沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略及優(yōu)勢分析

1、沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略及優(yōu)勢運用分析沃爾瑪競爭戰(zhàn)略是什么？沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價，商品的 選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán) 境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張， 創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。下面就一起看一下沃爾 瑪競爭戰(zhàn)略分析。一、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之競爭環(huán)境折扣零售業(yè)是一個競爭激烈的行業(yè)。 沃爾瑪?shù)膬蓚€最近的競爭者是 凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長過程， 但是在整個 20世紀(jì) 80年代，沃爾瑪?shù)脑鲩L速度遠(yuǎn)比凱馬特和西爾斯要 快。在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大 的地位。沃

2、爾瑪由此開始推行天天低價的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以 其自身的商標(biāo)推向市場。 此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天 天低價的戰(zhàn)略。折扣零售商競爭的中心主要圍繞定價、 商店位置、商店布局的交換、 商品組合、商店規(guī)模、購物環(huán)境以及商店形象。 在前 10家最大的折扣 零售商中，沃爾瑪是唯一的一家將其大部分商店設(shè)立于鄉(xiāng)村市場的。將 沃爾瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調(diào)查表明， 沃爾瑪具有很強的競 爭優(yōu)勢。折扣商店新聞的資料揭示：當(dāng)被要求對沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時， 各個家庭比較一致 的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪?shù)牡胤剑?59% 的家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更好， 3

3、3%的家庭認(rèn)為一樣好，只 有4%勺家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更差 當(dāng)被問到沃爾瑪為 什么更好時，在他們所在的地區(qū)開設(shè)有沃爾瑪?shù)纳痰甑谋辉L問者中， 55% 的人認(rèn)為是沃爾瑪更低或更優(yōu)的價格當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好 時，多樣化勺商品或廣泛勺選擇范圍和優(yōu)質(zhì)勺產(chǎn)品質(zhì)量是被顧客引用勺 另外幾個主要原因。 30%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的豐富多樣， 18%的人認(rèn)為是產(chǎn) 品的高質(zhì)量。沃爾瑪?shù)穆曌u傳到了他還沒有開商店的地區(qū)，從而降低了 它進(jìn)入新的地理區(qū)域的推廣成本。在各種媒體中，有著關(guān)于薩姆 . 沃爾 頓和沃爾瑪?shù)氖袌鰻I銷的超凡能力或超凡技術(shù)的大量報告， 這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認(rèn)知度在實施戰(zhàn)略

4、方面， 沃爾瑪將其重點置于與供應(yīng)商和員工結(jié)成穩(wěn)固的 工作關(guān)系，對商品陳列和市場營銷的任何一個最小細(xì)節(jié)都給以關(guān)注，充 分利用每一個節(jié)約成本的機(jī)會，并且造就一種追求高業(yè)績的精神。對于 大公司的成長和成功來講， 經(jīng)常有這樣一種阻礙因素： 過多的管理層次， 缺乏內(nèi)部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾瑪?shù)纳痰?中是找不到的。二、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之天天低價的戰(zhàn)略主題雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價戰(zhàn)略，但在 “執(zhí)行 ”這個要領(lǐng)上，它 比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲 譽：它每天均是最低價格的日用品零售商。 在沃爾瑪開設(shè)有商店的區(qū)域， 對顧客調(diào)查表明， 55%的家庭認(rèn)為沃

5、爾瑪?shù)膬r格比其競爭者更低或更優(yōu) ; 而在沃爾瑪沒有開設(shè)商店的區(qū)域，也有 33%的家庭持有同樣的觀點。沃 爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價戰(zhàn)略，如在商店的前面，在廣告 中，在商店內(nèi)的各種標(biāo)志上，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見 “我 們的售價更低 ”!三、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之廣告沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，在第一個月只發(fā)布 1次 或2次，通過使其環(huán)保包裝的產(chǎn)品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費的媒 體報道。公司還經(jīng)常允許各種慈善機(jī)構(gòu)使用其停車場進(jìn)行各種募集資金 的活動。四、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之分銷市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)這些年來， 沃爾瑪?shù)墓芾韺右呀?jīng)把公司的中心分系統(tǒng) 變成了一個有競爭力的武器。大衛(wèi)格拉斯說：

