TMS中層管理者十項管理技能訓(xùn)練

1、中層管理者十項管理技能訓(xùn)練主辦：英國eim管理咨詢研究機(jī)構(gòu)&廣州六極企業(yè)管理咨詢有限公司上課時間:7月24 b-7月25日（廣州）課程背景：!ceo為什么會失敗呢？ 20%是ceo自己錯了，因為他的戰(zhàn)略錯了！ 80%還是ceo錯了，因為他的執(zhí)行層 錯了！ abb公司名譽(yù)主席巴尼維克甚至說，成功是5%的戰(zhàn)略加95%的執(zhí)行。任何企業(yè)要想在現(xiàn)代市場競爭中建 立持久的競爭優(yōu)勢，取得持續(xù)的生存發(fā)展能力，非常重要的一個耍素是擁有一支合格的職業(yè)化程度很高的中層管 理者隊伍。要想成為合格的中層管理者，必須具備勝任職業(yè)管理者工作的相應(yīng)管理技能。黎一郴先生認(rèn)為，全球中層管理者，因行業(yè)、地區(qū)、規(guī)模的不同，對

2、于素質(zhì)的要求也不同。但是，有一個方 面是共同的，那就是只要你是一名管理者，無論是高層管理者，還是中層管理者都要接受十項管理技能訓(xùn)練。十 項管理技能訓(xùn)練是：角色認(rèn)知、時間管理、溝通、目標(biāo)管理、激勵技能、績效評估、領(lǐng)導(dǎo)力、教練技能、授權(quán)、 團(tuán)隊發(fā)展。這十項管理技能就像電焊工、鉗工的上崗訓(xùn)練一樣，是全球每位中層管理者的管理上崗必修課。 管理者自我管理篇管理技能訓(xùn)練一：角色認(rèn)知如果在足球場上，后衛(wèi)老打前鋒的位置，前鋒老打后衛(wèi)的位置，這支球隊能贏嗎？黎一郴認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)隊 伍中，像這樣角色錯位、角色缺位的事并不少見。作為一個合格的中層管理者，他必須扮演三種角色：下屈、同事和上司。黎一郴說，作為下屬的職業(yè)

3、管理者, 應(yīng)當(dāng)是經(jīng)營者的替身，職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命和委托，只在職權(quán)范圍內(nèi)做事并對上司負(fù)責(zé)。而作為同事的職業(yè) 管理者，應(yīng)當(dāng)互為內(nèi)部客戶，如果公司的全體管理者都能將對方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，對待對方 像對待客戶那樣周到、寬容，那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的高績效的團(tuán)隊。最后，作為上司的職業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng) 是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練游戲規(guī)則的指定者和維護(hù)者。管理技能訓(xùn)練二：時間管理一項國際調(diào)查表明：一位糟糕的管理者與一位高效的管理者工作效率相差可達(dá)10倍以上。同樣是管理者，為 什么會有如此大的差別呢？黎一郴認(rèn)為，時間管理原則是80/20原則。有人發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)里80%的收入來自20%的客戶，80

4、%的遲到 早退來自20%的員工，80%最有價值的工作只占全部工作的20%，諸如此類，就構(gòu)成80/20原則。如何提高員工工作效率？黎一郴認(rèn)為，有一個好方法，就是采用“第二象限工作法”，即將所有的工作按照象 限表進(jìn)行分配。第一象限是緊急乂重要的工作；第二象限是不緊急但重要的工作；第三象限是緊急但不重要的工 作；第四象限是不緊急也不重要的工作。我們看到，其實大部分工作都在第二象限里，所以我們最好用80%的吋 間做第二象限的工作，并根據(jù)第二象限制訂工作計劃等。管理技能訓(xùn)練三：有效溝通管理上有一個著名的雙50%,即中層管理者50%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估?？?是，工作中的50%以

