常用績效考核說明

1、常用績效考核方法的利弊360°、 KPI、 BSC、 MBO 在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管 理的核心是績效管理?？梢哉f，公司一切整體的管理運(yùn)營都是以績效為導(dǎo)向，都是圍繞績效而展開的。 所以。我們研究績效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績效管理模式， 也可以通過績效管理，是企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)理目標(biāo)。目前企業(yè)的績效管理模式主要有360°綜合考核，基于 KPI的績效考核，基于 BSC的績效考核，基于目標(biāo)MBC考核，主管述職考核，以價值流為中心的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于 上

2、述模式的延伸和變通。一、360°考核（叫多視角考核或多個考核者考核 ） 考核者可以是被考核者的上級、下屬，同級和外部考核者，如供貨商和客戶等。可以說，考核的主 題是很全面的，通過考核，形成定性和定量的開合結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到行 為改變，改善績效的目的。試行 360°考核要注意以下事項(xiàng)1、保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因?yàn)閷τ谙嗤穆毼坏谋豢己苏?，他的考核者一定是統(tǒng)一明確的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不 同的考核者來進(jìn)行考核。2、考核實(shí)行匿名考核為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說的在整個考核過程中，必須實(shí)行匿名考核。3、考核一定是基

3、于勝任特征勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。我們不可能 把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進(jìn)行和概述和考核，我們只需把員工績效起主要影響的 關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以，我們的 360 度考核要展開，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的 勝任特征考核模型。360°考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：1、減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得比較公平，同時在員工接受上也就容易得多， 一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。2、可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理讓多個主體參與考核，要調(diào)動眾多部門的人員和

4、資源，所以才從整體績效管理推動力來講，對于員 工參加和認(rèn)識到考核重要性上是有一定的助推力的。3、可以激勵員工提高全身全方位的素質(zhì)和能力現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都 要嚴(yán)格要求自己，有利于促進(jìn)員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。但是，實(shí)行 360°考核方法也是存在自身缺點(diǎn)的：1、成本較高因?yàn)檎麄€考核牽涉的人力資源和其他資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱形的成本總是比較高。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。2、因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分

5、少。我們說反映一個部門或一個員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績 效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指 標(biāo)要多一些才能真正反映績效水平。3、因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會產(chǎn)生一定的不公平性。 很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的 考核結(jié)果可能會相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點(diǎn)我 們也要重視。二、 KPI 績效考核 (Key Performance Indicator)KPI 是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是

6、一般的績效指標(biāo)，而且是對業(yè)績產(chǎn)生 關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭那些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，那些是屬于一般性的 指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。其實(shí) KPI 指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營行為， 傳播企業(yè)俠侶起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行 為，我們實(shí)行 KPI 就是要員工找到有效的工作行為是那些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我約束，防止 對企業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。確定 KPI 主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。那么 KPI 績效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么能？1、

7、目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI 是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過 KPI 指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求 的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有力地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、提出了客戶價值理念KPI 提倡的是企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實(shí)現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定 的提升的。3、有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致 策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時， 也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的局面。同時 KPI 也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：1、 KPI 指標(biāo)比較難界定KPI

8、 更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如 果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。2、 KPI 會使考核者誤入機(jī)械的考核方法 過分的依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異義。3、 KPI 并不是針對所有崗位都適用我們說對于特定的一些崗位，運(yùn)用 KPI 不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需要 很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運(yùn)營 KPI 來考核就不是很適應(yīng)。同時提醒考核工作者，在運(yùn)用 KPI 是一定要在整個公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先 認(rèn)可自己的 KPI 指標(biāo)后才來進(jìn)行考核，可以大大減輕考核

9、阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。三、基于 BSC的績效考核 （Bala nee Score Card, 平衡計(jì)分卡）BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC可見其確實(shí)對企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)和成長、財(cái)務(wù)。但我們反思，在我們國家，運(yùn)用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題。BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn)：1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象，也是一個比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化、具體化、內(nèi)化， 把它落實(shí)至具體的工作行為

10、當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個問題。2、BSC考慮了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié) 合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè) 長期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息 也是并不完全對稱的。同時也有以下不足之處：1、BSC實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺，不

11、具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。2、不能有效地考核個人BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面 體現(xiàn)不明顯，會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明顯。3、BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是個系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動整個公司的資源。四、基于目標(biāo)管理的績效考核 (Management by Objectives ，簡稱 MBO) 這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運(yùn)用此種方法比較合適，目

12、標(biāo)是衡 量組織，部門和個體活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何是全體員工，各個部門積極主動，想方設(shè)法地為組織的總 目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動有效性的關(guān)鍵。 目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中， 是一種常見的績效考核方法。 他主要通過績效目標(biāo)的設(shè)定，到確定完成績效目標(biāo)的時間框架，再到比較實(shí)際績效和績效目標(biāo)之間存在 的差距。彌補(bǔ)差距后再重新設(shè)計(jì)新的績效目標(biāo)這樣一個過程來達(dá)到個人目標(biāo)管理循環(huán)。 關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定在這里不具體闡述，接下來講講實(shí)行目標(biāo)管理的績效考核模式的優(yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)管理中的績效目標(biāo)易于度量和分解在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理中，往往是把績效目標(biāo)進(jìn)行相對應(yīng)地分解

13、，從公司總體的目標(biāo)分解至部門，再從 部門分解至個人，責(zé)任和權(quán)利明確。同時在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的，顯性績效成分較多。2、考核的公開性比較好因?yàn)榭己耸腔跒椴块T和員工設(shè)定的目標(biāo)，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完 成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在里面。3、促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上司與下級溝通交流達(dá)成的，而且在修正和考核當(dāng)中也要溝通，所以對于公司 內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。當(dāng)然，目標(biāo)管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處。1、指導(dǎo)性的行為不夠充分既然是為了目標(biāo)，而往往忽視在達(dá)成目標(biāo)的過程中的對下級或下屬部門的指導(dǎo)，有時會出現(xiàn)只要 你結(jié)果，不過過程的現(xiàn)象。我們說在管理當(dāng)中，管理的過程很結(jié)果同樣重要。2、目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上級與下級溝通，共同確定的，所以難免存在討價還價的現(xiàn)象，設(shè)定的