6、我們的分銷設(shè)備是我們成功的關(guān)鍵之一。如果我們比競爭對手做得更好一點的話，那就是我 們的分銷設(shè)備。 ”由于它在鄉(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在 早期就已經(jīng)走在了競爭對手的前面。 因為其他的折扣零售商依賴于生產(chǎn) 廠家或分銷商將貨物直接運送到它們在大城市區(qū)域內(nèi)的商店。 沃爾瑪發(fā) 現(xiàn)，它在 20世紀(jì) 70年代的快速增長充分利用了供應(yīng)商的能力 使用其 獨立的運貨公司給沃爾瑪不斷增加的鄉(xiāng)村商店進(jìn)行頻繁而及時的貨物 運送。在 1980年，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過自己的運輸 車隊從這些中心給各家商店分送貨物。當(dāng)新的、邊遠(yuǎn)的商店從現(xiàn)有的分 銷中心不能得到可靠而經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時，沃爾瑪就設(shè)立新的分銷

7、中心。在 1994年，公司擁有 22家分銷中心，覆蓋了 2150萬平方英尺的面積。這些 分銷中心總共雇用了 1600名員工，他們每年要以準(zhǔn)確率達(dá) 99%的裝運順 序，處理 850000卡車的商店。沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的自動化系 統(tǒng)。最初的運輸裝置系統(tǒng)采用單體運送的方式，這樣就有一個順序選擇 問題。紙板盒通過運輸裝置運送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒 放入分類系統(tǒng)。激光掃描機(jī)識別商品的條形碼，并且指示分類機(jī)對紙盒 進(jìn)行分類，其處理速度為每分鐘超過 120個紙板盒。然后，紙板盒被分 送到不同的運輸出口。 1988年的研究數(shù)據(jù)表明：沃爾瑪對西爾斯和凱馬 特的分銷成本優(yōu)勢是很明顯的。 沃爾瑪

8、具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分 銷的能力，而凱馬特要每 45天分銷一次，塔吉特每 34天分銷一次。五、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之最新技術(shù)的使用沃爾瑪積極的應(yīng)用最新技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)率和降低成本。公司 的技術(shù)目標(biāo)就是要向員工提供這樣的工具：通過對這些工具的應(yīng)用，可 以使他們更有效地做好工作，更好的做出決策。技術(shù)的使用并不僅僅是 代替現(xiàn)有員工的一個手段，沃爾瑪應(yīng)用技術(shù)的方法就是積極的嘗試、試 驗，開始使用最新的設(shè)備、零售技巧和計算機(jī)軟件。而這些技術(shù)即使不 是優(yōu)先于所有的其它折扣零售商，也要優(yōu)于它們中的大多數(shù)。在1974年，公司開始在其分銷系統(tǒng)中心和各家商店運用計算機(jī)基于 一定的標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行庫存控制。在 198

9、1年，沃爾瑪開始在銷售點是用掃描 機(jī)，并且承諾到 1983年，在其整個連鎖店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。 這一變動導(dǎo)致其顧客服務(wù)速度提高了 25%到 30%。在1984年，沃爾瑪開發(fā) 了一套計算機(jī)輔助市場營銷系統(tǒng)。 這套系統(tǒng)可以在每一家商店按照自身 的市場環(huán)境和銷售類型制定出相應(yīng)的產(chǎn)品組合。在 1985年到 1987年之 間，沃爾瑪安裝了國內(nèi)最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用使得總 部、分銷中心和各個商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，從伯思 頓威利的公司辦公室到各分銷中心和各家商店之間可以實現(xiàn)單項的圖 形傳輸。這套系統(tǒng)比先前使用的電話網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還要安全，可視系統(tǒng)通常被公司的管理人員用于與公司

