基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源系統(tǒng)整合與管理

1、戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理中國人民大學勞動人事學院教授中國人民大學勞動人事學院教授和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁彭劍鋒問題的提出1 1、基于戰(zhàn)略的、基于戰(zhàn)略的“郁悶郁悶” 人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶員工執(zhí)行力不足的郁悶 企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責任，企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責任，更是全體管理者乃至全體員工的

2、責任，但管理者更是全體管理者乃至全體員工的責任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負擔和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負擔 人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？2 2、基于系統(tǒng)效率的困惑、基于系統(tǒng)效率的困惑 企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應(yīng)提高企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應(yīng)提高。員。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低系統(tǒng)效率低 問題導向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾問題導向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾 人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多人力

3、資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥動癥 人力資源各專業(yè)職能模塊如何進行系統(tǒng)整合？人力資源各專業(yè)職能模塊如何進行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？合？第一單元：第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)員工的核心專長與技能客戶忠誠形成組織的核心能力為客戶創(chuàng)造獨特價值客戶忠誠贏得戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢理念依據(jù)使命追求核心價值觀客觀依據(jù)市場與客戶企業(yè)生存與發(fā)展的企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題核心命題可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)與現(xiàn)實依據(jù)理念依據(jù)理念依據(jù)l一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)

4、（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。l使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。l愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。l核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準則與是非標準。 從從華為基本法華為基本法到到白沙文化發(fā)展綱要白沙文化發(fā)展綱要 中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進程中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進程l華為基本法l華僑城憲章 l邁普之道l新奧企業(yè)綱領(lǐng)l白沙文化發(fā)展綱要l中國電信文化l三星文化可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)市場與客戶企業(yè)經(jīng)營價值鏈 企業(yè)的可持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客忠誠顧客滿

5、意顧客滿意為顧客創(chuàng)為顧客創(chuàng)造價值帶造價值帶來利益來利益優(yōu)異的產(chǎn)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)品與服務(wù)員 工 生 產(chǎn)員 工 生 產(chǎn)率與素質(zhì)率與素質(zhì)員工員工滿意滿意員工需求得到員工需求得到滿足與個人價滿足與個人價值實現(xiàn)值實現(xiàn)企業(yè)人力企業(yè)人力資源產(chǎn)品資源產(chǎn)品服務(wù)的提供服務(wù)的提供企業(yè)人力企業(yè)人力資源開發(fā)資源開發(fā)與管理系統(tǒng)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈相關(guān)觀點相關(guān)觀點l視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)（個性化人力資源產(chǎn)品與服務(wù)）l經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶（深化關(guān)系與人才價值增值）l人才價值本位與人性化設(shè)計(白沙人性化案例)l人力資源是一項營銷工作（知識營銷），人力資源管理者是工程師+銷售員

6、（客戶經(jīng)理）l人力資源職能部門的專業(yè)化與人力資源外包l人才的分層分類與核心人才的管理（人才的分層分類管理模式） 分層分類的人力資源管理實施分層分類的人力資源管理實施l1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道行政晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道研發(fā)晉升通道分層分類的人力資源管理實施分層分類的人力資源管理實施l2、職類、職種的劃分職類職類職種職種資格資格級別級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行行政政管管理理管管理理工工程程財財經(jīng)經(jīng)人人力力資資源源ITIT技技術(shù)術(shù)采采購購事事務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)

7、品品銷銷售售營營銷銷策策劃劃研研發(fā)發(fā)檢檢驗驗工工藝藝技技術(shù)術(shù)工工程程技技術(shù)術(shù)維維修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工輔輔助助工工5級級4級級3級級2級級1級級XXX個職位第二單元：企業(yè)核心能力與人力資源第二單元：企業(yè)核心能力與人力資源使命追求使命追求核心價值核心價值觀觀組織的基組織的基本原則與本原則與價值取向價值取向是什么？是什么？組織組織業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程程我們必須我們必須在哪些方在哪些方面做的更面做的更優(yōu)秀？優(yōu)秀？核心人才核心人才核心專長與核心專長與技能技能顧客在哪些方顧客在哪些方面與員工有接面與員工有接觸？觸？“員工的行為員工的行為方式是否正確方式是否正確？”人力資源人力資源的關(guān)鍵要

