全面預(yù)算理與控制

1、jennifer lee1課程安排 23與業(yè)務(wù)的整合與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略與預(yù)算戰(zhàn)略與預(yù)算資金資金價(jià)值管理價(jià)值管理成本管理成本管理流程與系統(tǒng)流程與系統(tǒng)4新的財(cái)務(wù)模型l 從記帳工作 . . .l 從低效率 . . .l . . . 到?jīng)Q策支持l . . . 到高效率交易業(yè)務(wù)處理交易業(yè)務(wù)處理目前的情況舉例目前的情況舉例世界級世界級降低成本降低成本角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變流程重組流程重組增值服務(wù)增值服務(wù)集成的信息系統(tǒng)集成的信息系統(tǒng)9%9%16%66%22%從銷售收入的從銷售收入的2% 3%. . . 到銷售收入的到銷售收入的1%報(bào)表編制報(bào)表編制管理控制管理控制決策決策支持支持經(jīng)營上的輔助決策者經(jīng)營上的輔助決策者1

2、0%18%50%決策決策支持支持報(bào)表編制報(bào)表編制管理控制管理控制交易業(yè)務(wù)處理交易業(yè)務(wù)處理5財(cái)務(wù)職能的定位財(cái)務(wù)職能的定位 報(bào)表與控制報(bào)表與控制交易處理交易處理決策支持決策支持關(guān)帳項(xiàng)目價(jià)值分析關(guān)鍵指標(biāo)評定財(cái)務(wù)計(jì)劃付款控制投融資計(jì)劃匹配業(yè)績評價(jià)與分析預(yù)算滾動預(yù)測現(xiàn)金流預(yù)測財(cái)務(wù)與管理報(bào)告政策與程序內(nèi)部審計(jì)對帳核算結(jié)算抵銷出納目標(biāo)設(shè)定與分解6財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -1 -1與業(yè)務(wù)的整合與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略與預(yù)算戰(zhàn)略與預(yù)算資金資金價(jià)值管理價(jià)值管理成本管理成本管理流程與系統(tǒng)流程與系統(tǒng)7財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -2 -2與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略與預(yù)算資金價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)u全

3、面的、注重流程的u通過流程與作業(yè)的分類，分解財(cái)務(wù)功能: 高效的后臺管理來自于有效的業(yè)務(wù)參與u分配控制的責(zé)任u與業(yè)務(wù)共同利用財(cái)務(wù)資源u成本效益分析與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系，注重了解、阻止和減輕風(fēng)險(xiǎn)u容易理解和有用的信息u公司戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)、衡量指標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃相聯(lián)系u以業(yè)務(wù)價(jià)值、假設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動分析8財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -3 -3他們是如何做的？財(cái)務(wù)經(jīng)理成為數(shù)字、人員和流程的領(lǐng)導(dǎo)者他們是如何做的？財(cái)務(wù)經(jīng)理成為數(shù)字、人員和流程的領(lǐng)導(dǎo)者olin olin 公司公司強(qiáng)生強(qiáng)生福特福特lawson lawson mardonmardon通用電氣通用電氣通過培訓(xùn)和招聘，找到那些對業(yè)務(wù)感興趣的員工，他們

4、必須理解業(yè)務(wù)過程，而不是僅僅關(guān)心匯報(bào)結(jié)果愿景報(bào)告定義為“促進(jìn)正確的業(yè)務(wù)決策”，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)單元通過工作培訓(xùn)和跨部門輪崗，幫助財(cái)務(wù)人員掌握業(yè)務(wù)知識，敏銳地感觸客戶需求財(cái)務(wù)人員被業(yè)務(wù)人員代替建立聯(lián)合小組，從產(chǎn)品決策開始就將財(cái)務(wù)人員引入其中9財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -4 -4以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略與預(yù)算資金價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)u對外部信息運(yùn)用的增長：消費(fèi)者、客戶、競爭對手、供應(yīng)商以及技術(shù)u重視橫跨價(jià)值鏈，供應(yīng)商和客戶直接對接的戰(zhàn)略規(guī)劃u將價(jià)值鏈中的關(guān)鍵成功要素同財(cái)務(wù)功能組的價(jià)值驅(qū)動因素結(jié)合起來u重視帳面及客戶利潤率

5、u精確的假設(shè)重于會計(jì)交易的準(zhǔn)確記錄u對問題的本質(zhì)揭示和分析日趨重要10財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -5 -5他們是如何做的？財(cái)務(wù)經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔(dān)任重要角色他們是如何做的？財(cái)務(wù)經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔(dān)任重要角色財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的審查制定新的方法來檢測業(yè)務(wù)部門對公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加的貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)計(jì)劃模型以反映價(jià)值鏈及價(jià)值驅(qū)動因素，有系統(tǒng)化的分析方法來分析不同情況下的經(jīng)濟(jì)影響 設(shè)計(jì)計(jì)劃模型來反映價(jià)值鏈與價(jià)值驅(qū)動要素，設(shè)計(jì)新的方法來計(jì)算各業(yè)務(wù)部門對公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加的貢獻(xiàn)西屋電氣西屋電氣通用電器通用電器bassbass11財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -6 -6以正確的工具和流程

6、輔助戰(zhàn)略思考以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略與預(yù)算資金價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)u人工/電子錄入銀行對帳單，實(shí)時(shí)提供公司現(xiàn)金頭寸的所有相關(guān)數(shù)據(jù)u手工入帳自動化，比如支票入帳功能u長期資金流動性的預(yù)測u資金的集中管理成為趨勢u資金預(yù)算管理/財(cái)務(wù)預(yù)算，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能的流動性危機(jī)或預(yù)算超支，考慮獲利性和流動性來控制付款u關(guān)注貨幣市場的利息條款12財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -7 -7提供平衡的業(yè)績指標(biāo)和增值分析，引導(dǎo)管理者的正確決策提供平衡的業(yè)績指標(biāo)和增值分析，引導(dǎo)管理者的正確決策與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略與預(yù)算資金價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)u衡量指標(biāo)及報(bào)酬結(jié)構(gòu)根據(jù)市場定位、競爭情況