10、的全體職員即時的直接通話在 1989年，沃爾瑪與大約 1700個供應(yīng)上建立起了直接的衛(wèi)星聯(lián)系， 而后者供應(yīng)著沃爾瑪所售商品的近 80%，這種聯(lián)系使得沃爾瑪可以使用 電子地訂貨，并迅速的進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。 沃爾瑪也利用了衛(wèi)星系統(tǒng)的能力， 即通過開發(fā)一套信用卡的授權(quán)程序，平均 5秒鐘就可以完成一宗授權(quán)的 買賣，從而相對于原來的手工處理系統(tǒng)來說，顧客使用信用卡結(jié)賬的速 度可以提高 25%。公司有標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。沃爾瑪不僅 開發(fā)了計算機(jī)系統(tǒng)已對公司經(jīng)營的每一個方面為公司的管理層提供詳 細(xì)的數(shù)據(jù)，而且在世界上同類規(guī)模的公司中， 沃爾瑪被認(rèn)為是成本最低、 數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍

11、布各個地域的眾多商店 中，對于最新零售技術(shù)的快速采納，又使它擁有了向?qū)τ诖蠖鄶?shù)其它折 扣商的技術(shù)優(yōu)勢。六、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之建筑政策沃爾瑪?shù)墓芾韺优Φ墓ぷ髦谒麄兊男律痰?、商店改造及商?的附屬裝置的資本支出上盡量節(jié)約。 對于商店的陳列、 附屬裝置的設(shè)計， 以及有效展示所需要的窗戶這樣一些問題， 公司誠懇地向供應(yīng)商們征求 意見和建議。沃爾瑪?shù)纳痰暝O(shè)計為：有著開放式窗口的管理人員辦公室 裝修起來比較經(jīng)濟(jì)， 有著大面積展示空間的特點 重新整理和翻 新均比較容易。沃爾瑪所雇用的建筑公司可以利用計算機(jī)模仿技術(shù)，一 周之內(nèi)就可以設(shè)計出幾家建筑風(fēng)格完全一樣的新商店。此外，商店的設(shè) 計還要達(dá)到建筑周期短，

12、 建筑費用低 , 而且維修和改造的成本也應(yīng)較低。 所有的商店在 7年之內(nèi)至少進(jìn)行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、 高等級公路和新商業(yè)中心的設(shè)立，如果某一家商店已經(jīng)跟不上時代了， 那么舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設(shè)一家新的商店。比如在 1994年，沃爾瑪以一年 100家的速度擴(kuò)張或遷建它的商店。為了在設(shè)施上保持低成本的主題， 沃爾瑪?shù)姆咒N中心和公司的辦公 場所花費的建筑費用均較少，且裝修簡單。高層經(jīng)理們的辦公室十分質(zhì) 樸且毫不做作。 在沃爾瑪所有商店中的照明供熱和空調(diào)控制系統(tǒng)均通過 計算機(jī)與伯恩頓威得的總部相連， 這樣就可以使得節(jié)約成本的能量控制 措施可以集中加以控制，并且它還使得商店

13、的管理者可以騰出時間來， 從容的控制公共開支。沃爾瑪?shù)纳唐返拇罅可a(chǎn)和室內(nèi)的批量展示，不僅省錢省時，而且在不到 30天的時間內(nèi)就可以推出一次新的展示概念七、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之與供應(yīng)商的關(guān)系由于有著巨大的購買力做支持， 通常人認(rèn)為沃爾瑪有著強有力的與 供應(yīng)商討價還價的能力。公司的采購部門嚴(yán)格而功利，采購代理商們也 盡其所能去獲得最低的價格，并且它們從不接受供應(yīng)商的宴請。一家主 要供應(yīng)商的市場營銷副總裁告訴財富雜志： “他們是一群對工作極 為關(guān)心的人，他們對其購買力的有效利用要強于美國國內(nèi)的任何其他 人。所有的禱告儀式都是口頭的方式。他們最優(yōu)先考慮的事情時，確保 每一個人在任何時候任何情況下都知道誰