8、的關(guān)鍵要素素核心人才核心人才的素質(zhì)模的素質(zhì)模型型人力資源人力資源實踐實踐“我們必須擁有我們必須擁有什么樣的人力資什么樣的人力資源管理實踐？源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝覀內(nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價保有信奉組織價值觀的員工？值觀的員工？”戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心能力核心能力“我們?nèi)绾握刮覀內(nèi)绾握归_競爭？開競爭？”“”“我們能為顧客我們能為顧客提供哪些競爭提供哪些競爭對手所不能提對手所不能提供的產(chǎn)品與服供的產(chǎn)品與服務(wù)？務(wù)？”執(zhí)行執(zhí)行規(guī)劃規(guī)劃企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合人力資源職能管理的功能模塊工作工作分析分析與與素質(zhì)素質(zhì)模型模型1組織設(shè)計與職務(wù)（崗位

9、）系列確定（職類職種）組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種） 2工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價值與職務(wù)工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價值與職務(wù) 價值評價價值評價3分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計 4員工素質(zhì)模型庫建設(shè)員工素質(zhì)模型庫建設(shè) 人力人力資源資源規(guī)劃規(guī)劃1根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力資源需求與供給，企業(yè)人力根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力資源需求與供給，企業(yè)人力 資源盤點資源盤點2編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計劃編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計劃，核心人才隊伍建設(shè)規(guī)，核心人才隊伍建設(shè)規(guī) 劃劃3基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性

10、規(guī)劃的制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定 4人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析 、人力資源預算編制計劃、人力資源預算編制計劃 人力資源職能管理的功能模塊甄選甄選錄用錄用1開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2選擇各類人員甄選工具量表選擇各類人員甄選工具量表3實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4內(nèi)部人才競聘內(nèi)部人才競聘5人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人員人員配置配置1員工勞動契約管理與人員配置員工勞動契約管理與人員配置 2員工適崗率調(diào)查、互補性團隊建設(shè)員工適崗率調(diào)查、互補性團

11、隊建設(shè) 3工作輪換、內(nèi)部人才流動工作輪換、內(nèi)部人才流動 4員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動勞動市場市場研究研究1外部勞動力市場供給分析外部勞動力市場供給分析2員工流動率、流動人員面談員工流動率、流動人員面談3競爭性人才政策的制定競爭性人才政策的制定 4與人才中介機構(gòu)的合作、人力資源外包與人才中介機構(gòu)的合作、人力資源外包 人力資源職能管理的功能模塊 績效績效管理管理1建立員工分層、分類管理體系建立員工分層、分類管理體系2建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準指標建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準指標4監(jiān)

12、督協(xié)助各層主管實施績效考核監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6績效考核面談績效考核面談7績效考核的應(yīng)用績效考核的應(yīng)用8考勤管理考勤管理薪資薪資管理管理1市場薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整市場薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 2利潤分享、員工持股計劃利潤分享、員工持股計劃3激勵、獎勵計劃激勵、獎勵計劃福利福利管理管理1國家有關(guān)法律國家有關(guān)法律2福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3福利體系與后勤服務(wù)體系福利體系與后勤服務(wù)體系人力資源職能管理的功能模塊員工員工關(guān)系關(guān)系1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛

13、、集體談判、對就業(yè)立法建議、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝員工溝通與通與參與參與1、員工合理化建議與員工參與管理、員工合理化建議與員工參與管理2、人事申訴與員工基本權(quán)益保障、人事申訴與員工基本權(quán)益保障3、員工滿意度、忠誠度、信任度調(diào)查、員工滿意度、忠誠度、信任度調(diào)查4、內(nèi)部客戶資源管理、內(nèi)部客戶資源管理5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識與信息共享平臺建設(shè)、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識與信息共享平臺建設(shè)組織變組織變革與員革與員工關(guān)系工關(guān)系1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案2、裁員與員工心理調(diào)適、裁員與員工心理調(diào)適3、危機管理與人力資源