7、、產(chǎn)品生命周期等情況而定u同時(shí)使用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的衡量指標(biāo)：平衡計(jì)分卡u在計(jì)劃流程中將戰(zhàn)略考慮和預(yù)算一致化u計(jì)劃和預(yù)算需具整合性和一致性：覆蓋各功能及業(yè)務(wù)領(lǐng)域、著重行動計(jì)劃u計(jì)劃流程將運(yùn)用跨功能的快速信息數(shù)據(jù)收集u運(yùn)用數(shù)據(jù)庫以及信息管理系統(tǒng)u將報(bào)酬同經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加額相聯(lián)系 13財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 - -8 8成本管理不只是降低成本，而是長期的流程改進(jìn)和相關(guān)成本成本管理不只是降低成本，而是長期的流程改進(jìn)和相關(guān)成本控制控制與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略與預(yù)算資金價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)u運(yùn)用作業(yè)成本核算，管理并核算傳統(tǒng)的制造費(fèi)用u運(yùn)用目標(biāo)成本管理u運(yùn)用產(chǎn)品周期成本管理于產(chǎn)品開發(fā)、資源分配的決

8、策u重視基于渠道、客戶或品牌等不同類別的盈利情況u運(yùn)用企業(yè)流程重組來發(fā)現(xiàn)并消除無增值作業(yè)環(huán)節(jié)u改進(jìn)業(yè)務(wù)拓展及推廣的部門分析14財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 - -9 9他們是如何做的？從成本的審核控制，到作業(yè)流程的不間斷他們是如何做的？從成本的審核控制，到作業(yè)流程的不間斷分析分析leverlever克萊斯勒克萊斯勒hj heinzhj heinzchampioninternational提供及時(shí)、不間斷的作業(yè)成本控制，積極參與產(chǎn)品開發(fā)利用作業(yè)成本控制信息減少成本，改進(jìn)流程，接受作業(yè)成本核算理念分類成本管理15財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -1 -10 0以優(yōu)化的成本支持

9、和調(diào)節(jié)核心流程以優(yōu)化的成本支持和調(diào)節(jié)核心流程與業(yè)務(wù)的整合戰(zhàn)略與預(yù)算資金價(jià)值管理成本管理流程與系統(tǒng)u業(yè)務(wù)交易流程和公司分析分離u非核心財(cái)務(wù)流程外包u數(shù)據(jù)流暢通u更注重客戶價(jià)值和降低隨意性u減少的財(cái)務(wù)操作成本u專門化的應(yīng)用軟件16強(qiáng)有力的強(qiáng)有力的控制控制及時(shí)及時(shí)/準(zhǔn)確準(zhǔn)確的信息的信息高效的高效的運(yùn)作運(yùn)作財(cái)務(wù)管理的要點(diǎn)l計(jì)劃與考核計(jì)劃與考核 l內(nèi)部審計(jì)制度內(nèi)部審計(jì)制度l豐富的管理報(bào)表豐富的管理報(bào)表l高度的信息共享高度的信息共享l集成的信息系統(tǒng)集成的信息系統(tǒng)l靈活的信息獲取靈活的信息獲取l統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程l統(tǒng)一的信息系統(tǒng)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)l共享與外包服務(wù)共享與外包服務(wù)l預(yù)算的一般解釋是：預(yù)算的

10、一般解釋是：是將來組織營運(yùn)的準(zhǔn)繩，并用以控制將來營運(yùn)進(jìn)行的一種財(cái)務(wù)計(jì)劃；任何未來成本的估計(jì)；任何有關(guān)人力、物力及其他資源運(yùn)用的有系統(tǒng)的計(jì)劃。17問題提出問題提出 您對全面預(yù)算管理的理解是：您對全面預(yù)算管理的理解是：（1） 全面預(yù)算與計(jì)劃的作用一樣，只是計(jì)劃的另一種稱全面預(yù)算與計(jì)劃的作用一樣，只是計(jì)劃的另一種稱謂；謂；（2） 預(yù)算就是預(yù)測，受各種不確定因素影響，對實(shí)際業(yè)預(yù)算就是預(yù)測，受各種不確定因素影響，對實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作指導(dǎo)意義不大。務(wù)運(yùn)作指導(dǎo)意義不大。（3） 全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的貨幣化、數(shù)量化形式，全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的貨幣化、數(shù)量化形式，是企業(yè)分配資源、實(shí)施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。是企業(yè)分

11、配資源、實(shí)施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。（4） 全面預(yù)算是一項(xiàng)成本控制措施，是對經(jīng)營活動進(jìn)行全面預(yù)算是一項(xiàng)成本控制措施，是對經(jīng)營活動進(jìn)行事后評價(jià)與控制的工具。事后評價(jià)與控制的工具。（5） 全面預(yù)算主要是財(cái)務(wù)部門的工作，與其他各單位和全面預(yù)算主要是財(cái)務(wù)部門的工作，與其他各單位和部門關(guān)系不大。部門關(guān)系不大。18 財(cái)政部財(cái)政部“關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見的通知的指導(dǎo)意見的通知”指出：指出： 預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)資源及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。19 預(yù)算：簡單的說就是對未來的預(yù)先預(yù)算：簡

12、單的說就是對未來的預(yù)先打算，是根據(jù)未來一定時(shí)期（階段）企業(yè)的戰(zhàn)打算，是根據(jù)未來一定時(shí)期（階段）企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源的取略目標(biāo)，對企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源的取得以及科學(xué)有效配置、整合和運(yùn)用的具體安排。得以及科學(xué)有效配置、整合和運(yùn)用的具體安排。 預(yù)算管理就是對預(yù)計(jì)工作的管理。預(yù)算管理就是對預(yù)計(jì)工作的管理。 備注：備注： 財(cái)務(wù)資源是可用貨幣形式計(jì)量的企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)稱。財(cái)務(wù)資源是可用貨幣形式計(jì)量的企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)稱。 非財(cái)務(wù)資源是不可用貨幣形式計(jì)量的企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)稱。非財(cái)務(wù)資源是不可用貨幣形式計(jì)量的企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)稱。20根據(jù)安達(dá)信公司全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫（

13、global best practice）中的定義： 預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預(yù)算基本概念：預(yù)算基本概念：21預(yù)算就是預(yù)測預(yù)算就是預(yù)測認(rèn)識誤區(qū) 1引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解是企業(yè)對未來一段時(shí)間內(nèi)銷售、收入、生產(chǎn)、支出等指標(biāo)的預(yù)計(jì)或估計(jì)預(yù)計(jì)或估計(jì)，是預(yù)算的預(yù)算的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源來源。是以數(shù)量形式表現(xiàn)的一種計(jì)劃一種計(jì)劃，展示某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項(xiàng)指標(biāo)及其資源配置的定量說明資源配置的定量說明。預(yù)算既是決策的具體具體化化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)依據(jù)。預(yù)