14、在主持局面。這就是沃爾瑪。 他們說話很溫和，但他們有著皮亞哈魚 （piranha ，產(chǎn)于南美洲的一種淡 水魚，會攻擊并吞食獲得動物 ） 的心，當(dāng)你去他們那里的時候，如果你 不做一個通盤考慮，你就會把自己當(dāng)成一個笨蛋被涮一通。 ”雖然沃爾瑪在為絕對的低價的談判中表現(xiàn)強硬， 沃爾瑪仍會努力與 供應(yīng)商做到相互尊重，并結(jié)成互惠的長期伙伴關(guān)系。供應(yīng)商被邀請到沃 爾瑪?shù)姆咒N中心參觀，以親臨現(xiàn)場看到事情是怎樣運轉(zhuǎn)的，并且也了解 到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所碰到的各種難題。 供應(yīng)商們也會被鼓 勵就他們與沃爾瑪關(guān)系中的任何難題發(fā)表意見， 并且積極地參與沃爾瑪 的未來發(fā)展計劃。例如，在 1987年，在薩姆 ?沃

15、爾頓要求寶潔公司的經(jīng) 理們觀看沃爾瑪?shù)囊蝗航?jīng)理就他們與寶潔公司的不和諧關(guān)系的講座后， 寶潔公司的反映是在沃爾瑪?shù)目偛扛浇神v了一組人員， 讓他們持續(xù)的 與沃爾瑪?shù)囊黄鸸ぷ?。這一合作項目的首要目標(biāo)涉及到這樣一種努力， 即對寶潔公司供應(yīng)的大多數(shù)商品采用可回收利用的包裝材料， 以與沃爾 瑪?shù)恼呦嘁恢拢?而這一政策就是沃爾瑪對外宣稱的它們所銷售的產(chǎn)品 都是環(huán)保型產(chǎn)品。另一個涉及到的問題就是將兩家公司的計算機(jī)相連 接，從而為寶潔公司供應(yīng)給沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)商品建立起一個及時訂貨和 傳送系統(tǒng)。當(dāng)沃爾瑪庫存到了訂貨點時，計算機(jī)就通過衛(wèi)星向最近的寶 潔工廠發(fā)出訂單，這些工廠然后將其商品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，例

16、 如用后易處理的嬰兒尿布?；蛘呤侵苯舆\送到商店。寶潔公司和沃爾瑪 公司都認(rèn)為自動訂貨系統(tǒng)是一個雙贏的處理方案。因為通過更好的協(xié) 調(diào)，寶潔公司能夠有效的做出生產(chǎn)計劃， 進(jìn)行直線分銷， 并降低其成本， 最后寶潔公司又可將節(jié)約的一部分成本讓利給沃爾瑪。沃爾瑪尋找著這樣的供應(yīng)商： 在他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品領(lǐng)域居主導(dǎo)地位 的供應(yīng)商 （ 這樣他們可以提供高品牌認(rèn)知度的產(chǎn)品 ）; 能與沃爾瑪一塊成 長的，有著豐富產(chǎn)品系列的供應(yīng)商 （ 他們提供的產(chǎn)品可以使得沃爾瑪?shù)?顧客既有豐富的選擇性， 又可以使他們準(zhǔn)備選擇的產(chǎn)品有著某種程度的 有限的排他性。 ）; 有長期的研究開發(fā)計劃，從而使得、沃爾瑪?shù)牧闶圬?架上總是能夠擺