14、應(yīng)急方案、危機管理與人力資源應(yīng)急方案4、組織變革與文化整合、組織變革與文化整合5、企業(yè)沖突管理、企業(yè)沖突管理人力資源職能管理的功能模塊培訓開培訓開發(fā)規(guī)劃發(fā)規(guī)劃1目標體系設(shè)計、分層分類的培訓體系設(shè)計目標體系設(shè)計、分層分類的培訓體系設(shè)計 2規(guī)劃草案、預算規(guī)劃草案、預算培訓開培訓開發(fā)組織發(fā)組織實施實施1教學方案、教材、師資教學方案、教材、師資2培訓開發(fā)基地建設(shè)管理培訓開發(fā)基地建設(shè)管理3培訓效果評估培訓效果評估管理者管理者能力開能力開發(fā)和評發(fā)和評價價1管理繼承人計劃管理繼承人計劃2管理者任職資格設(shè)計考察管理者任職資格設(shè)計考察3管理者能力評價、潛能開發(fā)管理者能力評價、潛能開發(fā)4管理者培訓開發(fā)組織實施管理

15、者培訓開發(fā)組織實施變革與變革與職業(yè)生職業(yè)生涯規(guī)劃涯規(guī)劃1組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2組織變革計劃制定組織變革計劃制定（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案）（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案） 3員工職業(yè)生涯設(shè)計指導員工職業(yè)生涯設(shè)計指導l牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制l基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)l機制、制度、流程、技術(shù)l價值評價與價值分配（考核與薪酬）l文化管理2、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)要點1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

16、四大支柱l制度：制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威科學化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威l機制：機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制l流程：流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系心流程的關(guān)系l技術(shù)：技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力

17、資源開發(fā)與管理的效率人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點2：人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力壓力拉力拉力控制力控制力推動力推動力人力資源管理的四大機制一、牽引機制: 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的企業(yè)的文化與價值觀體系文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標準職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系指標體系 、

18、培訓開發(fā)體系培訓開發(fā)體系 。人力資源管理的四大機制二、激勵機制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。授權(quán)系統(tǒng)。 人力資源管理的四大機制三、約束機制所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核

19、心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。（1）以）以KPI指標體系為核心的績效管理體系指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則）員工基本行為規(guī)范與員工守則 人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)

20、的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗制度）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、 人員分流制度人員分流制度) 要點要點3 3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值評價、價值分配（考核與薪酬）創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值基于人才價值本位的價值評價機制與

21、工具評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖企業(yè)人力資源價值鏈圖要點4：人力資源管理的最高境界是文化管理l他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）他律管理到自律管理（自

22、我開發(fā)與管理）l雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè)約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約與員工的心理契約. .l文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。同步成長。經(jīng)營人才經(jīng)營人才人力資本增值人力資本增值吸納功吸納功能能開發(fā)功能開發(fā)功能激勵功激勵功能能維系功能維系功能招募與配置管理招募與配置管理考核與薪酬管理考核與薪酬管理培訓與開發(fā)管理

23、培訓與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理溝通與勞資關(guān)系管理基于戰(zhàn)略的人力資基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)培訓與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核指標與績效考核系統(tǒng)系統(tǒng)基于勝任能力的潛基于勝任能力的潛能評價系統(tǒng)能評價系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略基于流程基于流程面向市場權(quán)責明確權(quán)責明確組組 織織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖

24、培訓方法培訓方法提供個性素質(zhì)標準提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評評方方法法調(diào)資漲薪依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力測測評評內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓培訓制度制度培訓開發(fā)系統(tǒng)培訓開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管測評管理辦法理辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標指標考核標準考核標準考核評價系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標準標準考試認證考試認證考試認證方法考試認

25、證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責確依據(jù)職責確立職位標準立職位標準職位職位說明書說明書任職資格任職資格標準標準任職資格任職資格等級制度等級制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評為評價系價系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責職責分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標級標準準職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計劃計劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級薪酬等級確定依據(jù)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進入進入培訓培訓調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃計劃規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源管理4種新角色(IPMA 素質(zhì)模型素質(zhì)模型)人事管人事管理專家理專家業(yè)務(wù)伙伴業(yè)