14、測預(yù)算22全面預(yù)算就是指一套涵蓋所全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計(jì)科目的表格，最終得有會計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果預(yù)測結(jié)果 認(rèn)識誤區(qū) 2引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解eg:某企業(yè)的預(yù)算要求 企業(yè)的經(jīng)營管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽企業(yè)的經(jīng)營管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番作一番“表面文章表面文章”來得出全面預(yù)算，將收效甚微。預(yù)算真正來得出全面預(yù)算，將收效甚微。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因

15、素（這才是公司經(jīng)營績效的因素（這才是全面全面二字的正確含義，而并非二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表），而且更為重要的是要是指涵蓋所有的會計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程23總而言之，預(yù)算具有下列特點(diǎn)：總而言之，預(yù)算具有下列特點(diǎn)：l 預(yù)算是一種整體的經(jīng)營計(jì)劃；l 預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對未來的預(yù)測；l 未來的預(yù)期是一特

16、定的計(jì)劃（包含長期、中期及短期）；l 預(yù)算的主體為一組織；l 預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；l 預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；l 預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過；l 預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；l 預(yù)算是一書面文件。2425全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。 預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分

17、配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制，具有全局性。26全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的需要全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的需要 企業(yè)企業(yè)目標(biāo)目標(biāo) 企業(yè)的目標(biāo)本身就是多重的，各部門的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標(biāo)來衡量，因此需要結(jié)合每個(gè)部門的情況，分門別類、有層次地制定目標(biāo)。企業(yè)企業(yè)價(jià)值價(jià)值 作為投資者的股東手中的企業(yè)股權(quán)的價(jià)值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴(kuò)大到經(jīng)營質(zhì)量。企業(yè)企業(yè)控制控制 為了控制利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）延伸到經(jīng)營過程（經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和資金預(yù)算）并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債

18、預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），才能真正控制住企業(yè)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。 全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。 27全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理的意義公司管理、提升公司治理能力公司管理、提升公司治理能力 企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)； 企業(yè)量化的考核指標(biāo)； 企業(yè)控制管理的手段。預(yù)算是企業(yè)平衡各項(xiàng)資源的有效方法預(yù)算是企業(yè)平衡各項(xiàng)資源的有效方法 收入與費(fèi)用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；貢獻(xiàn)業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡

19、；人力、物力、財(cái)力平衡；管理手段、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動、組織措施平衡。計(jì)劃預(yù)算工作的滲透性計(jì)劃預(yù)算工作的滲透性 對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為規(guī)范。 影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？ 貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。2829l要實(shí)施預(yù)算管理，首先企業(yè)高層管理者要對預(yù)算管理有較深刻的認(rèn)識，這是預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行的重要前提，因?yàn)轭A(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行必須要有企業(yè)最高管理者來具體組織和推動，預(yù)算總目標(biāo)的決策權(quán)也屬于最高管理者。30l 建立全員參與制度。但這并不是說只要有了高層管理者的組織和推動，編制好預(yù)算，預(yù)算管理就卓見成效，預(yù)算只不過是一個(gè)管理的載體，預(yù)算機(jī)制的良好運(yùn)行需要企業(yè)全員參

20、與和支持，特別是中基層管理者對預(yù)算的參與、支持尤為重要。l 在實(shí)施預(yù)算管理之前首先要進(jìn)行預(yù)算教育，使企業(yè)自上而下都了解預(yù)算管理，認(rèn)識到實(shí)施預(yù)算管理的重要性，主動地參與、支持預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行，并接受預(yù)算機(jī)制的限制和約束，為預(yù)算機(jī)制創(chuàng)造了一個(gè)良好的運(yùn)行環(huán)境，否則，預(yù)算管理就不能良好運(yùn)行。31l 過去業(yè)績l 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)l 市場調(diào)研l(wèi) 生產(chǎn)能力l 新產(chǎn)品銷售計(jì)劃l 國民所得l 國民生產(chǎn)毛額l 通貨膨脹壓力32預(yù)算編列的類別l月別l產(chǎn)品別（產(chǎn)品a 、 b 、 c）l部門別(人事、行銷、管理、.)33設(shè)定企業(yè)目標(biāo)是預(yù)算編列的前提l企業(yè)目標(biāo)設(shè)定后，才能進(jìn)行規(guī)劃。因?yàn)橛幸?guī)劃的企業(yè)行為才能事半功倍，預(yù)算是規(guī)劃的結(jié)論

21、。l舉例：公司總目標(biāo)：市場佔(zhàn)有率15、業(yè)績成長15、間接費(fèi)用減少15、進(jìn)貨成本減少15等等。34l目標(biāo)不能訂的過廣、過高，以免分散資源l目標(biāo)要富有善意的挑戰(zhàn)性l要有效率的授權(quán)l(xiāng)目標(biāo)執(zhí)行要追蹤考核、衡量績效l制訂目標(biāo)范圍，以利作業(yè)管理35？36與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基礎(chǔ)分析基礎(chǔ)分析公公 司司 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 預(yù)預(yù) 算算年年 度度 預(yù)預(yù) 算算預(yù)預(yù) 算算 實(shí)實(shí) 施施預(yù)預(yù) 算算 考考 評評基礎(chǔ)分析基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評價(jià)預(yù)算實(shí)施與評價(jià)37產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 xx總公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制全面預(yù)算管理預(yù)算考

22、評價(jià)經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計(jì)劃38與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價(jià)與獎(jiǎng)懲體系與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價(jià)與獎(jiǎng)懲體系公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算監(jiān)控薪酬計(jì)劃薪酬計(jì)劃39 業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流主營業(yè)務(wù)主營業(yè)務(wù)非主營業(yè)務(wù)非主營業(yè)務(wù) 資金流資金流資本性投資資本性投資財(cái)財(cái) 務(wù)收務(wù)收 支支 信息流信息流會會 計(jì)系計(jì)系 統(tǒng)統(tǒng)管管 理系理系 統(tǒng)統(tǒng)人力資源流人力資源流人人 力力 資源資源黨團(tuán)工活動黨團(tuán)工活動全全 面面 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 預(yù)預(yù) 算算資本投資預(yù)算資本投資預(yù)算資資 金金 預(yù)預(yù) 算算利利 潤潤 預(yù)預(yù) 算算工資福利預(yù)算工資福利預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算40n戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理-策略與規(guī)劃策略與