17、上新的和更好的產(chǎn)品的供應(yīng)商 ; 還有那些對他們所供應(yīng) 的產(chǎn)品有能力提高生產(chǎn)和分銷效率的供應(yīng)商。正如一家供應(yīng)商所評論 的：“沃爾瑪總是希望分銷商們跟上他們的步伐。 ”幾家供應(yīng)上將沃爾瑪 與他們所作交易的方式描述為：他們不斷地向我們提出挑戰(zhàn)。我們能做 到這點嗎 ?如果我們嘗試著那樣去做結(jié)果會怎樣 ?他們不斷地尋找著對 自身加以改進(jìn)的方法。他們把困難看成是機(jī)會，而不是各種抱怨。他們 開會是十分投入所有的問題都擺在桌面上。無論你的產(chǎn)品多么好，如果他們沒有告訴你它們在貨架上的表現(xiàn)， 則它們在沃爾瑪?shù)纳痰曛斜憩F(xiàn)并不怎樣。他們正在尋找著精力充沛的、富有創(chuàng)造力的包裝人員，這些人員將 承擔(dān)起銷售人員的責(zé)任。他們

18、了解他們的商店、他們的產(chǎn)品以及他們的市場。并且他們有出 奇的能力，能夠預(yù)測他們的顧客需要什么。他們關(guān)于產(chǎn)品的建議對我們 很有價值。他們信守承諾并且期望著同樣的回報。 如果我們拉了一次促銷的后 腿，促銷的廣告就會被取消，但他們會繼續(xù)訂貨。這就是他們怎樣做生 意的。11沃爾瑪競爭優(yōu)勢集合中的任何一個優(yōu)勢都可能衰退消亡， 但優(yōu)勢集 合不會輕易崩潰。展望未來，能夠使企業(yè)以最快的速度和最低的價格銷 售最大數(shù)量的貨物的知識和能力仍然將是零售業(yè)競爭中立于不敗之地 的法寶，不管是某國市場，還是全球市場。一、培育多種競爭優(yōu)勢造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個因素應(yīng)當(dāng)首推它的地點定位 以大型零售企業(yè)形跡罕至的農(nóng)村和

19、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為主要服務(wù)區(qū)域是沃爾瑪 輝煌成功的起點，為其日后著名的低價戰(zhàn)略和高速增長奠定了良好基 礎(chǔ)。這種市場定位戰(zhàn)略，在執(zhí)行初期，是極其容易被對手模仿的，但同 時也很容易被對手忽略。然而，一旦這種地點選擇戰(zhàn)略付諸行之有效的 實施，它就很難再被對手成功地模仿。那時，沃爾瑪在它的初始運作空 間已經(jīng)形成牢固的壟斷地位，在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而 對后來潛在進(jìn)入者制造了障礙和壁壘。 沃爾瑪在不斷擴(kuò)張中學(xué)到的經(jīng)驗 和技巧也使得它們的店址選擇和店鋪開發(fā)能力成為它們的一大競爭優(yōu) 勢，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速占盡美國大陸幾乎所有適合進(jìn)入的 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。沃爾瑪?shù)牡攸c定位戰(zhàn)略的實施主要依靠對某一個區(qū)域市

20、場的飽和 發(fā)展，同時向外拓展邊界，向內(nèi)填充補位：在某個區(qū)域中間建立倉儲和 配送中心。以貨運車一天行程可以到達(dá)的距離為半徑，畫出該市場區(qū)域 的圓形邊界，這樣，邊界以內(nèi)的店鋪便可以很容易地落在該區(qū)域市場經(jīng) 理的掌控之中。然后，它們進(jìn)一步在邊界內(nèi)的稀疏薄弱地帶建立店鋪， 填補空白，飽和市場。這種市場飽和戰(zhàn)略有效地放大了規(guī)模效應(yīng)， 也使其地點定位戰(zhàn)略得 到增強和持久。在它的勢力范圍內(nèi)， 它的防線可以說是密不透風(fēng)。 同時， 這種飽和狀態(tài)也有效地向消費者和競爭對手顯示了沃爾瑪對該市場的 承諾和投入。凱瑪特 (KMart) 曾經(jīng)試圖以三家店鋪為先鋒，攻打密蘇里 州春田地區(qū)市場。沃爾瑪在該市場方圓 100英里