26、務(wù)伙伴變革推動者變革推動者領(lǐng)導者領(lǐng)導者IPMA人力資源素質(zhì)模型 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標了解組織的使命和戰(zhàn)略目標 熟悉人事管理法規(guī)熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法政策，管理流程和方法 了解客戶和企業(yè)了解客戶和企業(yè)(組織組織)文化文化 了解公立組織的運作環(huán)境了解公立組織的運作環(huán)境 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤 了解業(yè)務(wù)程序了解業(yè)務(wù)程序, 能實施變革以提高效率和效果能實施變革以提高效率和效果 了解團隊行為了解團隊行為 具有良好的溝通能力具有良好的溝通能力 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內(nèi)部環(huán)境具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內(nèi)部環(huán)境 平衡相互競爭的價

27、值平衡相互競爭的價值 具有運用組織建設(shè)原理的能力具有運用組織建設(shè)原理的能力 IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)） 理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維 在人力資源管理中運用信息技術(shù)在人力資源管理中運用信息技術(shù) 具有分析能力具有分析能力,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 有能力設(shè)計并貫徹變革進程有能力設(shè)計并貫徹變革進程 能運用咨詢和談判技巧能運用咨詢和談判技巧,有解決爭端能力有解決爭端能力 具有建立信任關(guān)系的能力具有建立信任關(guān)系的能力 具有營銷及代表能力具有營銷及代表能力 具有建造共識和同盟的能力具有建造共識和同盟的能力 展示為顧客服務(wù)的趨向展示為顧客服務(wù)的趨向 提倡正直品質(zhì)提

28、倡正直品質(zhì),遵循符合職業(yè)道德的行為遵循符合職業(yè)道德的行為 理解理解,重視重視,并促進員工的多元性并促進員工的多元性 人力資源管理新角色定義角色角色行為行為結(jié)果結(jié)果戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的變革的推動者推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)

29、務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程專專家家華夏基石人力資源管理角色模型領(lǐng)導者角色領(lǐng)導者角色專家角色專家角色知識管理知識管理業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴員工服務(wù)員工服務(wù)變革管理變革管理戰(zhàn)略與決策人力資源政策與策略領(lǐng)導與領(lǐng)導力培育素質(zhì)模型人才評價診斷技術(shù)招聘與配置職位分析創(chuàng)新管理學習型組織e目標管理團隊管理業(yè)務(wù)流程員工輔助計劃(EAP)沖突管理員工溝通勞動關(guān)系人才信用與道德管理并購重組裁員管理人力資源會計組織設(shè)計危機管理文化整合薪酬與激勵績效與績效管理規(guī)劃與策略培訓與開發(fā)人力資源管理者角色模型魚骨圖人才流動與知識流失管

30、理知識與信息共享系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)與管理組織變革程序與方法外部專家管理（外包） 企業(yè)人力資源管理的責任承擔：企業(yè)人力資源管理的責任承擔： 企業(yè)人力資源管理不僅僅企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。事情，也是全體管理者及全體員工的責任。人力資源部門人力資源部門的角色與責任的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的

31、制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員直線管理人員的角色與責任的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的高層管理者的角色與責任角色與責任高層從大局著眼把握未來

32、人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導團隊的建設(shè)者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。導團隊的建設(shè)者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與員工自我開發(fā)與管理的責任管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨

33、團隊跨職能的合作人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責任承擔圖企業(yè)人力資源管理責任承擔圖中國企業(yè)人力資源管理的典型問題中國企業(yè)人力資源管理的典型問題l冗員與人才短缺（競爭淘汰，冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制人才退出機制, ,工作輪換工作輪換）l新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部空降部隊與地面部隊的矛盾（重建隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配企業(yè)的價值評級、價值分配體系）體系）l超前理念與人力資源推進系超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾統(tǒng)滯后的矛盾l理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的

34、矛盾（貨幣資本與人力資本的矛（貨幣資本與人力資本的矛盾）盾）l績效考核體系的困惑績效考核體系的困惑l富有競爭力的薪酬體系富有競爭力的薪酬體系( (水平水平與結(jié)構(gòu)的困惑與結(jié)構(gòu)的困惑) )l職業(yè)通道狹窄職業(yè)通道狹窄( (人才價值本位人才價值本位與官本位的矛盾與官本位的矛盾) )l知識型員工的管理知識型員工的管理l經(jīng)營者的激勵與約束（不能、經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）不為、不法、不續(xù)）l職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠l人力資源開發(fā)的困惑人力資源開發(fā)的困惑( (學習專學習專業(yè)戶業(yè)戶 溝通專業(yè)戶溝通專業(yè)戶 培訓專業(yè)培訓專業(yè)戶戶 會議專業(yè)戶會議專業(yè)戶) )l 2/82/8矛盾矛盾,