5、上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的，一個溝通不好的中層管理者，你能寄希望他領(lǐng)導(dǎo)好一個團(tuán)隊、 做好工作嗎？有人調(diào)查了 100多家公司在招聘時選人的條件，發(fā)現(xiàn)有一條是共同的，就是溝通能力，被拒絕的通常都是難 以溝通或缺乏溝通能力的人；而職位越高這種能力越被看重。美國普林斯頓大學(xué)曾對一萬份人事檔案進(jìn)行分析， 結(jié)果顯示：智能、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗只占成功因素的25%,其余75%決定于良好的人際溝通。由此可見有效溝通對 于中層管理者的重要性。管理工作中尤其需要管理者的有效溝通。在管理的實際操作中，無論是計劃、組織、指揮、決策、協(xié)調(diào)、激 勵、控制，無不要求管理人員具有良好的語言及非語言的溝通技能。黎一郴認(rèn)為，有效的溝通

6、由溝通、傾聽和反饋三部分組成。一般來說正確的溝通對象是當(dāng)事人。而傾聽是需 要技巧的，包括事先約定溝通時間和時限、目光的接觸、積極的冋應(yīng)（包括點頭、手勢、面部表情等）、避免分心 的舉動、確認(rèn)理解（提問）和反饋（復(fù)述對方的話）等。從企業(yè)角度來看，管理溝通既是一種人際溝通，也是一 種團(tuán)隊溝通，它以人際溝通為基礎(chǔ)，包括正式溝通（會議、報告、面談）與非正式溝通（碰頭）。屮層管理者之間 的溝通需要采取積極主動的方式，既耍堅持口己的原則，又要承認(rèn)別人的工作，開誠布公，這樣雙方才能追求“雙 贏”的結(jié)果。管理者績效管理篇管理技能訓(xùn)練四：目標(biāo)管理為什么有的公司“一千個人，兩千條心” ？為什么有的公司目標(biāo)變來變?nèi)ィ?/p>

7、計劃永遠(yuǎn)趕不上變化？為什么下 屬們總對目標(biāo)不滿？這些問題如何解決？黎一郴認(rèn)為，造成以上問題，主要由各公司z間的目標(biāo)管理水平高低不同所致。要為公司設(shè)定一個好的目標(biāo), 這里涉及到一個非常重要的"smart原則”。什么是smart原則？ s是明確的、具體的；m是可衡量的；a是 可接受的；r是現(xiàn)實可行的；t是有時間限定的。這五點少了一點都不是一個好的目標(biāo)，不具有挑戰(zhàn)性，也不能 激發(fā)下屬的主動性。黎一郴認(rèn)為，要設(shè)定一個目標(biāo)，一般有七個步驟：正確理解公司目標(biāo)、制訂符合smart原則的目標(biāo)、檢查 冃標(biāo)是否與上司冃標(biāo)一致、列出可能遇到的問題和障礙并事先尋求解決方法、列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識和技能、

8、列出為達(dá)成目標(biāo)需合作的外部對象與資源，最后以書面形式確定完成日期等。管理技能訓(xùn)練五：有效激勵加薪、晉升等等當(dāng)然是激勵下屬的主要手段，可是絕大多數(shù)中層干部是無權(quán)決定下屬加薪、晉升等問題的， 難道他們在激勵下屬上就無事可做了嗎？事實并非如此。黎一郴說，激勵一般分為制度性激勵和非制度性激勵，也就是分為公司制度上的獎勵和口頭 上的贊美、認(rèn)可，所以激勵是每位中層干部都能做的事。每個中層干部都應(yīng)及時、適時地對下屬進(jìn)行激勵工作。不過，激勵也是有技巧的，應(yīng)該及時、具體、真誠地激勵，認(rèn)可自己滿意的部分。另外，在需要批評時，應(yīng) 注意改善批評方式。當(dāng)然對待不同的員工運(yùn)用激勵方式也應(yīng)不一樣。不過，有個原則要記住，人們