23、規(guī)劃預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部分。能使企業(yè)的目標(biāo)具體化，并刺激主管預(yù)先規(guī)劃解決未來問題的辦法 通過編制全面預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，對公司整體經(jīng)營活動進(jìn)行一系列量化的計(jì)劃安排。策略分析策略分析長期規(guī)劃長期規(guī)劃短期規(guī)劃短期規(guī)劃長期預(yù)算長期預(yù)算短期預(yù)算短期預(yù)算eg:戴爾電腦公司 41q溝通及協(xié)調(diào)溝通及協(xié)調(diào) 預(yù)算的編制，即站在企業(yè)整體立場，對各部門預(yù)算方案作綜合性的溝通、協(xié)調(diào)，從而決定企業(yè)的整體目標(biāo)預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客觀、明確，同時(shí)又是一次較量，是對管理者業(yè)務(wù)熟練程度和管理能力的一種考驗(yàn)n資源分配資源分配 通過編制全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目

24、標(biāo)所需的方法和途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進(jìn)公司各類資源的有效配置。 全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量未來期間企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。 42n營運(yùn)控制營運(yùn)控制 通過預(yù)算的過程控制以及預(yù)算執(zhí)行分析，尋找經(jīng)營活動實(shí)際與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。n績效評估績效評估 預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。 預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵(lì)的作用。 n提升

25、成本意識提升成本意識 預(yù)算可使組織成員具有利潤意識及成本意識，培養(yǎng)充分利用資源之態(tài)度43 財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略442021-11-19jennifer lee45將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動作分解，把大的方案落實(shí)到一系列的可操作的行動計(jì)劃45通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略

26、目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總46公司公司戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系財(cái)政稅收政策價(jià)格政策金融信貸政策勞動工資政策投資、技改政策市場體系、形態(tài)市場規(guī)模競爭地位與協(xié)作發(fā)展外外部部環(huán)環(huán)境境中長期規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)品供求狀況產(chǎn)品配套、協(xié)作能力行業(yè)管理體制勞動力熟練程度技術(shù)裝備水平設(shè)備開動能力內(nèi)內(nèi)部部條條件件戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評估和控制特定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文成文執(zhí)行執(zhí)行評估評估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析部門業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算預(yù)算調(diào)研調(diào)研執(zhí)行47集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部a公司b公司c公司d公司e公司f

27、公司股東大會股東大會董事會戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制管理控制管理控制經(jīng)營控制經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略48確保一切活動受控于預(yù)算確保一切活動受控于預(yù)算 1、以貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對象（全面性）； 2、只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作（唯一性）； 3、進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受事先審核（事前控制）； 4、跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出（過程控制）； 5、重要性控制：80/20原則； 6、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價(jià)值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。預(yù)算管理的基本理念預(yù)算管理的基本理

28、念預(yù)算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務(wù)活動的控制是預(yù)算存在的唯一形式預(yù)算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務(wù)活動的控制是預(yù)算存在的唯一形式 1、在過程中修正（預(yù)算編制與調(diào)整）； 2、在過程中控制資源價(jià)值（資源運(yùn)用）； 3、在過程中控制價(jià)值目標(biāo)（投入產(chǎn)出）； 4、預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟(jì)活動中，確保業(yè)務(wù)活動按既定的游戲規(guī)則行事。49全面預(yù)算管理的機(jī)制全面預(yù)算管理的機(jī)制預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：決策機(jī)制約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制信息機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制 預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。的關(guān)系。 其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定

29、的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)； 其作用對象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體（預(yù)算單位或投資中心、利潤中心、成本中心和費(fèi)用中心）； 其作用形式是通過對責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動力和責(zé)任約束； 其作用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。50全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個(gè)個(gè)層次層次全面預(yù)算管理與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標(biāo)體系，使預(yù)算管理與績效考核體系有機(jī)結(jié)合，從而有效保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報(bào)告，使之成為及時(shí)監(jiān)督各部門活動的依據(jù)，也成為各部門自我約束的價(jià)值尺度將公司總體經(jīng)營目標(biāo)通過預(yù)算劃分到不同責(zé)任中

30、心，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)活動目標(biāo)利用預(yù)算管理控制、激勵(lì)及評價(jià)等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通過建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對象51全面預(yù)算管理功能的詳述全面預(yù)算管理功能的詳述 一、規(guī)劃功能一、規(guī)劃功能 制定企業(yè)目標(biāo)及政策； 有助于預(yù)測未來的機(jī)會與威脅； 促使資源有效的運(yùn)用。五、激勵(lì)功能五、激勵(lì)功能 參與預(yù)算，激勵(lì)員工； 目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分明。二、控制功能二、控制功能 依既定目標(biāo)執(zhí)行； 通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點(diǎn)； 可避免浪費(fèi)與無效率的產(chǎn)生； 作為將來規(guī)劃的依據(jù)。三、溝通功能三、溝通功能 減少預(yù)算執(zhí)行的障礙； 便于目標(biāo)的達(dá)成。四、協(xié)調(diào)功能四、協(xié)調(diào)功能 協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用； 調(diào)整經(jīng)

31、營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合。52現(xiàn)代意義的全面預(yù)算管理的判定標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代意義的全面預(yù)算管理的判定標(biāo)準(zhǔn)1、他至少是一個(gè)關(guān)于未來支出的計(jì)劃，而非事后報(bào)帳；2、他是一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，包括企業(yè)所有部門的開支；3、他是一個(gè)詳盡的計(jì)劃，分門別類列舉所有項(xiàng)目的開支；4、列示計(jì)劃中每項(xiàng)開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度；5、這個(gè)計(jì)劃必須有約束力，沒有列支的項(xiàng)目不能開支，不得挪作他用；6、這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督；7、為了便于監(jiān)督，預(yù)算過程和預(yù)算內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)透明。美國預(yù)算觀念的進(jìn)化（ federick a clveland ）53全面預(yù)算管理能夠幫助集團(tuán)公司解決哪些問題？全面預(yù)算管理能夠幫助集團(tuán)公司

32、解決哪些問題？加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力 全面預(yù)算通過實(shí)行業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的全方位預(yù)算，可以使決策層詳細(xì)了解整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展動態(tài)，確保集團(tuán)公司管理職能的實(shí)現(xiàn)。 建立統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，通過運(yùn)用適應(yīng)于行業(yè)、集團(tuán)公司組織特點(diǎn)及管理需求的預(yù)算報(bào)告體系，增強(qiáng)預(yù)算編制與實(shí)際經(jīng)營信息對比反饋的可操作性，通過預(yù)算報(bào)告體系使集團(tuán)公司各層管理者能夠深層次分析集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營狀況。引導(dǎo)集團(tuán)公司資源的有效配置引導(dǎo)集團(tuán)公司資源的有效配置 確保財(cái)務(wù)資源、客戶資源、人力資源的合理利用。全面預(yù)算將對集團(tuán)公司未來資源需求和利用做出合理規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)資源的有

