和有效性。 （二）以管理對象 - - 項目做為成本、費用控制的中心， 與傳統(tǒng)企業(yè)的按層級組織劃分核算單位的方式相比，項目管 理更符合“差異控制應(yīng)接近差異發(fā)生源”的管理學(xué)原理。這 顯然更有利于提

6、高投入產(chǎn)出核算的精確性。 （三）要求對管理手段或生產(chǎn)要素進行市場化調(diào)配。這 包括組織內(nèi)部的模擬市場管理和外部資源按市場交易方式 的選擇取舍。這是項目管理的制度條件和物質(zhì)基礎(chǔ)。與按部 門（或?qū)蛹壗M織）分配并控制資源的傳統(tǒng)管理組織方式相比， 項目管理在資源配置方式上更具開放性、競爭性和效率性。 （四） 按項目管理要求構(gòu)建的組織管理機構(gòu)，強調(diào)突出 組織的橫向協(xié)調(diào)功能，形成了組織行為與項目管理的網(wǎng)絡(luò)化 聯(lián)系。這種組織形式可減少縱向?qū)蛹墮C構(gòu)在信息傳導(dǎo)和行為 效率上的阻滯與損失，進而有利于管理決策的靈敏性和準(zhǔn)確 性。 （五） 項目管理法對現(xiàn)代管理科學(xué)手段的包容與支持， 如網(wǎng)絡(luò)計劃、信息技術(shù)、價值工程、系統(tǒng)

7、論和控制論在項目 管理實踐中的廣泛應(yīng)用，使項目管理法比傳統(tǒng)的組織管理方 式更具成長性、適應(yīng)性和科學(xué)性。 總之，項目管理主要詮釋的是這樣一個命題：對組織管 理行為的資源化定義和對要素配置效率的追求，使管理目的 的實現(xiàn)不僅僅依賴對一般性生產(chǎn)要素的直接管領(lǐng)，而是強調(diào) 知識、技能和資本密集程度所提供的，動員與支配社會性資 源的能力，以促進組織管理效能的最大化。 四、項目管理法在國有施工企業(yè)組織管理行為中的效能 衰減問題 根據(jù)以上分析，項目管理法對于企業(yè)組織行為效率的合 理性是毫無疑義的。同樣應(yīng)該肯定的是，項目管理法是建國 以來建筑業(yè)最具創(chuàng)造意義的企業(yè)組織管理行為革新。在十幾 年的推廣實踐中，有一大批重

8、點建設(shè)項目得益于項目管理法 的施行而高速高效的建成（如京津塘高速公路、葛州壩水利 工程、引灤入津工程等），并對傳統(tǒng)的行業(yè)管理體制、觀念 和企業(yè)組織行為方式帶來巨大的變革與沖擊。但是，當(dāng)前國 有施工企業(yè)普遍存在的組織管理行為的低效率，使人們對項 目管理法這種相對單一的管理技術(shù)手段，對于傳統(tǒng)體制框架 下的企業(yè)組織效率的刺激能力，懷有深深的疑慮。實際上， 在相當(dāng)一些國有施工企業(yè)（包括許多大中型企業(yè)） ，所謂的 項目管理早已悄悄地向傳統(tǒng)管理復(fù)歸。最明顯的例子是項目 管理機構(gòu)已成為傳統(tǒng)的企業(yè)分支機構(gòu)。這其中或許有些屬于 企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略所做的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。但在多數(shù)情況下， 這類傾向的發(fā)生更為普遍： （一

9、）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的市場化調(diào)配功能殘缺，不能 為項目管理法的實施提供基本的物質(zhì)運行條件，主要依靠傳 統(tǒng)方式進行資源管理。 （二） 企業(yè)管理職能部門的橫向協(xié)調(diào)與監(jiān)控作用虛置， 網(wǎng)絡(luò)功能不健全，對項目作業(yè)層的調(diào)控功能定位模糊。 （三） 項目機構(gòu)組織固態(tài)化，機構(gòu)的封閉性強，信息傳 導(dǎo)阻塞和失真。 （四） 項目組織機構(gòu)的利益局部化、 長期化，成員的“談 判意識”強烈，項目經(jīng)理責(zé)任制演變?yōu)閭€人承包制，利益剛 性與組織效能呈反向增長。 （五） 項目管理與傳統(tǒng)管理組織方式并存，資源待遇、 經(jīng)營條件和經(jīng)營收益上的差別，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部成員間的利益 摩擦，降低或消解了項目管理法的示范性與帶動性。 上述因素的存在，使企業(yè)的組織運行成本增加，抵消或 降低了內(nèi)部組織管理創(chuàng)新的收益。造成這種情況，固然有企 業(yè)經(jīng)營觀念、生產(chǎn)技術(shù)條件和管理者素質(zhì)等微觀方面的原因， 也有既