9、只會去做受到 獎勵的事情，而不是去做你所希望的事情。管理技能訓(xùn)練六：績效評估一項調(diào)查屮，當(dāng)問到公司為什么要進(jìn)行績效評估時，企業(yè)屮有98%的員工回答說“不知道”。為什么績效評估 難搞？為什么考核往往難以量化？首先確定，一個正確的績效考核考核者應(yīng)該是他的上級，ft!上級來設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，而且只考核員工欠缺的地 方。這就需要上下級雙方要進(jìn)行事先溝通，共同確認(rèn)后，將績效量化，然后再進(jìn)行需求分析?？冃гu估是需要進(jìn)行面試的，有很多公司不進(jìn)行績效面試或者出了問題才進(jìn)行績效面試，再不然就是止面試 流于形式，這些都往往導(dǎo)致無法得到有效的評估，績效評估也就難以得到員工的積極支持了。正確的績效面試應(yīng)該分為五個步驟：陳

10、述面談目的、下屬的自我評估、向下屬告知評估結(jié)果、商討下屬不同 意的方面和共同制定績效改進(jìn)計劃等。這樣的績效評估才能起到為人事決策和績效發(fā)展提供依據(jù)的作用。管理者團(tuán)隊發(fā)展篇管理技能訓(xùn)練七：領(lǐng)導(dǎo)力值得中層干部注意的是，所謂的領(lǐng)導(dǎo)，并不是說你被任命或坐在某個位置上就可以隨心所欲，背后不服你的 人多得是，只有具有影響力，讓別人心悅誠服地追隨你，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)。黎一郴認(rèn)為，權(quán)力就是把自己的意愿強(qiáng)加給別人，讓別人按其意愿做事?，F(xiàn)在有很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡運(yùn)用自己的權(quán) 力指使別人做事，雖然目的最終達(dá)成了，但是那些被指揮的人都是不情愿的。這是因為所有的人都不喜歡自己被 別人運(yùn)用權(quán)力呼來喝去。一般說來，領(lǐng)導(dǎo)有四種不同的風(fēng)

11、格：支持型（低指揮、高支持）、教練型（高指揮、高支持）、授權(quán)型（低指 揮、低支持）、指揮型（高指揮、低支持），你希望自己做哪一種呢？這就要看各個中層干部各自的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格了。管理技能訓(xùn)練八：教練每一位領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)是一名出色的“教練”，這是杰克韋爾奇的心得。黎一郴認(rèn)為，作為一名合格的中層干部，在教導(dǎo)好下屬時，需要在工作上言傳身教。引入“教練”這個概念, 其冃的就在于要求中層干部耍如運(yùn)動場上的教練一樣，準(zhǔn)確地了解下屬的水平和他們的需求，協(xié)助下屬學(xué)習(xí)和解 決特定問題。一名好的教練，要懂得運(yùn)用c5教練法教導(dǎo)下屬，即激發(fā)他們的承諾、確定行為改變的關(guān)鍵點、制定行動計 劃、應(yīng)用于行動、評估和認(rèn)可。管理技能訓(xùn)練九

12、：高效授權(quán)為什么你整天忙得焦頭爛額，下屬反而說你不授權(quán)？許多經(jīng)理都說自己想授權(quán)，但是下屬能力不夠，真是如 此嗎？做為一名企業(yè)經(jīng)理，不可能事必躬親，必須要將權(quán)力交給信任的下屬，這時授權(quán)就產(chǎn)生了。授權(quán)即是通過別 人來完成工作目標(biāo)，授了別人適當(dāng)?shù)臋?quán)利和權(quán)限，同時給了別人一定的決策權(quán)。權(quán)力對于一名中層干部來說，具有非同一般的重要性，必須小心運(yùn)用。中層干部要學(xué)會將工作分為必須授權(quán)、 應(yīng)該授權(quán)、可以授權(quán)、不應(yīng)授權(quán)的工作。在授權(quán)時，遵循四個原則：權(quán)責(zé)對等、授權(quán)不授責(zé)、循序漸進(jìn)和建立約 定。這樣既保證下屬能分擔(dān)自己的工作，又能確保下屬不胡亂使用你給的權(quán)力。管理技能訓(xùn)練十：建設(shè)團(tuán)隊將500個土豆裝在一只麻袋里，