33、效配置。加強(qiáng)和完善投資等決策控制加強(qiáng)和完善投資等決策控制 企業(yè)集團(tuán)總部定位在投資中心，本部對整個(gè)集團(tuán)的投資，應(yīng)有長期的規(guī)劃，作為投資決策中心實(shí)施有效的資本性支出預(yù)算，可以確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和資金的使用效率。完善績效考核，促進(jìn)年度目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完善績效考核，促進(jìn)年度目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 以預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，對組織內(nèi)的活動實(shí)施監(jiān)督評價(jià)，將預(yù)算績效與報(bào)酬掛鉤，更有效地控制企業(yè)行為，保證目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)和完善集團(tuán)的服務(wù)功能加強(qiáng)和完善集團(tuán)的服務(wù)功能 通過建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理，可以及時(shí)獲取業(yè)務(wù)單元的服務(wù)需求，及時(shí)發(fā)揮集團(tuán)公司提供共享服務(wù)的職能。54全面預(yù)算管理體系框架圖全面預(yù)算管理體系框架圖

34、預(yù)算目的、任務(wù)、預(yù)算目的、任務(wù)、范圍、，模式范圍、，模式預(yù)算原則、預(yù)算組預(yù)算原則、預(yù)算組織與職責(zé)、預(yù)算責(zé)織與職責(zé)、預(yù)算責(zé)任中心任中心預(yù)算管理總則預(yù)算管理總則預(yù)算管理體制與組織體系預(yù)算管理體制與組織體系預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的編制預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算考核評價(jià)預(yù)算考核評價(jià)全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系55全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算* *財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算 一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。全面的預(yù)算體系全面的預(yù)算體

35、系業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算 庫存預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算 專項(xiàng)預(yù)算 采購預(yù)算成本預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算* *資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。56全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點(diǎn)控制點(diǎn)內(nèi)內(nèi) 容容全面預(yù)算全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算 只包括簡單的利潤指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。 將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實(shí)行全面管理。權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)范圍范圍財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門整個(gè)企業(yè)適應(yīng)適應(yīng)對象對象 企業(yè)中的一個(gè)部門企業(yè)中的一個(gè)部門；獨(dú)立運(yùn)行的子公司；面向市場競爭的獨(dú)立利潤中心；事后的經(jīng)營結(jié)

36、果事前的經(jīng)營預(yù)測；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。5758預(yù)算編制內(nèi)容預(yù)算編制內(nèi)容l各企業(yè)/行業(yè)不盡相同，一般包括；l財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算 l非財(cái)務(wù)指標(biāo)59 財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源: :l資產(chǎn)：包括流動資產(chǎn)、長期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)。資產(chǎn)：包括流動資產(chǎn)、長期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)。l負(fù)債：包括流動負(fù)債、長期負(fù)債。負(fù)債：包括流動負(fù)債、長期負(fù)債。l所有者權(quán)益：包括實(shí)收資本、資本公積、留存收益。所有者權(quán)益：包括實(shí)收資本、資本公積、留存收益。l收入：主營收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益、營業(yè)外收收入：主營收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益、營業(yè)外收入。入。l成本費(fèi)用：主營成

37、本、主營業(yè)務(wù)稅金及附加、其他業(yè)務(wù)成本費(fèi)用：主營成本、主營業(yè)務(wù)稅金及附加、其他業(yè)務(wù)成本、經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營業(yè)外支出、成本、經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營業(yè)外支出、所得稅。所得稅。l利潤：凈利潤利潤：凈利潤l現(xiàn)金流量：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌現(xiàn)金流量：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌資活資活l動現(xiàn)金流量。動現(xiàn)金流量。60 非財(cái)務(wù)資源：非財(cái)務(wù)資源：l 人力資源人力資源 l 市場占有率市場占有率l 客戶客戶l 營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)l 新品研發(fā)新品研發(fā) l 客戶滿意度客戶滿意度l 流程流程l 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)l 學(xué)習(xí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)l 公共關(guān)系公共關(guān)系l 信用信用l 品牌品牌

38、l 專利、技術(shù)專利、技術(shù)l 等等等等61預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程l 預(yù)算考核指標(biāo)按對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度可劃分為基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)：l 基本指標(biāo)基本指標(biāo)既體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，也體現(xiàn)預(yù)算的核心目標(biāo)。l 輔助指標(biāo)輔助指標(biāo)延伸基本指標(biāo)考核的內(nèi)容，以囊括經(jīng)營活動的全貌，也是其他預(yù)算目標(biāo)的體現(xiàn)。l 修正指標(biāo)修正指標(biāo)主要包括預(yù)算差異復(fù)核、預(yù)算編制準(zhǔn)確性和預(yù)算反饋及時(shí)性三個(gè)方面。通過期末預(yù)算工作檢查，預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算工作小組評分確定修正系數(shù)。l 否決指標(biāo)否決指標(biāo)是責(zé)任主體必須完成的，且對公司經(jīng)營效益和長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)。未完成則對前述綜合考核結(jié)果進(jìn)行全部否決。

39、62權(quán)重設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重分割原則：權(quán)重分割原則：兩次分割、重要性及可操作原則。首先在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)重分割；其次在每一類指標(biāo)中再區(qū)分核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。其次分別對xx本部、事業(yè)部、控股子公司以及公司整體按重要性原則設(shè)定權(quán)重：基本指標(biāo)權(quán)重輔助指標(biāo)權(quán)重；核心指標(biāo)權(quán)重其他指標(biāo)權(quán)重，權(quán)重比例盡可能方便計(jì)算和衡量，可以適當(dāng)采用平均分配方法。63預(yù)算考核指標(biāo)體系預(yù)算考核指標(biāo)體系基本指標(biāo)基本指標(biāo)輔助指標(biāo)輔助指標(biāo)修正指標(biāo)修正指標(biāo)否決指標(biāo)否決指標(biāo)利潤總額凈現(xiàn)金流預(yù)算準(zhǔn)確率預(yù)算反饋及時(shí)性特別責(zé)任否決指標(biāo)類型指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)權(quán)重預(yù)算差異復(fù)核調(diào)整100%64現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）不合理的原因是（限選現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)

40、劃）不合理的原因是（限選3項(xiàng)）項(xiàng)）（1） 制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標(biāo)與實(shí)際制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標(biāo)與實(shí)際 情況不符。情況不符。（2） 預(yù)算（或計(jì)劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的預(yù)算（或計(jì)劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。（3） 預(yù)算（或計(jì)劃）的制訂方法不科學(xué)。預(yù)算（或計(jì)劃）的制訂方法不科學(xué)。（4） 由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預(yù)算由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預(yù)算（或計(jì)劃）。（或計(jì)劃）。 （5）現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）內(nèi)容不全面現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）內(nèi)容不全面 其他原因？