21、之內(nèi)擁有 40家店鋪。凱 瑪特之舉無異于以卵擊石，其慘敗之狀可想而知。隨著時間的推移，曾經(jīng)作為沃爾瑪?shù)闹鲗?dǎo)優(yōu)勢的地點定位，已經(jīng)逐 漸削弱。因為，適合沃爾瑪發(fā)展的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地點正逐步減少，而沃爾瑪也逐 步進(jìn)入城郊甚至城市市場。 價格競爭相對于沃爾瑪在壟斷地位較強的鄉(xiāng) 鎮(zhèn)和農(nóng)村市場，顯得更加激烈和迫切。如果沃爾瑪被勝利沖昏了頭腦而僅僅依靠它的初始地點定位優(yōu)勢， 它肯定沒有今日的輝煌。在它的發(fā)展過程中，它培育和建立了多種競爭 優(yōu)勢。這些優(yōu)勢最終共同造就了沃爾瑪?shù)某墢?fù)合優(yōu)勢：低價優(yōu)勢。這 一優(yōu)勢是沃爾瑪 “天天平價 ”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。低價優(yōu)勢的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運作模式： 以最快的速度和最低廉的

22、價格在生產(chǎn)廠家和消費者之間傳送最大規(guī)模的商品。二、發(fā)展輔助優(yōu)勢在創(chuàng)業(yè)早年，沃爾瑪主要致力于增強和持久它的地點定位優(yōu)勢。與 此同時，其它服務(wù)于這一主導(dǎo)優(yōu)勢的輔助競爭優(yōu)勢也應(yīng)運而生。比如， 市場飽和戰(zhàn)略使得沃爾瑪在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中和它整個服務(wù)區(qū)域內(nèi)聲名遠(yuǎn)揚。 這種效果主要是靠它在這些區(qū)域隨處可見的地點和滿意顧客的良好口 碑來實現(xiàn)的。 這種效果是一般企業(yè)花大力氣和支付高額廣告費也難以輕 易達(dá)到的。與競爭對手經(jīng)常促銷和令人眼花繚亂的各類廣告不同， 沃爾瑪?shù)膹V 告手段也只不過是大概每月一次的隨報紙發(fā)送的印刷品廣告而已， 它們 著名的每天低價戰(zhàn)略，并不需要經(jīng)常的降價促銷宣傳，就能夠吸引顧客 進(jìn)店購物。沃爾瑪?shù)妮o

23、助優(yōu)勢還包括它的店址選擇和店鋪設(shè)計的能力： 用不同 的店鋪設(shè)計滿足不同市場的特殊要求。至少在早期，沃爾瑪?shù)膫}儲配送 中心和物流管理系統(tǒng)也是其重要輔助優(yōu)勢之一。 它們擁有自己的運輸隊 伍以保證控制和靈活性。 運輸車司機(jī)同時身兼配送中心和店鋪間的業(yè)務(wù) 聯(lián)絡(luò)人和信息傳遞者，極大地增進(jìn)了兩方面的協(xié)調(diào)和效率，為地點定位 和市場飽和戰(zhàn)略的順利實施提供了有效的支持。這些輔助優(yōu)勢， 加之后來沃爾瑪在零售業(yè)率先應(yīng)用的衛(wèi)星通信技術(shù) 和其他先進(jìn)的信息技術(shù)所帶來的優(yōu)勢， 使沃爾瑪能夠在店鋪總數(shù)達(dá)到兩 千多家時仍然能夠在 48小時內(nèi)從倉儲配送中心向每個店鋪送貨， 并能夠 在一周內(nèi)兩次更新每個店鋪全店的貨物。三、更新多種