35、,黨企矛盾黨企矛盾l經(jīng)理人員的激勵與經(jīng)理人員的激勵與MBOMBO杠桿收杠桿收購購理論與實踐的探索理論與實踐的探索企業(yè)人力資源管理各個系統(tǒng)面臨的問題及其解決方案 一一、基于戰(zhàn)略的人力資源基于戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃1.什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和范圍是什么？人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實價值何在？2.人力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、行動執(zhí)行層），其核心焦點是什么？3.人力資源規(guī)劃有什么樣的技術(shù)體系，操作流程和方法？4.人力資源規(guī)劃如何與其他職能對接？1、人力資源盤點技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性分析技術(shù)2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃3、核心人才隊伍規(guī)劃（管理團隊，研發(fā)團

36、隊，營銷團隊）4、人力資源總量編制規(guī)劃l和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設(shè)計模型5、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃技術(shù)l和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計模型6、人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃技術(shù)l和君創(chuàng)業(yè)員工任職能力規(guī)劃技術(shù)1 1、人力資源盤點技術(shù)、人力資源存量、人力資源盤點技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術(shù)與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術(shù)要點：q人才定義、人才分層分類與人才存量盤點q基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位分析（戰(zhàn)略組織職位），識別未來需求q基于戰(zhàn)略的人才需求標桿：外部導向型標桿、內(nèi)部導向型標桿q人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析q外部勞動力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類

37、的市場人才稀缺性程度分析q人才總量與結(jié)構(gòu)分析（識別短缺與過剩）、人才結(jié)構(gòu)變動趨勢分析2 2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道行政晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道研發(fā)晉升通道2 2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（2）職類、職種的劃分職類職類職種職種資格資格級別級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行行政政管管理理管管理理工工程程財財經(jīng)經(jīng)人人力力資資源源ITIT技技術(shù)術(shù)采采購購事事務(wù)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售營營

38、銷銷策策劃劃研研發(fā)發(fā)檢檢驗驗工工藝藝技技術(shù)術(shù)工工程程技技術(shù)術(shù)維維修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工輔輔助助工工5級級4級級3級級2級級1級級XXX個職位3 3、核心人才規(guī)劃、核心人才規(guī)劃l核心人才規(guī)劃步驟 1、依據(jù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺的核心人才 輔助人才輔助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才稀缺性稀缺性 X 戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性Y核心人才規(guī)劃步驟核心人才規(guī)劃步驟2、企業(yè)核心人才盤點，檢視企業(yè)所擁有的核心人才是否能滿足企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對核心人才的需求（數(shù)量差異、能力差異與結(jié)構(gòu)欠缺）3、外部勞動力市場相應(yīng)人才的稀缺狀況及內(nèi)部人才提升速

39、度與成長速度比較，確定核心人才隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)的匹配狀況4、核心人才總量、結(jié)構(gòu)與提升的系統(tǒng)規(guī)劃5、核心人才隊伍建設(shè)策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心人才培養(yǎng)規(guī)劃、核心人才保留規(guī)劃、核心人才激勵規(guī)劃 職能域崗位驅(qū)動因素定額經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)企業(yè)發(fā)展特點描述不同階段主業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)特點主流程崗位編制輔助崗位編制組織機構(gòu)儲備要求管理幅度中高層管理人員編制方法一：比例關(guān)系方法二：控制總?cè)藬?shù)方法三：控制工資總額OBJECT企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4 4、 和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設(shè)計模型和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設(shè)計模型組織定編操作流程組織定編操作流程主業(yè)務(wù)流程崗位主業(yè)務(wù)流程崗位輔助業(yè)務(wù)流程崗位輔助業(yè)務(wù)流程崗位部分一線崗