41、其他原因？問題提出問題提出65重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。進(jìn)編制工作。 認(rèn)識誤區(qū)eg：某家企業(yè)編制預(yù)算的要求 預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)致目標(biāo)。引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解66預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的

42、協(xié)助就可以了定的協(xié)助就可以了 認(rèn)識誤區(qū) 預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員構(gòu)與主要人員 引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作預(yù)算是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作672021-11-1968董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算管理委員會委員會預(yù)算執(zhí)行委員預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部門各部各部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃1、年度全面預(yù)算編制程序、年度全面預(yù)算編制程序根據(jù)年度經(jīng)營根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)

43、根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，確定預(yù)算編制確定預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求指導(dǎo)思想和要求根據(jù)部門計(jì)劃根據(jù)部門計(jì)劃編制部門預(yù)算編制部門預(yù)算審審核核匯總、平衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出調(diào)整建議調(diào)整建議審核審核根據(jù)建議根據(jù)建議調(diào)整調(diào)整審審核核匯總、平衡匯總、平衡質(zhì)詢同意？質(zhì)詢同意？審批審批審批經(jīng)營審批經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃、預(yù)算n提供分析或提供分析或技術(shù)支持技術(shù)支持根據(jù)需要根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成文確定成文執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行財(cái)務(wù)部門68基本指標(biāo)綜合分值基本指標(biāo)綜合分值輔助指標(biāo)綜合分值輔助指標(biāo)綜合分值兩項(xiàng)指標(biāo)綜合分值兩項(xiàng)指標(biāo)綜合分值=基本指標(biāo)

44、綜合分值+輔助指標(biāo)綜合分值輔助指標(biāo)輔助指標(biāo)綜合分值綜合分值兩項(xiàng)指標(biāo)綜合分值兩項(xiàng)指標(biāo)綜合分值基本指標(biāo)基本指標(biāo)綜合分值綜合分值修正系數(shù)修正系數(shù)修正后綜合分值修正后綜合分值否決指標(biāo)分值否決指標(biāo)分值綜合考核分值綜合考核分值（有利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重預(yù)算值實(shí)際值預(yù)算值1001（不利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重預(yù)算值實(shí)際值預(yù)算值或1001（有利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重預(yù)算值實(shí)際值預(yù)算值1001（不利差異）類別權(quán)重指標(biāo)權(quán)重預(yù)算值實(shí)際值預(yù)算值或1001 修正系數(shù)修正系數(shù) 否決指標(biāo)分值否決指標(biāo)分值 修正后綜合分值 否決指標(biāo)分值 修正后綜合分值修正后綜合分值0或1 綜合考核分值綜合考核分值100指標(biāo)權(quán)重修正指標(biāo)分值 兩

45、項(xiàng)指標(biāo)綜合分值 修正系數(shù)修正指標(biāo)分值的預(yù)算差異復(fù)核分值和預(yù)算準(zhǔn)確率分值由預(yù)算委員會成員直接評分，取其評分結(jié)果的平均值；預(yù)算反饋及時(shí)性分值由全面預(yù)算工作小組在100分的基數(shù)上根據(jù)反饋不及時(shí)出現(xiàn)次數(shù)扣分而得。預(yù)算管理預(yù)算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程69預(yù)算考核通過預(yù)算考核表完成。由全面預(yù)算工作小組負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員填寫，主管復(fù)核，最后交由預(yù)算管理委員會審批。為了保證預(yù)算考核的科學(xué)公正，預(yù)算考核表的附件包括：業(yè)績報(bào)告、差異分析報(bào)告、預(yù)算管理委員會評分表等。考核單位:廣鐵本部考核單位:廣鐵本部考核時(shí)間：考核時(shí)間：類別類別序號序號構(gòu)成指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重類別權(quán)

46、重類別權(quán)重150%230%320%小計(jì)小計(jì)4 4100%100%540%630%730%小計(jì)小計(jì)8 8100%100%合計(jì)=+合計(jì)=+9 9100%100%10預(yù)算差異復(fù)核50%11預(yù)算準(zhǔn)確率30%12預(yù)算反饋及時(shí)性20%修正系數(shù)修正系數(shù)1313100%100%修正后分值修正后分值=14否定指標(biāo)否定指標(biāo)15綜合分值綜合分值=1616審批:審批:復(fù)核：復(fù)核：制表：制表：指標(biāo)體系指標(biāo)體系修正修正指標(biāo)指標(biāo)20%備注：備注：本部yk01本部yk0180%基本指標(biāo)基本指標(biāo)本期本期實(shí)際值實(shí)際值輔助指標(biāo)輔助指標(biāo)本期本期預(yù)算值預(yù)算值分值分值預(yù)算管理預(yù)算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預(yù)算管理流程預(yù)算管

47、理流程70預(yù)算目標(biāo)與其預(yù)算目標(biāo)與其他關(guān)鍵業(yè)績指他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)共同構(gòu)成業(yè)標(biāo)共同構(gòu)成業(yè)績合同的指標(biāo)，績合同的指標(biāo)，通過與實(shí)際完通過與實(shí)際完成的業(yè)績對比，成的業(yè)績對比，采用加權(quán)平均采用加權(quán)平均法來計(jì)算綜合法來計(jì)算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)，完業(yè)績分?jǐn)?shù)，完成對各責(zé)任中成對各責(zé)任中心心/責(zé)任人的考責(zé)任人的考核。核。董事會董事會公司公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理）總經(jīng)理（副總經(jīng)理）高級領(lǐng)導(dǎo)高級領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部1：總經(jīng)理：總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部2：總經(jīng)理：總經(jīng)理具體部門具體部門下屬部門下屬部門1經(jīng)理經(jīng)理下屬部門下屬部門2經(jīng)理經(jīng)理業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同董事會董事會總經(jīng)理（副總經(jīng)理）總經(jīng)理（副總經(jīng)理）高級領(lǐng)導(dǎo)高級領(lǐng)導(dǎo)具體部門