13、是什么呢？只不過成了一麻袋土豆罷了，土豆之間沒有任何關(guān)系。一盤散沙 的隊伍，沒有團(tuán)隊精神的隊伍，只不過在一起上班罷了，并沒有形成一支團(tuán)隊。那么，管理者如何發(fā)展一支團(tuán)隊 呢？一個好的團(tuán)隊必須具備以下特征：明確的共同目標(biāo)、價值觀和行為規(guī)范，資源共享，不同的角色有良好的溝 通，成員有強(qiáng)烈的歸屬感，并得到上級的有效授權(quán)。一般說來，一個協(xié)調(diào)的團(tuán)隊會岀現(xiàn)八種角色：實干者、信息者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推進(jìn)者、凝聚者、創(chuàng)新者 和完善者。黎一郴指出，這八種角色，每一個都很重要，相輔相承，互補(bǔ)互助。一個人不可能完善，但團(tuán)隊可以, 團(tuán)隊角色都是優(yōu)缺點相伴，尊重團(tuán)隊角色差異，團(tuán)結(jié)合作才能彌補(bǔ)不足，用人之長，容人之短。企業(yè)

14、只有具備這 種團(tuán)隊精神，才能發(fā)揮出最大的效益。課程目的:清楚的認(rèn)知作為企業(yè)屮層管理者的角色與職責(zé)學(xué)會工作吋i'可管理的主要方法 掌握與上司溝通、同事、下屬溝通的方法與技巧 熟悉工作目標(biāo)管理法的內(nèi)容，掌握設(shè)定工作目標(biāo)的七大步驟學(xué)會根據(jù)人格類型激勵與領(lǐng)導(dǎo)部屬員工常握正確的工作績效評估方法與常握適度授權(quán)的要領(lǐng) 掌握高效團(tuán)隊的關(guān)鍵要素和團(tuán)隊沖突的主要處理方法掌握培育部屬能力的技巧和時機(jī) 掌握科學(xué)合理的工作方法創(chuàng)造性解決問題的技能 培養(yǎng)中層管理者的核心能力一孰方濫力著名講師介紹：黎一郴老師amba歐洲管理協(xié)會認(rèn)證專家，知名的管理咨詢專家和高級講師，歐洲著名亨利管理學(xué)院(hmc) 管理學(xué)博士研究生

15、，獲mcs與mba學(xué)位。日本epson培訓(xùn)學(xué)院講授企業(yè)流程規(guī)劃與優(yōu)化、mtp中層干部 管理技能。曾任世界五百強(qiáng)企業(yè)gti、日本epson與法國elle公司高級營運(yùn)經(jīng)理、總監(jiān)等職務(wù)，在多年的企 業(yè)服務(wù)實踐中，形成了一系列企業(yè)經(jīng)營的獨到觀點和理論見解，有“高效管理實務(wù)”、“權(quán)責(zé)制領(lǐng)導(dǎo)”、“高速成長 企業(yè)的控制要素”、“中小型企業(yè)的管理建設(shè)”等能顯著改善企業(yè)經(jīng)營績效的系列成果，并在部分企業(yè)實施應(yīng)用中 獲得了本質(zhì)上的成功。黎一郴老師既有工科與歐美管理項目(sawr3)系統(tǒng)實施工作背景，又有豐富的國內(nèi)企業(yè) 管理實操經(jīng)驗，屬于理論與實踐相結(jié)合的資深管理顧問。曾經(jīng)成功服務(wù)過的企業(yè)：amba協(xié)會、美國gti電

16、子、日本epson、太平(國際)、諾基亞、耐克、瑞士格藍(lán)表業(yè)、美國華納、新科 電子、tl本凸版印刷、蘋果集團(tuán)、寶潔、聯(lián)合利華、sony (中國)、法國elle公司、四通集團(tuán)、深圳電信、長 城公司 課程特色：前沿的國內(nèi)外案例剖析，領(lǐng)先的管理理念傳播，實操性強(qiáng)可快速應(yīng)用于實踐，案例豐富、生動活潑、深入淺 出。課程大綱:管理者一自我管理篇一、角色認(rèn)知培養(yǎng)管理者的管理素養(yǎng) 管理者的核心價值觀點一觀點二管理者的執(zhí)行能力執(zhí)行能力的構(gòu)成業(yè)務(wù)能力管理能力作為下屬的管理者中層管理者是經(jīng)營者的替身 作為經(jīng)營者替身的四項準(zhǔn)則作為同事的管理者同事是我的內(nèi)部客戶如何讓我的內(nèi)部客戶滿意作為上司的管理者管理者的角色定位管理