40、位嚴格定編部分一線崗位嚴格定編崗位數(shù)量崗位數(shù)量管理幅度管理幅度組織動態(tài)組織動態(tài)演化模型演化模型中層管理崗位設(shè)置中層管理崗位設(shè)置成員企業(yè)定編方案成員企業(yè)定編方案勞動生產(chǎn)率模型勞動生產(chǎn)率模型印證印證部分一線崗位不能嚴格定編部分一線崗位不能嚴格定編驅(qū)動量驅(qū)動量數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展階段發(fā)展階段人力資源數(shù)據(jù)庫及對人力資源數(shù)據(jù)庫及對現(xiàn)有崗位的盤點分析現(xiàn)有崗位的盤點分析成員企業(yè)人力資源需求成員企業(yè)人力資源需求1、什么能定？什么不能定？、什么能定？什么不能定？2、什么該定？什么不該定？、什么該定？什么不該定？5、和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計模型企業(yè)的核心能力管理類管理服務(wù)類市場營銷類技術(shù)類作業(yè)類。

41、職類經(jīng) 營執(zhí) 行. . . .管理監(jiān)督商 務(wù). . . .營銷支持財 經(jīng). . . .人力資源計劃統(tǒng)計文化管理研發(fā). . . .現(xiàn)場技術(shù)質(zhì)檢質(zhì)保專項技術(shù)技工. . . .輔助工。職種職位職位體系能力相對穩(wěn)定能力靈活變化任職資格素質(zhì)模型知識與經(jīng)驗技 能技能要素1技能要素2技能要素n技能標準1技能標準2技能標準n績效標準n素質(zhì) 規(guī)劃個性特征價值觀動機6 6、和君創(chuàng)業(yè)任職能力規(guī)劃技術(shù)、和君創(chuàng)業(yè)任職能力規(guī)劃技術(shù)二、以素質(zhì)模型為核心的二、以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（勝任能力）潛能評價系統(tǒng)（勝任能力）1.對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？2.在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高

42、低到底是由什么決定的？3.如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？4.如何全面地認識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？5.企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？6.如何組建高績效的工作團隊？如何設(shè)計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？7.建立素質(zhì)模型的流程及技術(shù)實施怎樣的？素質(zhì)模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應(yīng)用？1、對素質(zhì)的探討和理解2、素質(zhì)的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質(zhì)與素質(zhì)辭典的編制技術(shù)4、分層分類的員工素質(zhì)模型及其應(yīng)用（研發(fā)、生產(chǎn)、基礎(chǔ)、管理、市場素質(zhì)模型）5、素質(zhì)評價技術(shù)及其應(yīng)用（關(guān)鍵事件訪談技術(shù)）素質(zhì)是在特定的工作崗位和組

43、織環(huán)境中決定工作績效的個人特征。意愿行動結(jié)果個性、價值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度素素 質(zhì)質(zhì)素質(zhì)冰山模型素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機行 為 素 質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認同個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導和決定一個人的外在行動素質(zhì)洋蔥模型素質(zhì)洋蔥模型Skills 技能Self-Im

44、age 自我形象Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性個性/ /動機動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得高績效與素質(zhì)特征（華為公司）高績效與素質(zhì)特征（華為公司）類別類別崗位對員工的要求崗位對員工的要求需求模型需求模型測量工具測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強一個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）個人影

45、響需求的強度應(yīng)高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表素質(zhì)辭典素質(zhì)辭典目標與行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認知族自我概念族 成就導向（ACH） 主動性（INT） 人際理解力（IU） 客戶服務(wù)（CSO） 影響力（IMP） 關(guān)系建立（RB） 培養(yǎng)人才（DEV） 團隊合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業(yè)知識技能（EXP） 自信（SCF） 適應(yīng)性（FLX） A.-1-5B.-1-5分級定義典型行為素質(zhì)辭典與企業(yè)素質(zhì)素質(zhì)模型素質(zhì)辭典與企業(yè)素質(zhì)素質(zhì)模型通用素質(zhì)領(lǐng)導力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通 用 素 質(zhì)營銷財務(wù)管理生 產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)A 企業(yè)素