48、具體部門下屬部門下屬部門1經(jīng)理經(jīng)理下屬部門下屬部門2經(jīng)理經(jīng)理業(yè)績合同業(yè)績合同 本部職能部門，事業(yè)部副職本部職能部門，事業(yè)部副職與正職、控股子公司正副職與正職、控股子公司正副職簽署合同簽署合同 本部、事業(yè)部、控股子公司本部、事業(yè)部、控股子公司與董事會簽署業(yè)績合同；事與董事會簽署業(yè)績合同；事業(yè)部、控股子公司內(nèi)部各部業(yè)部、控股子公司內(nèi)部各部門與總經(jīng)理簽署業(yè)績合同門與總經(jīng)理簽署業(yè)績合同xx控股子公司控股子公司治理結(jié)構(gòu)完善后 業(yè)績合同的內(nèi)涵業(yè)績合同的內(nèi)涵 xx中層以上職業(yè)經(jīng)理人/責(zé)任部門與董事會/總經(jīng)理之間的內(nèi)部業(yè)績合同 決定合同受約人浮動薪酬與非物資獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ) 按管理權(quán)限進(jìn)行簽訂 業(yè)績合同的目的業(yè)績合

49、同的目的 使高層管理者把精力集中在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)到的嚴(yán)肅性預(yù)算管理預(yù)算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程71業(yè)績合同示例業(yè)績合同示例與責(zé)任期與責(zé)任期間預(yù)算目間預(yù)算目標(biāo)對比標(biāo)對比主要業(yè)績考核方面重大差異分析：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpi）權(quán)重單位與目標(biāo)值的差異財(cái)務(wù)類指標(biāo)投資回報(bào)率利潤經(jīng)濟(jì)增加值收入、成本費(fèi)用現(xiàn)金流業(yè)務(wù)類指標(biāo)單位成本組織類指標(biāo)衡量目的：報(bào)告期：受約人姓名/部門： 職位：專業(yè)公司：合同有效期：簽署日期： 發(fā)約人1姓名/部門： 職位：發(fā)約人2姓名/部門： 職位

50、：簽名： （受約人）簽名： （發(fā)約人）預(yù)算管理預(yù)算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程72預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控（續(xù)）預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控（續(xù)）預(yù)算管理預(yù)算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程采購合同號：數(shù)量：交貨期：合同總金額：合同項(xiàng)下資金支付情況：業(yè)務(wù)資金付款預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控卡業(yè)務(wù)資金付款預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控卡付款/開證時(shí)間 年 月 日付款/開證銀行主管財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理稽核員業(yè)務(wù)經(jīng)辦人業(yè)務(wù)部經(jīng)理主管副總經(jīng)理尚可使用額度usdrmb付款/開證金額usdrmb本期預(yù)算usdrmb累計(jì)己付款usdrmb支付原因及類別支付方式： 1.

51、 直接支付 2. 開證 3. 其它本合同付款次數(shù)：業(yè)務(wù)方式：品名：供貨廠商：預(yù)計(jì)付款時(shí)間：73預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務(wù)流和資金流兩大方面預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務(wù)流和資金流兩大方面預(yù)算管理預(yù)算管理具體工作（階段具體工作（階段i i）預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程預(yù)算對業(yè)務(wù)流監(jiān)控預(yù)算對業(yè)務(wù)流監(jiān)控預(yù)算對資金流的監(jiān)控預(yù)算對資金流的監(jiān)控新線投資新線投資新線投資信息反饋、差異分析以及適度授權(quán)；建立合同臺帳一般投資一般投資投資信息反饋、差異分析以及預(yù)警制度；合理授權(quán)日常經(jīng)營日常經(jīng)營信息反饋、差異分析、預(yù)警；合理信用政策成本控制成本控制信息反饋、差異分析、預(yù)警；有效作

52、業(yè)；合理采購管理政策；決策透明；合理授權(quán)；借助內(nèi)審重點(diǎn)費(fèi)用重點(diǎn)費(fèi)用信息反饋、分析、預(yù)警；嚴(yán)格重點(diǎn)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、范圍及管理程序；建立費(fèi)用臺帳；合理授權(quán)融資業(yè)務(wù)融資業(yè)務(wù)信息反饋、差異分析、預(yù)警；最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)；資金占用成本最低審批權(quán)限審批權(quán)限預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限具體化、制度化支出原則支出原則經(jīng)濟(jì)、有效、產(chǎn)出最大化內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部結(jié)算中心中心確定最低資金余額；控制日常資金流量；銀行存款平均占用定額的執(zhí)行；日常資金運(yùn)用考核資金資金監(jiān)控卡監(jiān)控卡對資金收付的原因、對象、數(shù)額、過程、授權(quán)等進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控效益分析效益分析設(shè)立信息反饋、分析、預(yù)警制度授權(quán)控制授權(quán)控制不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)，“權(quán)責(zé)利”對等；不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)

53、行業(yè)務(wù)注：內(nèi)部結(jié)算中心的設(shè)立規(guī)劃參見“資金與融資管理規(guī)劃”。74 預(yù)算分析：加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的業(yè)務(wù)層面分析，通過差異分析落實(shí)責(zé)任，作為考核依據(jù)之一。由全面預(yù)算管理委員會確定預(yù)算差異分析的對象、差異重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法。確定差異分析對象確定差異分析對象對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有較重要的影響；成本動因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準(zhǔn)確獲得；該費(fèi)用與其動因之間有較為確定的對應(yīng)關(guān)系，如線形關(guān)系。確定差異重要性標(biāo)準(zhǔn)確定差異重要性標(biāo)準(zhǔn)可差異率、 差異金額、差異變動趨勢等方面。確定差異分析方法確定差異分析方法定量分析與定性分析。預(yù)算差異計(jì)算預(yù)算差異計(jì)算確定差異分析對象差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算對

54、重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計(jì)劃考核經(jīng)營業(yè)績業(yè)績報(bào)告業(yè)績報(bào)告 是差異分解差異分析表差異分析報(bào)告差異分析報(bào)告定量分析定性分析全面預(yù)算管理委員會全面預(yù)算工作小組產(chǎn)生差異的各責(zé)任中心主要責(zé)任者標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算差異分析程序標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算差異分析程序差異額=實(shí)際額-預(yù)算額 差異率=（實(shí)際額-預(yù)算額）/預(yù)算額100%收益總差異=總公司利潤差異+事業(yè)部/控股子公司利潤差異=主營收入差異+投資收益差異+其他收入差異 -成本(費(fèi)用)差異預(yù)算管理具體工作（階段i）預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程75xx投資中心投資中心收益總差異收益總差異事業(yè)總部事業(yè)總部收益差異收益差異控股子公司控股子公司利潤中心