17、者的口常工作事項管理者管理的對象 管理者的四大職能 實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)二、時間管理對時間的分析分析時間的重要性分析時間的方法成本價值法 收入價值法時間支配能力分析工作緊急性分析工作重要性分析會議分析干擾因素分析第二象限工作法按工作的緊急程度劃分按工作的重要程度劃分四彖限的工作分類 案例養(yǎng)成好習(xí)慣不良習(xí)慣必須改變職業(yè)化的要求你的習(xí)慣會影響部門的工作效率 養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段不良習(xí)慣的無意識階段三、有效溝通 為什么溝而不通溝通障礙高高在上 自以為是 偏見 不善于傾聽 缺乏反饋 缺乏技巧組織溝通與人際溝通組織溝通 人際溝通 人際溝通常見誤區(qū) 自然溝通方法 歸罪于外 溝通的對彖和渠道溝通對象溝通對彖的

18、選擇 溝通對象錯位溝通渠道的類型溝通渠道錯位溝通是傾聽的藝術(shù)傾聽的重要性傾聽的好處傾聽的技巧 反饋的技巧反饋是溝通過程的一部分不作反饋的后果給予反饋的技巧接受反饋的技巧 如何向上司匯報與上司溝通的障礙 期望不同 出發(fā)點的差異 評價的差異 表達(dá)的差界 信息的差異 水平溝通水平溝通的障礙水平溝通的方式如何積極的溝通 向下屬推銷建議的方法常見的誤區(qū)針對下屬的不同態(tài)度進(jìn)行推銷處理認(rèn)同處理不關(guān)心處理懷疑不良習(xí)慣的有意識階段 良好習(xí)慣的有意識階段 良好習(xí)慣的無意識階段四、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的好處目標(biāo)管理的難點目標(biāo)管理的特征為什么沒有好目標(biāo)目標(biāo)和目的的混淆定量目標(biāo)定性目標(biāo)對于定量和定性存在兩種錯誤觀點多重目標(biāo)

19、的問題好目標(biāo)的特征與高層一致部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致smart原則根據(jù)smart原則對工作目標(biāo)的評價具有挑戰(zhàn)性設(shè)定目標(biāo)的七個步驟現(xiàn)代金業(yè)的目標(biāo)制定程序如何為下屈制定目標(biāo)來自下屬的阻力如何化解來自下屬的阻力五、有效激勵如何進(jìn)行激勵分析常見的誤區(qū)需要層次論層次論的啟示了解下屬紺要的方法問題清單法對抱怨的分析 問卷法中層管理的激勵菜譜中層管理不能直接動用的激勵菜譜 中層管理可以直接動用的激勵菜譜 間接動用高層掌握的激勵菜譜 認(rèn)可與贊美學(xué)會pmp認(rèn)可與贊美的前提和環(huán)境認(rèn)可贊美的要點作為管理者你一定要注意的關(guān)鍵三點根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵指揮型關(guān)系型智力型工兵型對關(guān)系型下屬的激勵對

20、工兵型下屬的激勵六、績效評估 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 績效循環(huán)圖屮層管理在績效考核中的角色和作用 績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面公司層面考核者層面績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定需求分析事先溝通共同確認(rèn)不恰當(dāng)?shù)脑u分如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分 績效而談常見的誤區(qū) 面談準(zhǔn)備 績效血談的要點 績效面談的步驟管理者一團(tuán)隊發(fā)展篇七八、領(lǐng)導(dǎo)與教練 對權(quán)利的分析一權(quán)利的三個特點強(qiáng)制性潛在性與職位相聯(lián)系對權(quán)利的分析一權(quán)利戒律四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬發(fā)展的四個階段員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對不同員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 做教練式的管理者教練式管理者的六個要點教練式管理者需要注意兩個問題 精心甄選人員 了解下屬的意愿九、高效