46、質(zhì)模型B 企業(yè)素質(zhì)模型C 企業(yè)素質(zhì)模型D 企業(yè)素質(zhì)模型 素質(zhì)詞典與企業(yè)素質(zhì)模型的關(guān)系素質(zhì)詞典與企業(yè)素質(zhì)模型的關(guān)系素質(zhì)詞典通用素質(zhì)：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有A A企業(yè)素質(zhì)模型企業(yè)素質(zhì)模型素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用素質(zhì)模型評估與確認2素質(zhì)模型的應(yīng)用3素質(zhì)研究與開發(fā)1 選定職位 選擇績優(yōu)人員 行為事件訪談 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 提煉素質(zhì)項目 描述素質(zhì)特征 建立素質(zhì)模型 對素質(zhì)模型進行評估與驗證 選擇標桿企業(yè)進行比較 確認素質(zhì)模型 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 人員甄選調(diào)配 績效管理 薪酬管理 培訓開發(fā) 職業(yè)生涯規(guī)劃 繼任者計劃戰(zhàn) 略素質(zhì)模型的建立與開發(fā)素質(zhì)模型的建立與開發(fā)明確績

47、優(yōu)標準甄選績優(yōu)員工與一般員工選定研究職位任務(wù)要項分析劃分績優(yōu)員工與一般員工兩個對照組，進行行為事件訪談（BEIs）。信息整理與分類編碼建立素質(zhì)模型素質(zhì)研究與開發(fā)1 選定職位 選擇績優(yōu)人員 行為事件訪談 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 提煉素質(zhì)項目 描述素質(zhì)特征 建立素質(zhì)模型開發(fā)素質(zhì)模型所關(guān)注的信息開發(fā)素質(zhì)模型所關(guān)注的信息關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（氣質(zhì)、個性等）思維方式及技能有所不同關(guān)注行為的結(jié)果有所不同情緒控制能力有所不同 績優(yōu)人員與一般人員的差異 分層分類的員工素質(zhì)模型（示例）分層分類的員工素質(zhì)模型（示例）管理能力（領(lǐng)導、授權(quán)、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理

48、突發(fā)事件的能力優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的素質(zhì)優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應(yīng)具備的素質(zhì)創(chuàng)新能力解決復雜問題的能力分析與動手能力與人合作的能力溝通能力表象的潛在的 誰合適？做什么？ 影響力 人際理解力 成就導向 歸納思維 成就導向 演繹思維 影響力 人際理解力素質(zhì)模型示例素質(zhì)模型示例優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理的素質(zhì)模型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)模型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)模型素質(zhì)評價技術(shù)及其應(yīng)用素質(zhì)評價技術(shù)及其應(yīng)用建立素質(zhì)模型開發(fā)潛能評價的工具與方法實施潛能評價 歸納整理被評者的素質(zhì)分析結(jié)果； 將結(jié)果應(yīng)用于以 有效開發(fā)與利用核心人才為目標的人力資源管理各環(huán)節(jié)。 選擇與使用合適的工具與方法； 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應(yīng)的方法與

49、技術(shù)，并為員工答疑解惑。 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進而素質(zhì)定義。 依據(jù)特定的流程開發(fā)并構(gòu)建各職類職種的素質(zhì)模型。 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準開展一系列人力資源管理活動；目 標 驅(qū)動人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。三、以任職資格為核心的三、以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)職業(yè)化行為評價系統(tǒng)1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效？2、任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關(guān)系是什么？3、如何制定任職資格標準？4、如何進行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標準？1、任職資格標準的編制技術(shù)2、

50、職業(yè)化行為能力的編制技術(shù)3、企業(yè)員工職業(yè)化的推進系統(tǒng)建設(shè)產(chǎn)品行銷線職業(yè)資格標準行為標準示例（管理類、銷售類、秘書）素質(zhì)模型1- 知識與經(jīng)驗2- 技能3- 素質(zhì)4- 行為知識與經(jīng)驗1技 能2潛能3行 為4q q q q q 1-學歷背景 2-廣度與深度q 的互補性q 1- 人際關(guān)系技能 2- 解決問題的能力(A) 3- 協(xié)作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 學習能力(A) 6- 其他特殊技能是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動的成功行為的總和。相同或相似性任職資格任職資格任職資格能力標準行為標準界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成