55、利潤中心利潤差異利潤差異主營收入差異主營收入差異成本費(fèi)用差異成本費(fèi)用差異銷售價(jià)格差異銷售價(jià)格差異銷售數(shù)量差異銷售數(shù)量差異主營成本差異主營成本差異營業(yè)費(fèi)用差異營業(yè)費(fèi)用差異管理費(fèi)用差異管理費(fèi)用差異財(cái)務(wù)費(fèi)用差異財(cái)務(wù)費(fèi)用差異xx事業(yè)總部事業(yè)總部xx事業(yè)總部事業(yè)總部成本費(fèi)成本費(fèi)用中心用中心費(fèi)用差異費(fèi)用差異事業(yè)總部事業(yè)總部收入差異收入差異xx事業(yè)總部事業(yè)總部分利潤中心分利潤中心利潤差異利潤差異收入中心收入中心收入差異收入差異成本費(fèi)用成本費(fèi)用中心成本中心成本費(fèi)用差異費(fèi)用差異本部各職能部門本部各職能部門價(jià)格差異價(jià)格差異數(shù)量差異數(shù)量差異xx預(yù)算差異構(gòu)成示意預(yù)算差異構(gòu)成示意投資規(guī)模差異投資規(guī)模差異投資收益率差異投

56、資收益率差異投資總量差異投資總量差異投資進(jìn)度差異投資進(jìn)度差異一號線一號線二號線二號線三號線三號線低值易耗低值易耗業(yè)務(wù)招待業(yè)務(wù)招待差旅費(fèi)差旅費(fèi)材料材料油料消耗油料消耗電費(fèi)電費(fèi)備品備件等備品備件等日常費(fèi)用日常費(fèi)用成本項(xiàng)目成本項(xiàng)目對于成本項(xiàng)目的差異分析采用作業(yè)分析和彈性對于成本項(xiàng)目的差異分析采用作業(yè)分析和彈性分析、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。分析、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。預(yù)算管理具體工作（階段i）預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程76預(yù)算差異分析程序預(yù)算差異分析程序判斷差異重要程度全面預(yù)算工作小組計(jì)算出各項(xiàng)差異，按差異的重要性全面預(yù)算工作小組計(jì)算出各項(xiàng)差異，按差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際發(fā)生的預(yù)算差異

57、，判斷是否為重大差異標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際發(fā)生的預(yù)算差異，判斷是否為重大差異，是否需要責(zé)任部門作出解釋。，是否需要責(zé)任部門作出解釋。預(yù)算差異分析程序預(yù)算差異分析程序差異分解、落實(shí)責(zé)任對于需要進(jìn)行定量分析的重大差異項(xiàng)目，首先應(yīng)由全面預(yù)算工作小組對預(yù)算差異進(jìn)行分解，并將預(yù)算差異按不同類型的成因進(jìn)行分解，將責(zé)任追溯到相應(yīng)部門。預(yù)算總差異按價(jià)格差異和數(shù)量差異進(jìn)行分解。價(jià)格差異主要由采購部門負(fù)責(zé)，數(shù)量差異由操作或使用部門負(fù)責(zé)。油料價(jià)格差異 =（某項(xiàng)油料實(shí)際價(jià)格-彈性預(yù)算價(jià)格）油料實(shí)際用量油料用量差異 =（某項(xiàng)油料實(shí)際用量-彈性預(yù)算用量）彈性預(yù)算價(jià)格示例：油料消耗差異預(yù)算差異價(jià)格差異數(shù)量差異對重要差異進(jìn)行解釋對重要

58、差異進(jìn)行解釋各級全面預(yù)算工作小組要求各責(zé)任中心對其經(jīng)營活動進(jìn)行深入的分析，解釋重大差異產(chǎn)生的原因，并對其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響作出判斷，并提出消除不利差異措施的改進(jìn)方案。差異原因的報(bào)告與確認(rèn)差異原因的報(bào)告與確認(rèn)各責(zé)任中心將差異原因分析報(bào)告上報(bào)全面預(yù)算工作小組，由全面預(yù)算工作小組匯總上報(bào)預(yù)算管理委員會。經(jīng)預(yù)算管理委員會審查確認(rèn)的匯總業(yè)績報(bào)告和差異分析報(bào)告是公司高管層采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)績考核的依據(jù)。差異分析差異分析涉及部門涉及部門投資與資產(chǎn)管理部會計(jì)核算部所有部門責(zé)任部門投資與資產(chǎn)管理部投資與資產(chǎn)管理部辦公室工程預(yù)決算部及其他相關(guān)部門計(jì)財(cái)部、業(yè)務(wù)部門所有部門差異分析項(xiàng)目差

59、異分析項(xiàng)目差異額重要性標(biāo)準(zhǔn)重要性標(biāo)準(zhǔn)損損益益表表收入管理費(fèi)用差異額差異額、差異率差異額長期投資固定資產(chǎn)原價(jià)差異額差異額在建工程差異額分析方法分析方法定性分析定量/定性定性/定量定性/定量定性分析定量分析定性定量投資收益差異率、差異趨勢定量/定性資資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)負(fù)債債表表現(xiàn)金收入差異額現(xiàn)金支出差異額定量/定性定性分析現(xiàn)現(xiàn)金金預(yù)預(yù)算算所有部門差異額定性分析xx本部預(yù)算差異分析示例本部預(yù)算差異分析示例預(yù)算管理具體工作（階段i）預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程77預(yù)算差異分析信息載體預(yù)算差異分析信息載體預(yù)算差異分析報(bào)告是對預(yù)算差異產(chǎn)生原因作出解釋并提出改進(jìn)措施的分析報(bào)告，與業(yè)績報(bào)告成為采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃

60、和業(yè)績考核的依據(jù)。對于定量分析的項(xiàng)目，首先由全面預(yù)算工作小組對差異進(jìn)行分解，填寫差異分析表作為差異分析報(bào)告的附表；然后全面預(yù)算工作小組要求需對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任中心對差異原因做出解釋、提出改進(jìn)意見，兩者共同完成報(bào)告。對于定性分析的預(yù)算差異分析項(xiàng)目，全面預(yù)算工作小組要求產(chǎn)生重大差異的責(zé)任中心完成差異原因分析報(bào)告。xx事業(yè)部事業(yè)部xx收入差異分析表采購差異分析表、部門日常費(fèi)用差異分析表、油料消耗差異分析表、低值易耗差異分析表、維修費(fèi)差異分析表、電費(fèi)差異分析表、備品備件差異分析表固定資產(chǎn)購置差異分析表xx本部本部xx事業(yè)總部事業(yè)總部固定資產(chǎn)購置差異分析表、投資預(yù)算差異分析表項(xiàng)目投資預(yù)算差異分析表、采購明