24、競爭優(yōu)勢當(dāng)沃爾瑪在上世紀(jì) 80年代開始向城市市場進(jìn)軍的時候， 它們已經(jīng)大 大更新了原有的競爭優(yōu)勢集合，比如，加強了對制造商議價的能力，同 時也增進(jìn)了和他們的合作關(guān)系；信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用；庫存管理的完善 和改進(jìn)等。沃爾瑪?shù)膹姶笠?guī)模， 使任何生產(chǎn)廠家都不得不對它們的要求言聽計 從。美國第二大玩具廠家孩之寶公司 (Hasbro) 就曾經(jīng)因為其產(chǎn)品包裝尺 寸過大，而被沃爾瑪全部退回。寶潔公司每年銷售總額的 15%左右在沃 爾瑪產(chǎn)生，該公司在沃爾瑪總部附近的常駐業(yè)務(wù)人員高達(dá) 150人?，F(xiàn)在， 沃爾瑪與供應(yīng)商聯(lián)系業(yè)務(wù)時，仍然使用對方付費電話。在先進(jìn)信息技術(shù)的武裝下， 沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個店 鋪

25、和整個企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)，并預(yù)測庫存需要和變化趨勢。信息技術(shù)，尤 其是它的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)， 使沃爾瑪和它的供應(yīng)商之間能夠即時共享 信息，幫助供應(yīng)商計劃未來生產(chǎn)和送貨的日程。這種合作關(guān)系比大多數(shù) 企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。 通過 引進(jìn)新的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪再一次把對手甩在后面。四、放大和增強現(xiàn)有競爭優(yōu)勢沃爾瑪并不只靠零售店的數(shù)量增長來迅速擴(kuò)張， 它也積極探索通過 大宗批發(fā)店和會員店等形式來放大其現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的可能性。 山姆會員 店便是很好一個例子。山姆會員店通常建在沃爾瑪隔壁，它為沃爾瑪在 店址選擇、房地產(chǎn)交易、店鋪設(shè)計等方面能力的進(jìn)一步發(fā)揮利用提供了 良好的機(jī)會。山

26、姆會員店的存在使得沃爾瑪整個龐大的倉儲配送系統(tǒng)得到更加 充分的應(yīng)用，從而放大它的優(yōu)勢。當(dāng)然，山姆會員店的存在也使得沃爾瑪公司的總體購買實力增強， 使它在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和砍價實力方面的競爭優(yōu) 勢，獲得了有效的增強，發(fā)揮得淋漓盡致。將現(xiàn)有競爭優(yōu)勢應(yīng)用于多種市場機(jī)會可以將這些優(yōu)勢進(jìn)行放大。 對 于沃爾瑪而言，這種優(yōu)勢放大也為它的總體低價優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)。最近， 沃爾瑪也將它在貨物配送、 庫存管理和規(guī)模經(jīng)營等方面的競爭優(yōu)勢拓展 到食品類超市業(yè)務(wù)，推出零售和超市相結(jié)合的超級沃爾瑪?shù)辏蔀槲譅?瑪銷售增長和利潤增長的一大亮點。五、善于對待優(yōu)勢的取舍不同的競爭優(yōu)勢可能相互沖突。有些時候，它們可以得到整合；有 些時候，它們必須有所取舍。尤其是取舍成為必要之時，它要求企業(yè)具 有全局和長遠(yuǎn)眼光并果敢自律。在沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓早年經(jīng)營雜貨鋪的時候， 它所擁有的店鋪的 銷售和利潤在所有本富蘭克林連鎖店中名列前茅。在那時，折扣店的 趨勢，只是初露端倪，而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場推出折扣店更是風(fēng)險倍增。是舒服 平穩(wěn)地在雜貨店體系中享受優(yōu)勢和成功， 還是在折扣店的新興潮流中搏 擊奮斗、歷險經(jīng)營？在經(jīng)營方向這個重要問題上，必須有一個明確的決策。如果離開雜 貨店的業(yè)務(wù)， 就意味著對某些通過苦心經(jīng)營所建立的競爭優(yōu)勢的自愿舍 棄。最終，未來輝煌的召喚戰(zhàn)勝了現(xiàn)時已有的榮光。折扣店和低價經(jīng)營 成了沃爾頓勇敢而