51、功地完成所承擔業(yè)務(wù)活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為要項1行為要項2行為要項3行為標準項1行為標準項2行為標準項3基于職業(yè)化行為的任職資格標準基于職業(yè)化行為的任職資格標準任職資格標準開發(fā)思路任職資格標準開發(fā)思路2、業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)分析4、業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)深度要項深度要項3、流程分析、流程分析技能要項技能要項行為模塊與行為模塊與行為要項分級行為要項分級5、標準定稿、標準定稿關(guān)鍵行為模塊關(guān)鍵行為模塊于行為要項于行為要項1、主管訪談、主管訪談工作工作指導思想指導思想級別角色定義級別角色定義行為標準行為標準知識點知識點各級別各級別任職資格標準任職資格標準級

52、別角色定義（通用）級別角色定義（通用）級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過；在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗，這種經(jīng)驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整個體系的了解是局部的，并對整個體系各個組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導下從事一些單一的、局部的工作； 不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務(wù)主體）具有基礎(chǔ)的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實踐；能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但

53、這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當指導的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨立運作的經(jīng)驗能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進行的，工作的進度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。角色定義（通用）續(xù)角色定義（通用）續(xù)級別角色定義三級（業(yè)務(wù)骨干）具有全面的良好的知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對相關(guān)領(lǐng)域的知識有相當?shù)牧私?；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；能夠預見工作中的問題并能及時解決之；對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關(guān)性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進行優(yōu)化，并解決

54、復雜問題；可以獨立地、成功地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導他人工作。四級（專家）在本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域具有精通、全面的知識和技能，對與本專業(yè)相關(guān)的其它領(lǐng)域也有相當程度的了解；對本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應(yīng)的解決方案；能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，從而推動和實施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復雜的、重大的問題；可以指導本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行；能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相吻合。五級（高級專家、業(yè)務(wù)權(quán)威）具有博大精深的知識和技能；業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起

55、者；調(diào)查并解決需要大量的復雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法；可以指導整個體系的有效運作；能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。任職資格標準結(jié)構(gòu)任職資格標準結(jié)構(gòu)資格標準技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備知識專業(yè)經(jīng)驗與成果技能標準技能標準技能標準職業(yè)化行為標準編制技術(shù)（）職業(yè)化行為標準編制技術(shù)（）職業(yè)行為規(guī)范職業(yè)行為規(guī)范研研發(fā)發(fā)制制造造營營銷銷客戶客戶滿意滿意客戶客戶需求需求成功行為成功行為成功行為成功行為成功行為成功行為職能管理職能管理職業(yè)化行為標準編制技術(shù)（）職業(yè)化行為標準編制技術(shù)（）工作工作模塊模塊列表列表關(guān)鍵業(yè)績指標

56、業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展是否為短板關(guān)鍵工作模塊02關(guān)鍵工作模塊03關(guān)鍵工作模塊04關(guān)鍵工作模塊01專業(yè)技能必備知識能力標準專業(yè)經(jīng)驗/成果行為標準評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價結(jié)果任職資格水平的測定任職資格水平的測定七、企業(yè)績效評價與績效管理七、企業(yè)績效評價與績效管理1.企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。2.績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應(yīng)的責任3.績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確4.組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效

57、、個人績效的聯(lián)動。5.績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導。6.一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引7.不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全8.績效管理成為獎金分配的手段9.績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮 1、組織、團隊、個人績效的素質(zhì)模型、KPI設(shè)計的三種思路、KPI設(shè)計技術(shù)的綜合運用、KPI與績效管理體系、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學習性組織個人個人團隊團隊組織的績效組織的績效（知識，技能（知識，技能&才干）才干）（團隊

58、知識，技（團隊知識，技能能&才干）才干）（人力資源（人力資源/技術(shù)技術(shù)/組組織結(jié)構(gòu)資源）織結(jié)構(gòu)資源） （方式（方式/方法）方法）（共享價值觀、信（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）念、態(tài)度和行為）（團隊合作）（團隊合作）利潤率；客戶滿利潤率；客戶滿意程度；市場份意程度；市場份額額 結(jié)果：數(shù)量結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收生產(chǎn)率；收益率益率個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效KPI設(shè)計的三種思路設(shè)計的三種思路1、外部導向法標桿基準法指指標標X XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例標桿基準法示例標桿基準法（標桿基準法（Benchmar

59、king)lBenchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應(yīng)用這種最佳標桿的過程。l標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建

60、行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。標桿基準化的操作程序標桿基準化的操作程序(續(xù)續(xù)1)第二，標桿企業(yè)的被瞄準領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